Страна советов


Текст Анастасия Саломеева

Тема нашей очередной «Страны советов» — как управлять дочерними структурами и автономными бизнес-единицами.

На­ши рес­пон­ден­ты от­ве­ча­ли на сле­дую­щие во­про­сы:

1. Ис­поль­зуе­те ли вы ме­тод вы­де­ле­ния ав­то­ном­ных с точ­ки зре­ния биз­нес-про­цес­сов биз­нес-еди­ниц: са­мо­стоя­тель­ных про­ек­тов, групп од­но­род­ных про­ек­тов, функ­цио­наль­ных под­раз­де­ле­ний? Ка­кие за­да­чи по до­хо­дам и рас­хо­дам пе­ред ни­ми ста­ви­те?

2. Как вы управ­ляе­те ре­гио­наль­ны­ми под­раз­де­ле­ния­ми: как фи­лиа­ла­ми или соз­дае­те до­чер­ние ком­па­нии? По­че­му вы пред­по­чли имен­но та­кое
ре­ше­ние?

3. Как фор­ми­ру­ет­ся ко­ман­да в до­чер­них еди­ни­цах? Го­лов­ная ком­па­ния кон­тро­ли­ру­ет толь­ко пер­вое ли­цо или бо­лее ши­ро­кий круг ме­нед­же­ров?

4. Ис­поль­зуе­те ли при­ме­няв­ший­ся в со­вет­ское вре­мя так на­зы­вае­мый ме­тод вто­ро­го сек­ре­та­ря в управ­ле­нии до­чер­ни­ми ком­па­ния­ми?

5. Ка­кой уро­вень фи­нан­со­вой са­мо­стоя­тель­но­сти име­ют у вас «дой­ные ко­ро­вы» и за­ве­до­мо за­трат­ные струк­ту­ры? До ка­кой сте­пе­ни вы бе­ре­те на се­бя от­вет­ст­вен­ность по обя­за­тель­ст­вам ав­то­ном­ных и до­чер­них струк­тур?

6. Ка­кие ти­пич­ные ошиб­ки обыч­но со­вер­ша­ют при управ­ле­нии ав­то­ном­ны­ми и до­чер­ни­ми струк­ту­ра­ми?

Сер­гей МО­ДЕ­СТОВ, ди­рек­тор по ор­га­ни­за­ци­он­но­му раз­ви­тию хол­дин­га «МИ­ЭЛЬ»:

1. Ос­нов­ной ин­ст­ру­мент управ­ле­ния — это бюд­жет­ный про­цесс и за­щи­та бюд­же­та. Со­от­вет­ст­вен­но биз­нес-еди­ни­цы име­ют вы­со­кую сте­пень фи­нан­со­вой са­мо­стоя­тель­но­сти. Фи­нан­со­вое управ­ле­ние про­ис­хо­дит на эта­пе за­щи­ты го­до­во­го бюд­же­та, в рам­ках ко­то­ро­го ста­вят­ся оп­ре­де­лен­ные це­ли как по ко­ли­че­ст­вен­ным по­ка­за­те­лям (при­быль, ва­ло­вый по­ток), так и по ка­че­ст­вен­ным (пла­ни­ру­ет­ся вхо­ж­де­ние в про­ек­ты и т. д.). В те­че­ние го­да идет оцен­ка по­квар­таль­но­го ис­пол­не­ния бюд­же­та и при не­об­хо­ди­мо­сти его кор­рек­ти­ров­ка, так­же осу­ще­ст­в­ля­ет­ся опе­ра­тив­ное управ­ле­ние, свя­зан­ное с воз­ник­но­ве­ни­ем тех или иных про­ек­тов. Это то, что на­зы­ва­ет­ся про­ект­ным биз­не­сом: при по­яв­ле­нии про­ек­та фор­ми­ру­ет­ся его бюд­жет и за­щи­ща­ют­ся его ос­нов­ные эко­но­ми­че­ские по­ка­за­те­ли. По­лу­ча­ет­ся не­кий сим­би­оз: с од­ной сто­ро­ны, про­ект­ное управ­ле­ние, с дру­гой — управ­ле­ние пу­тем бюд­жет­но­го про­цес­са, за­щи­ты, кор­рек­ти­ров­ки и ис­пол­не­ния бюд­же­та.

