Страна советов Выпуск 1 | 2008


Анастасия саломеева

Тема нашей новой «Страны советов» — лояльность персонала.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Сегодня, в период инфляции зарплат, лояльность персонала чрезвычайно снизилась: сотрудники с легкостью переходят из одной компании в другую, если им предлагают несколько большую сумму вознаграждения. Как формировать кадровый корпус компании в этих условиях?
2. Как в такой ситуации обеспечить сохранность ноу-хау и коммерческой тайны: клиентской базы, эксклюзивных технических и маркетинговых решений и т. д.?
3. Может ли служить спасением создание иерархических прав и привелегий сотрудников?
4. Насколько здесь способны помочь методы командообразования, программа «Компания — единая семья», которая развивает у сотрудников не только материальную мотивацию?
5. Какие инструменты трудового права вы используете в борьбе с нелояльностью?
6. Какие типичные ошибки совершают предприниматели в борьбе с нелояльностью и как их избежать?

Анжела ФЕДОРЧЕНКО, директор по маркетингу компании АСВТ:

1. Мне представляется, что практически каждый второй соискатель в процессе поиска нового места работы ревностно оценивает объем и компоненты нематериальных компенсаций. В большинстве компаний базовые опции социального пакета включают в себя медицинскую страховку, оплату связи, иногда — транспортные расходы или доплату на питание. Среди дополнительных опций компенсационного пакета — оформление льготных путевок в дома отдыха, санатории, детские лагеря; туристические выезды за счет фирмы; оплата занятий фитнесом; оплата программ обучения персонала; предоставление кредитов и пр.
Можно сказать, что опции социального пакета — это своего рода привилегии, которые демонстрируют сотруднику его значимость для предприятия. От правильного решения HR-специалиста часто зависит, насколько стабилен будет кадровый корпус компании. Для повышения мотивации персонала эффективнее увеличить объем нематериальных компенсаций, чем поднять заработную плату на небольшую сумму. Например, фитнес — очень модная тенденция, которой придерживаются многие компании, обходится в 15—25 тыс. руб. в год на сотрудника и в психологическом плане очень позитивно влияет на персонал, однако повысь работодатель зарплату на
2 тыс. руб. в месяц — это может
показаться оскорбительным.
2. Обеспечение защиты информации и экономической безопасности подразумевает не только наличие четко сформулированных политик безопасности, но и контроль за их исполнением и проведением всего комплекса необходимых мероприятий. Как правило, эти функции возлагаются на службу безопасности предприятия.
3. Мне представляется, что нерационально усиливать привилегиями сложившуюся иерархическую структуру предприятия. Что касается ранжирования сотрудников по степени доступа к тем или иным ресурсам предприятия, то оно необходимо.
4. Совместный корпоративный отдых крайне положительно влияет на внутрикорпоративный климат компании. Такие акции позволяют развить единство и позитивные межличностные отношения. Следует особо отметить корпоративные программы отдыха и обучения, так называемые team building, справедливо причисляемые HR-специалистами к числу наиболее интересных мероприятий, способствующих повышению квалификации работников и одновременно установлению дружественных отношений в коллективе. Кстати, в таком неформальном общении на выездных корпоративных мероприятиях руководителям проще определить лояльность сотрудников.
5.
6. Один из явных показателей нелояльности — высокая текучесть кадров. Особенно неприятно, когда сотрудник, в обучение которого было вложено много сил и средств, уносит полученные знания в другую компанию. Именно из-за боязни вырастить высококвалифицированного специалиста для конкурента предприниматели иногда опасаются инвестировать в профессиональный рост персонала.
Эта медаль имеет две стороны. Сотрудник, не видя перед собой перспектив развития и карьерного роста, также становится нелояльным, и управлять им гораздо сложнее. Вероятно, HR-специалистам следует разрабатывать достаточно прозрачные и логически выстроенные долгосрочные программы профессионального и карьерного роста персонала, которые позволят действительно ценным сотрудникам знать перспективы роста и увеличения заработной платы.