С точ­ки зре­ния управ­ле­ния функ­цио­наль­ны­ми под­раз­де­ле­ния­ми все дос­та­точ­но про­сто. Есть бюд­жет под­раз­де­ле­ния и про­ек­ты, ко­то­рые оно долж­но реа­ли­зо­вы­вать. Управ­ле­ние про­ис­хо­дит в рам­ках вы­пол­не­ния бюд­же­та и реа­ли­за­ции на­ме­чен­ных про­ек­тов.

2. Мы соз­да­ем до­чер­ние ком­па­нии. По­ми­мо бюд­же­та име­ет­ся биз­нес-план раз­ви­тия дан­ной струк­ту­ры с ка­че­ст­вен­ны­ми по­ка­за­те­ля­ми, то есть стра­те­гия раз­ви­тия биз­не­са. Это по­зво­ля­ет наи­бо­лее опе­ра­тив­но реа­ги­ро­вать на из­ме­не­ния ло­каль­но­го рын­ка и по­лу­чать бо­лее пол­ную и дос­то­вер­ную ин­фор­ма­цию о дея­тель­но­сти биз­нес-еди­ни­цы, а со­от­вет­ст­вен­но и бо­лее чет­ко осу­ще­ст­в­лять ру­ко­во­дство.

3. Го­лов­ная ком­па­ния до­ве­ря­ет биз­нес про­фес­сио­наль­ной ко­ман­де. Это не во­прос кон­тро­ля за од­ним че­ло­ве­ком или не­сколь­ки­ми людь­ми, а во­прос до­ве­рия кон­крет­ным про­фес­сио­на­лам. При­чем обыч­но речь идет не о ка­ком-то от­дель­ном про­фес­сио­на­ле, а о ко­ман­де — не­сколь­ких клю­че­вых ме­нед­же­рах, ко­то­рые со­вме­ст­но от­ве­ча­ют за раз­ви­тие биз­нес-на­прав­ле­ния.

4. Мы не ис­поль­зу­ем этот ме­тод. В биз­нес-еди­ни­цах при­ня­та чет­кая диф­фе­рен­циа­ция функ­ций на про­фес­сио­наль­ной ос­но­ве, ина­че го­во­ря ка­ж­дый от­ве­ча­ет за свою часть биз­не­са и дуб­ли­ро­ва­ния функ­ций внут­ри биз­нес-еди­ниц нет. Это эко­но­ми­че­ски це­ле­со­об­раз­но: го­лов­ная ком­па­ния не за­ин­те­ре­со­ва­на в том, что­бы внут­ри биз­не­сов бы­ли «смот­ря­щие».

С дру­гой сто­ро­ны, учи­ты­вая, что го­лов­ная ком­па­ния до­ве­ря­ет не кон­крет­но­му че­ло­ве­ку, а ко­ман­де, от­ме­тим, что и с управ­лен­че­ской точ­ки зре­ния на­доб­но­сти в дуб­ли­ро­ва­нии функ­ций не воз­ни­ка­ет. Ком­му­ни­ка­ция про­ис­хо­дит на уров­не управ­лен­че­ской ко­ман­ды.

5. Дос­та­точ­но вы­со­кий в рам­ках ут­вер­жден­но­го го­до­во­го бюд­же­та или бюд­же­та про­ек­та. При этом уро­вень фи­нан­со­вой са­мо­стоя­тель­но­сти под­раз­де­ле­ния не за­ви­сит от ста­ту­са под­раз­де­ле­ния — «дой­ная ко­ро­ва» или вен­чур­ный про­ект. Вен­чур­ный про­ект так­же име­ет за­щи­щен­ный биз­нес-план и бюд­жет, и в рам­ках это­го бюд­же­та он впол­не са­мо­стоя­те­лен в при­ня­тии фи­нан­со­вых ре­ше­ний. При­чем как со­сто­яв­ший­ся биз­нес, так и вен­чур­ный про­ект при не­об­хо­ди­мо­сти зна­чи­мых вне­бюд­жет­ных трат долж­ны их обос­но­вать.

6. Дуб­ли­ро­ва­ние функ­ций со сто­ро­ны го­лов­ной ком­па­нии и са­мо­стоя­тель­ных биз­нес-еди­ниц. Это мо­жет ка­сать­ся мар­ке­тин­га, фи­нан­со­вых ас­пек­тов. Я бы на­звал это не ошиб­ка­ми, а ли­бо из­держ­ка­ми кон­тро­ля, ли­бо из­держ­ка­ми са­мо­стоя­тель­но­сти. Со сто­ро­ны го­лов­ной струк­ту­ры это стрем­ле­ние к из­лиш­не­му кон­тро­лю, а со сто­ро­ны биз­нес-еди­ни­цы — стрем­ле­ние к боль­шей са­мо­стоя­тель­но­сти и не­же­ла­ние об­ра­щать­ся в го­лов­ную ком­па­нию в си­туа­ци­ях, ко­гда это, воз­мож­но, бы­ло бы не­об­хо­ди­мо.

Ми­ха­ил ТОР­ЧИН­СКИЙ, управ­ляю­щий парт­нер рек­ру­тин­го­вой ком­па­нии MarksMan:

1. В ап­ре­ле 2007 го­да на­ша ком­па­ния от­кры­ла офис в Кие­ве. Для это­го под­раз­де­ле­ния мы сфор­ми­ро­ва­ли от­дель­ный бюд­жет, а так­же про­пи­са­ли за­да­чи по рас­хо­дам и до­хо­дам. При­ори­тет­ная за­да­ча на се­го­дня — ста­нов­ле­ние офи­са, при­ем на ра­бо­ту ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных со­труд­ни­ков, по­это­му мы не то­ро­пим­ся го­во­рить о до­хо­дах и по­ни­ма­ем, что по­ка ос­нов­ным яв­ля­ет­ся во­прос ин­ве­сти­ций в дан­ный про­ект. Фор­ми­ро­ва­ние но­во­го под­раз­де­ле­ния — это все­гда оп­ре­де­лен­ные за­тра­ты, к ко­то­рым мы го­то­вы и ко­то­рые про­пи­са­ны в на­шем бюд­же­те.

2. За­час­тую рек­ру­тин­го­вый биз­нес пред­по­ла­га­ет парт­нер­ские схе­мы, ко­гда на от­дель­ные про­ек­ты в ка­че­ст­ве парт­не­ра при­вле­ка­ют­ся дру­гие рек­ру­тин­го­вые ком­па­нии. Мы соз­на­тель­но от­ка­за­лись от это­го пу­ти, по­сколь­ку не смог­ли бы то­гда обес­пе­чить те стан­дар­ты и то ка­че­ст­во ус­луг, ко­то­рые пред­ла­га­ем на­шим кли­ен­там, и от­кры­ли соб­ст­вен­ный офис в Ук­раи­не.

Офис ком­па­нии MarksMan в Кие­ве воз­глав­ля­ет че­ло­век, ко­то­рый яв­ля­ет­ся на­шим со­труд­ни­ком уже дли­тель­ное вре­мя и ко­то­ро­му мы до­ве­ря­ем. Имен­но че­рез не­го идет ос­нов­ная ком­му­ни­ка­ция с офи­сом.

Мы соз­да­ли сис­те­му от­чет­но­сти, по­зво­ляю­щую от­сле­жи­вать си­туа­цию. Кро­ме то­го, у нас еди­ная сер­вер­ная ба­за, и, та­ким об­ра­зом, у со­труд­ни­ков ки­ев­ско­го офи­са есть воз­мож­ность вос­поль­зо­вать­ся на­ши­ми на­ра­бот­ка­ми и ба­за­ми дан­ных.

3. Без­ус­лов­но, как го­лов­ная ком­па­ния, мы кон­тро­ли­ру­ем про­цесс прие­ма на ра­бо­ту со­труд­ни­ков в ки­ев­ском офи­се. Со­бе­се­до­ва­ния про­во­дят­ся с кан­ди­да­та­ми как в Мо­ск­ве, так и в Кие­ве, а окон­ча­тель­ное ре­ше­ние при­ни­ма­ет­ся со­вме­ст­но с гла­вой ки­ев­ско­го офи­са. В даль­ней­шем не­по­сред­ст­вен­ный кон­троль за со­труд­ни­ка­ми осу­ще­ст­в­ля­ет че­ло­век, на­хо­дя­щий­ся в Ук­раи­не.