Роман САФРОНОВ, директор по персоналу компании «Энвижн Груп»:

1. Постоянно гнаться за совершенствованием условий работы и повышением зарплаты сотрудникам для работодателя невыгодно. Это приводит к увеличению издержек и, как следствие, к снижению конкурентоспособности компании. На мой взгляд, ущерб из-за ухода сотрудников можно минимизировать, если формировать кадровый состав таким образом, чтобы число ключевых специалистов было минимальным. Это достигается формализацией и оптимизацией бизнес-процессов, когда знания и технологии не сосредоточены в голове одного человека, а описаны и доступны всем. Тогда новому работнику будет проще разобраться в процессах компании и он быстро вольется в производственный процесс.
2. Частично это можно решить так, как я сказал, отвечая на первый вопрос. Кроме того, сейчас ужесточилось законодательство по защите коммерческой тайны и интеллектуальной собственности, и если правильно оформлять все документы, то всегда будут основания привлечь бывшего сотрудника к уголовной или административной ответственности в случае разглашения им коммерческой или иной охраняемой законом тайны. К сожалению, во многих компаниях либо чрезвычайно легкомысленно относятся к сохранности коммерческой тайны, либо, наоборот, чинят такие препятствия, которые существенно усложняют производственный процесс. Помимо законодательно установленных мер, я бы отметил и проведение разъяснительной работы с сотрудниками на тему «что такое хорошо, а что такое плохо», поскольку далеко не все знают и понимают важность вопросов сохранности тайны.
3. На мой взгляд, права и привилегии существенно не решают эту проблему. Ведь мотивация строго индивидуальна для каждого сотрудника, как и потребности. Кроме того, если говорить о привилегиях, то в большинстве случаев это материализованный доход. То есть можно платить сотруднику больше на 500 у. е., а он уже сам выберет для себя ту или иную услугу. Помните, как несколько лет назад в стране проводилась монетизация льгот, когда льготы заменялись выплатами? Многие программы привилегий неэффективны как для компании, так и для сотрудников. Кому-то актуально иметь медицинскую страховку, кто-то с удовольствием заменил бы ее на оплату фитнеса и т. д. Не случайно сейчас многие компании переходят на предоставление льгот по принципу кафетерия.
4. Командный подход возможен только в маленьких компаниях, так называемых семейных. В крупных он не работает. Где вы в нашей стране найдете 300 или 3 тыс. единомышленников? В условиях дефицита кадров это нереально и даже вредно, на мой взгляд. Вспомните, чем в мировой истории заканчивались «идейные» подходы? Устранением инакомыслящих. При том, что в остальном к ним претензий не было, они мыслили по-другому. В нестандартных подходах, в наличии разных идей у сотрудников — сила любой компании. Наоборот, я старался бы в любой организации формировать максимально широкий спектр воззрений и подходов к работе. Многие успешные руководители и специалисты добились прекрасных результатов именно благодаря тому, что они работали самостоятельно. Хотя, конечно, есть и примеры, когда командный подход оказывался эффективен. Главное, чтобы программа «Компания — единая семья» или другие подобные ей, не были заменой адекватной оплаты труда персонала. К сожалению, в последнее время есть множество случаев, когда при введении в компаниях таких программ сотрудникам говорили примерно следующее: «Мы платим вам меньше, потому что вы работаете за идею. Мы же команда!»
5. Трудовое право не предусматривает мер по борьбе с нелояльностью. И бороться с ней, на мой взгляд, не нужно. Нужно знать и оценивать риски от нелояльности тех или иных сотрудников. Это способствует пониманию работодателем того, что ему нельзя делать, чтобы сотрудник не уволился.
Не следует также путать понятия «нелояльность» и «разглашение коммерческой тайны».
6. Основная ошибка — непонимание сути этой проблемы, непонимание причин нелояльности и ее последствий. Существует же пословица — «Знание — сила». Надо разбираться, анализировать ситуацию в компании, систематизировать информацию и на основе этого принимать меры. Многие занимаются «пожаротушением»: есть проблема — решаем, а то, что проблема нелояльности может касаться всех сотрудников компании, — этого руководители нередко стараются не замечать.

Татьяна БИЧЕНКОВА, заместитель HR-директора компании LETA IT Company:

1. У нас вопрос лояльности персонала находится в ведении руководителей департаментов. Они и определяют политику материального и нематериального стимулирования. Так, у технических специалистов в большей степени востребовано получение узкоспециализированных знаний в предметных областях, а у сотрудников отдела продаж основной стимул — повышение личной финансовой прибыли. На уровне руководства компании решаются вопросы беспроцентных кредитов и займов, бонусного вознаграждения по итогам финансового года, создания корпоративных учебных центров. Принцип LETA IT Company — чем дольше сотрудник остается частью компании, тем большую ценность он для нее представляет.
2. Сохранение коммерческой тайны — наша профессия. Каждый новый сотрудник, ознакомившись с корпоративным кодексом, подписывается под тем, что все, чем располагает компания, включая то, что будет создано за время его работы здесь, является конфиденциальной информацией. При этом сотрудник получает доступ лишь к той информации, с которой ему предстоит работать. Съемные носители информации запрещены, пользование Интернетом ограничено, все без исключения исходящие почтовые сообщения могут быть прочитаны. Кроме того, мы запрещаем самостоятельную установку любых программ.
3.
4. Методы командообразования, безусловно, эффективны, и здесь главным козырем выступает правильное определение мотивации человека к труду. Материальная сторона вопроса важна лишь на первых порах, при вхождении в команду, дальнейшая же лояльность персонала повышается путем нематериальной стимуляции. Каждый работник чувствует свою значимость для компании, когда к его мнению прислушиваются, дают определенную самостоятельность действий при решении поставленных задач. Также повышают лояльность проведение командообразующих корпоративных мероприятий, в которых принимают участие все сотрудники, независимо от ранга и «сферы влияния».
5. В зависимости от характера работы человека мы используем следующие инструменты трудового права: соглашение о конфиденциальности информации (применительно ко всем сотрудникам компании), договор о материальной ответственности (в отношении тех работников, чья сфера деятельности предполагает финансовую ответственность, что прописано в трудовом договоре). В силу того что реализация большинства проектов нашей компании проходит на территории заказчика, каждый их участник подписывает дополнительные соглашения.
6. Как показывает практика, нематериальное стимулирование персонала повышает лояльность. Но, к сожалению, многие в этом вопросе, что называется, перегибают палку. Например, перед тем как отправить сотрудника на дополнительное обучение, с ним подписывают приложение к трудовому договору, согласно которому тот обязуется по окончании обучения отработать в компании определенный период времени.
Последствия такой политики могут быть плачевными, поскольку зачастую сотрудник готов покинуть компанию сразу после завершения данного срока. Камнем преткновения служат иногда и корпоративные мероприятия, когда человека могут
оштрафовать за то, что, выразив свое желание присутствовать, он потом по каким-либо причинам не появляется на нем. Один из главных факторов, оказывающих крайне негативное воздействие на лояльность персонала, — это более высокий уровень зарплат, предлагаемый новым сотрудникам, по сравнению с тем, что имеют уже работающие в компании.

Александр ГРОМЦЕВ, руководитель дирекции персонала федеральной сети «Вестер»:

1. Большинство современных теорий мотивации сходятся в одном — деньги не должны быть основным инструментом в создании мотивации сотрудника. Наиболее точно суть современного подхода к этой проблеме отражает П. Друкер: «Мотивация — готовность работника приложить значительные усилия для достижения целей организации и в результате иметь возможность удовлетворить определенные индивидуальные потребности. Насколько бы авторитарной ни являлась организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности своих членов и делать это по отношению к ним как к индивидам».
При формировании кадрового корпуса сотрудников необходимо помнить, что, помимо денежного вознаграждения и хороших условий работы, большинство людей заинтересованы в удовлетворении еще и других амбиций и потребностей. Речь, в частности, может идти о стремлении к успеху, к осознанию своих достижений, признанию, власти, возможности творческого и делового роста и т. д. Понимание и признание внутренних факторов мотивации, умение разглядеть их в сотрудниках и грамотно ими управлять — все это позволяет эффективно решать проблему мотивации персонала.
Мы динамично развивающаяся структура, и потому любой результативный сотрудник, понимающий и принимающий принципы движения компании вперед, имеет шанс сделать карьеру. Это один из
немаловажных аргументов для удержания персонала. Постоянное движение вперед компании и ее персонала — основной залог
процветания.
2. Методов много. Например, единая информационная система 1С, действующая на нашем предприятии и позволяющая четко регламентировать и ограничивать доступ к коммерческой информации в соответствии с полномочиями и правами
доступа.
3. 100% спасения нет. Но это может явиться спасением для компаний, в которых выверена, прочно и надежно работает система грейдированного денежного поощрения.
4. Исходя из опыта развития группы «Вестер», на персонал очень сильно влияют любые корпоративные программы и мероприятия, направленные на помощь их семьям. Так, мощным стимулом является медицинская страховка для сотрудников и членов их семей, беспроцентные кредиты, выделяемые работникам, для нужд семьи и т. п.
5. Право на отдых. Например, корпоративные мероприятия типа круглогодичной спартакиады среди сотрудников группы «Вестер», выезды в выходные дни в дома отдыха, на природу или в места, представляющие культурный интерес.
6. Типичные ошибки — это чрезмерное использование замечаний, предупреждений, выговоров, штрафов, пени, возмещения убытков, снижение премии и годового вознаграждения, задержка выплат заработной платы, перенос отпуска на неудобное время, общественные порицания, угрозы уволить и т. п. Негативные стимулы чаще всего приносят эффект прямо противоположный желаемому. Они острее воспринимаются людьми, требуют ограниченного времени применения и минимальной огласки и должны применяться исключительно в опережающей форме. Каждый работодатель обязан понимать, что отсутствие у персонала лояльности — это прямой сигнал об ошибках в его собственном управлении.