4. —

5. В на­шем слу­чае «дой­ной ко­ро­вой» мож­но на­звать са­му го­лов­ную ком­па­нию. За­ве­до­мо за­трат­ных струк­тур у нас нет — есть вре­мен­но за­трат­ные струк­ту­ры с пер­спек­ти­вой до­ход­но­сти. Мы ин­ве­сти­ру­ем сред­ст­ва, со­от­вет­ст­вен­но у нас есть оп­ре­де­лен­ные ожи­да­ния от про­ек­тов.

Уро­вень фи­нан­со­вой са­мо­стоя­тель­но­сти ки­ев­ско­го офи­са от­но­си­тель­но не­ве­лик, так как все до­хо­ды и рас­хо­ды кон­тро­ли­ру­ют­ся го­лов­ной ком­па­ни­ей. Без­ус­лов­но, име­ют­ся ло­каль­ные обя­за­тель­ст­ва, свя­зан­ные с ад­ми­ни­ст­ра­тив­ны­ми рас­хо­да­ми, ре­ше­ния по ко­то­рым при­ни­ма­ют­ся на ме­ст­ном уров­не. Во­про­сы по кон­трак­там, стои­мо­сти ус­луг со­гла­су­ют­ся ис­клю­чи­тель­но с го­лов­ной ком­па­ни­ей.

6. Встре­ча­ют­ся две ос­нов­ные ошиб­ки: ли­бо чрез­мер­но на­стой­чи­вое и по­сто­ян­ное вме­ша­тель­ст­во в де­ла до­чер­ней струк­ту­ры, ли­бо пол­ное от­сут­ст­вие ка­ко­го-ли­бо кон­тро­ля. В дан­ном во­про­се не­об­хо­дим ба­ланс. На пер­вых по­рах, ко­неч­но, тре­бу­ет­ся по­вы­шен­ное вни­ма­ние к до­чер­ней струк­ту­ре, од­на­ко ее ру­ко­во­ди­тель дол­жен быть го­тов са­мо­стоя­тель­но при­ни­мать ре­ше­ния. Это важ­но не толь­ко для са­мо­оцен­ки ру­ко­во­ди­те­ля, но и для раз­ви­тия его управ­лен­че­ских на­вы­ков.

Не ме­нее важ­но про­счи­тать все воз­мож­ные до­хо­ды и рас­хо­ды, свя­зан­ные с ра­бо­той но­во­го под­раз­де­ле­ния, что­бы по­ни­мать сте­пень рис­ка.

Сер­гей ЩЕР­БИ­НА, ди­рек­тор по мар­ке­тин­гу ком­па­нии «Ква­зар-Мик­ро»:

1. Осо­бен­ность на­шей ком­па­нии за­клю­ча­ет­ся в том, что мы реа­ли­зу­ем про­ек­ты во мно­гих стра­нах. Не­об­хо­ди­мость в эф­фек­тив­ном рас­пре­де­ле­нии ре­сур­сов яв­ля­ет­ся при этом од­ним из важ­ней­ших фак­то­ров, оп­ре­де­ляю­щих струк­ту­ру ком­па­нии. Так, у нас су­ще­ст­ву­ют биз­нес-ди­рек­ции — под­раз­де­ле­ния, не­по­сред­ст­вен­но вы­пол­няю­щие про­ек­ты той или иной ка­те­го­рии, они ра­бо­та­ют на тер­ри­то­рии всех стран, где мы ве­дем биз­нес. На­ря­ду с ни­ми есть ре­гио­наль­ные офи­сы, дея­тель­ность ко­то­рых на­прав­ле­на в пер­вую оче­редь на раз­ви­тие биз­не­са в ре­гио­не, мар­ке­тинг и про­да­жи.