Татьяна ПОНОМАРЕВА, коммерческий директор компании Binatone:

1. Основным фактором, влияющим на лояльность человека к организации, является четко сформулированная и разделяемая сотрудником миссия компании, его личное отношение к ней. А также социальная защищенность работника, прозрачность управленческой политики и доверие к руководству.
2. Как показывает опыт, ни новейшие разработки в области систем безопасности корпоративных данных, ни подписание соглашений о неразглашении коммерческих тайн не могут служить 100-процентной гарантией их сохранности. Основную роль в соблюдении сотрудником обязательств по неразглашению коммерческих тайн играет опять же его личное отношение к компании, уровень его лояльности.
3. На начальных этапах, вероятно, и могут. Но в конечном счете и они не гарантируют сохранности коммерческих тайн организации, поскольку сотрудник в правовом отношении более защищен, нежели компания. Исключением являются, пожалуй, только финансовые и банковские структуры.
4. Хорошие отношения и здоровый психологический климат в коллективе были и остаются важной составляющей формирования лояльности персонала к компании.
И наряду с общеизвестными факторами, такими как возможность личностного, профессионального и финансового роста, климат внутри компании занимает порой лидирующую позицию.
5. —
6.

Наталья ПАНФЕРОВА, директор практики внутрикорпоративных коммуникаций компании «Примум Мобиле»:

1. На самом деле лояльность сотрудников компании не связана вот так, в лоб, с инфляцией заработных плат. Сейчас в нашей стране рынок труда гораздо более развит, сложен и разнообразен, качественно отличается от того, что было, скажем, пять лет назад. В этих условиях сотрудники выбирают для себя ту модель отношений с работодателем, которая им больше подходит. Например, это может быть наемный сотрудник, продающий свой труд тому работодателю, который предлагает лучшие условия. Человек может воспринимать компанию как семью, правда, это уже очень редкий случай, по крайней мере в Москве. Или как партнер, но тогда он требует такого же отношения со стороны компании к себе, в том числе и соответствующий компенсационный пакет. Или же сотрудник вообще считает, что вынужден работать в этой организации, потому что другого варианта нет. Работодатель, кстати, тоже делает свой выбор: какая модель отношений с сотрудниками подходит и интересна именно его компании.
А в общем рецепт прост: надо учитывать интересы сотрудника, планировать возможности развития его карьеры у вас, изначально подбирать людей, которые близки вашей компании по духу и которым она сама интересна.
2. 100-процентных решений здесь нет. В зарубежных компаниях часто используют моральные регуляторы, например в форме этических кодексов. Скажем, некоторые компании обязывают сотрудников не разглашать закрытую информацию о себе, не требуя при этом раскрывать информацию с их предыдущего места работы. Если уж вы расстаетесь с ценным специалистом, обладающим эксклюзивной информацией, то расставайтесь с ним по-хорошему, стремитесь обеспечить так называемую выходную лояльность. Существуют также определенные возможности юридической защиты конфиденциальной информации, их тоже нужно использовать.
3. Привилегии — крайне противоречивая тема. Да, это способ удержания некоторого числа сотрудников. Но подумайте, как вы будете мотивировать и удерживать остальных? Кроме того, он эффективен далеко не для всех людей.
4. Методы командообразования могут помочь, но только при правильном их применении. При излишне навязчивом использовании неформальных игр в принудительном порядке у сотрудников часто складывается впечатление нарушения личного пространства, вмешательства в частную жизнь и эффект может быть обратным. Классический team building в стиле веревочных игр повышает сплоченность и эмоциональную связь с коллективом, а значит, и с работой, но лишь на непродолжительное время. Более длительный эффект могут дать только мероприятия на содержательной основе: деловые игры, совместные решения задач, связанных с жизнью компании.
5.
6. Основная ошибка — насаждение лояльности директивным путем. Но заставить любить из-под палки практически невозможно. И тогда часто случается вторая ошибка — самообман, когда работодатель принимает покорность и скрытый протест за лояльность.