2. Во гла­ве ка­ж­до­го ре­гио­наль­но­го под­раз­де­ле­ния сто­ит ге­не­раль­ный ди­рек­тор, в чьи обя­зан­но­сти вхо­дит управ­ле­ние дея­тель­но­стью на тер­ри­то­рии этой стра­ны, ее пла­ни­ро­ва­ние, дос­ти­же­ние це­ле­вых по­ка­за­те­лей по до­хо­дам и рас­хо­дам. Ре­ше­ние о том, бу­дет ли в кон­крет­ной стра­не соз­дан фи­ли­ал, до­чер­няя ком­па­ния или со­вме­ст­ное пред­при­ятие с ло­каль­ной ком­па­ни­ей, оп­ре­де­ля­ет­ся ем­ко­стью и пер­спек­тив­но­стью рын­ка, дос­туп­но­стью на нем не­об­хо­ди­мых спе­циа­ли­стов, спе­ци­фи­кой биз­нес-сре­ды.

3. Ад­ми­ни­ст­ра­тив­ные и управ­лен­че­ские пол­но­мо­чия на­хо­дят­ся у ру­ко­во­ди­те­ля в ре­гио­не. При этом кросс-ре­гио­наль­ные тех­но­ло­ги­че­ские биз­нес-ди­рек­ции так­же име­ют воз­мож­ность фор­ми­ро­вать свой штат в при­вяз­ке к кон­крет­ной стра­не.

4. В слу­чае ес­ли речь идет о со­вме­ст­ном пред­при­ятии, то, без­ус­лов­но, со­труд­ни­ки ма­те­рин­ской ком­па­нии при­сут­ст­ву­ют в ру­ко­во­дстве СП. Но в це­лом биз­нес-про­цес­сы по­строе­ны та­ким об­ра­зом, что по­доб­ной не­об­хо­ди­мо­сти нет.

5. Фи­нан­си­ро­ва­ние раз­лич­ных про­ек­тов и ини­циа­тив про­ис­хо­дит по дав­но ус­то­яв­шей­ся про­це­ду­ре — на ос­но­ве со­став­ле­ния и за­щи­ты биз­нес-пла­на. Ес­ли биз­нес-план пред­став­ля­ет ин­те­рес, то ком­па­ния бе­рет­ся за фи­нан­си­ро­ва­ние про­ек­та. Это же ка­са­ет­ся и дея­тель­но­сти за­трат­ных под­раз­де­ле­ний: ес­ли есть пер­спек­ти­ва, то ком­па­ния в со­от­вет­ст­вии с ут­вер­жден­ным бюд­же­том бе­рет на се­бя за­тра­ты дан­но­го под­раз­де­ле­ния. Это да­ет ком­па­нии воз­мож­ность по­сто­ян­но вы­хо­дить на ры­нок с но­вы­ми ре­ше­ния­ми и ини­циа­ти­ва­ми, без че­го во­об­ще нель­зя быть кон­ку­рен­то­спо­соб­ным на IТ-рын­ке.

6. —

Еле­на СЕ­ЛИ­ВА­НО­ВА, на­чаль­ник фи­нан­со­во-эко­но­ми­че­ско­го от­де­ла ком­па­нии «АСВТ»:

1. Ис­поль­зу­ем на уров­не про­ек­тов и пы­та­ем­ся вве­сти на уров­не функ­цио­наль­ных под­раз­де­ле­ний. При этом ос­нов­ной за­да­чей яв­ля­ет­ся по­вы­ше­ние при­быль­но­сти про­ек­тов. За­да­ча по­вы­ше­ния рен­та­бель­но­сти при­во­дит к ре­ст­рук­ту­ри­за­ции убы­точ­ных ин­ст­ру­мен­тов и ус­луг.

2. Как фи­лиа­ла­ми, эко­но­ми­че­ски за­ви­си­мы­ми от го­лов­ной ком­па­нии. Это по­зво­ля­ет наи­бо­лее пол­но кон­тро­ли­ро­вать дея­тель­ность ре­гио­наль­ных пред­ста­ви­тельств и га­ран­ти­ро­вать оди­на­ко­во вы­со­кий уро­вень
ус­луг на всей тер­ри­то­рии РФ.

3. Мы на­зна­ча­ем толь­ко ди­рек­то­ра фи­лиа­ла, по­сколь­ку счи­та­ем, что для эф­фек­тив­ной ра­бо­ты обо­соб­лен­но­го под­раз­де­ле­ния ру­ко­во­ди­тель дол­жен сам фор­ми­ро­вать ко­ман­ду ме­нед­же­ров, и ут­вер­жда­ем штат­ное рас­пи­са­ние. При этом фор­ми­ру­ем лишь об­щие тре­бо­ва­ния к пер­со­на­лу.

4. В этом нет не­об­хо­ди­мо­сти, так как на­ми по­строе­на и от­ла­же­на эф­фек­тив­ная сис­те­ма кон­тро­ля за биз­нес-про­цес­са­ми в ре­гио­наль­ных пред­ста­ви­тель­ст­вах. Кро­ме то­го, по­сколь­ку ос­нов­ным по­ка­за­те­лем ра­бо­ты фи­лиа­ла яв­ля­ет­ся при­быль­ность про­ек­тов, то же­ст­кий по­ша­го­вый кон­троль не ну­жен.

5. Пол­ную от­вет­ст­вен­ность по обя­за­тель­ст­вам до­чер­них струк­тур не­сем мы. Под­раз­де­ле­ния име­ют фи­нан­со­вую са­мо­стоя­тель­ность в рам­ках бюд­же­та, ут­вер­жден­но­го го­лов­ной ком­па­ни­ей.

6. Под­раз­де­ле­нию с вы­со­кой сте­пе­нью фи­нан­со­вой не­за­ви­си­мо­сти на­вя­зы­ва­ют­ся убы­точ­ные про­ек­ты без со­от­вет­ст­вую­щей мо­ти­ва­ции.

Алек­сандр ГРОМ­ЦЕВ, ру­ко­во­ди­тель служ­бы пер­со­на­ла фе­де­раль­ной се­ти «Вес­тер»:

1. Струк­ту­ра управ­ле­ния фе­де­раль­ной се­тью «Вес­тер» обу­слов­ле­на спе­ци­фи­кой ее раз­ви­тия. При­ори­тет­ным на­прав­ле­ни­ем на­шей дея­тель­но­сти яв­ля­ет­ся раз­ви­тие фор­ма­тов су­пер- и ги­пер­мар­ке­тов. От­ра­бо­тан­ные груп­пы биз­нес-про­цес­сов, ре­гу­ли­рую­щие управ­ле­ние эти­ми фор­ма­та­ми, пе­ре­но­сят­ся во все вновь от­кры­ваю­щие­ся под­раз­де­ле­ния се­ти, рас­по­ло­жен­ные не толь­ко в Рос­сии, но и в не­ко­то­рых стра­нах СНГ. В ком­па­нии раз­де­ля­ют­ся про­цес­сы управ­ле­ния раз­ви­ти­ем се­ти и про­цес­сы управ­ле­ния тор­гов­лей.
Па­ра­мет­ры до­ход­но­сти ка­ж­до­го под­раз­де­ле­ния оп­ре­де­ля­ют­ся из ос­нов­ных за­дач, ус­та­нов­лен­ных соб­ст­вен­ни­ком.

2. Фе­де­раль­ная сеть «Вес­тер» де­ла­ет ак­цент на ре­гио­наль­ной экс­пан­сии. Се­го­дня на­ша ди­рек­ция по за­пус­ку объ­ек­тов ра­бо­та­ет с про­ек­та­ми в 68 го­ро­дах, и это дик­ту­ет со­от­вет­ст­вую­щий под­ход к ор­га­ни­за­ции управ­лен­че­ских про­цес­сов. В от­но­ше­нии ре­гио­наль­ных под­раз­де­ле­ний для пре­дот­вра­ще­ния сни­же­ния управ­ляе­мо­сти се­тью мы прак­ти­ку­ем двой­ной кон­троль. Во-пер­вых, реа­ли­зу­ет­ся прин­цип ок­руж­но­го управ­ле­ния, при ко­то­ром мо­ло­дой кол­лек­тив за­мы­ка­ет­ся на ок­руж­ной управ­ляю­щей ко­ман­де. На­при­мер, не­сколь­ко го­ро­дов од­но­го ре­гио­на за­мы­ка­ют­ся на его цен­траль­ном го­ро­де. Во-вто­рых, мы ис­поль­зу­ем воз­мож­ность цен­тра­ли­зо­ван­но­го на­блю­де­ния за ра­бо­той лю­бо­го объ­ек­та се­ти в ре­жи­ме он­лайн.

С ор­га­ни­за­ци­он­но-пра­во­вой точ­ки зре­ния управ­ле­ние стро­ит­ся на раз­ви­тии фи­ли­аль­ной се­ти, где ка­ж­дый из фи­лиа­лов дей­ст­ву­ет на вы­де­лен­ном ба­лан­се. Дан­ное ре­ше­ние обу­слов­ле­но об­ще­при­ня­той прак­ти­кой кор­по­ра­тив­но­го управ­ле­ния и пла­на­ми ком­па­нии по под­го­тов­ке к вы­хо­ду на IPO.

3. Мы де­ле­ги­ру­ем в но­вый го­род семь-во­семь ме­нед­же­ров, про­шед­ших «шко­лу жиз­ни» в дру­гих го­ро­дах на­ше­го при­сут­ст­вия. «Ре­гио­на­ми-до­но­ра­ми» в та­ких слу­ча­ях у нас яв­ля­ют­ся Ка­ли­нин­град, Мо­ск­ва, Бел­го­род, Яро­славль, Уль­я­новск. Эти спе­циа­ли­сты на мес­те на­би­ра­ют всю ме­нед­жер­скую ко­ман­ду, обу­ча­ют ее. Часть пер­со­на­ла (управ­ляю­щих ма­га­зи­на­ми, ме­нед­же­ров выс­ших ка­те­го­рий, стар­ших кас­си­ров) от­прав­ля­ем на тре­нин­ги в один из трех учеб­ных цен­тров — в Ка­ли­нин­гра­де, Мо­ск­ве или Во­ро­не­же; ос­таль­ных го­то­вим на мес­те.

Мы при­дер­жи­ва­ем­ся прин­ци­па мат­рич­но­го управ­ле­ния. Гла­ва фе­де­раль­ной ди­рек­ции кон­тро­ли­ру­ет от­но­ся­щие­ся к ней под­раз­де­ле­ния ок­руж­ной ди­рек­ции, а она в свою оче­редь кон­тро­ли­ру­ет управ­лен­че­скую струк­ту­ру ка­ж­до­го тор­го­во­го объ­ек­та.

4. Мы ис­поль­зу­ем со­вре­мен­ные ме­то­ды управ­ле­ния, за­клю­чаю­щие­ся в ра­зум­ном со­от­но­ше­нии кон­тро­ля и до­ве­рия.

5. Уро­вень фи­нан­со­вой са­мо­стоя­тель­но­сти ка­ж­до­го под­раз­де­ле­ния оп­ре­де­ля­ет­ся рам­ка­ми бюд­же­та ком­па­нии. Что ка­са­ет­ся уров­ня от­вет­ст­вен­но­сти по обя­за­тель­ст­вам, то он обу­слов­лен со­от­вет­ст­вую­щим рос­сий­ским за­ко­но­да­тель­ст­вом, ре­гу­ли­рую­щим дея­тель­ность фи­лиа­лов на тер­ри­то­рии Рос­сии.

6. Ос­нов­ны­ми про­бле­ма­ми управ­ле­ния та­ки­ми «ши­ро­ко рас­ки­нув­ши­ми­ся се­тя­ми», как на­ша, яв­ля­ют­ся сни­же­ние управ­ляе­мо­сти, кад­ро­вая про­бле­ма и че­ло­ве­че­ский фак­тор. Боль­шин­ст­во управ­лен­че­ских оши­бок воз­ни­ка­ет имен­но из-за них. Од­на­ко ос­ве­дом­лен — зна­чит воо­ру­жен. Зна­ние под­вод­ных кам­ней, це­ле­на­прав­лен­ное по­вы­ше­ние эф­фек­тив­но­сти управ­ле­ния в про­блем­ных зо­нах по­зво­ля­ют не до­пус­кать серь­ез­ных про­ма­хов.