Страна советов | Выпуск №08 | 2007
Текст | Анастасия Саломеева | Босс №08 2007
Тема нашей очередной «Страны советов» — как управлять дочерними структурами и автономными бизнес-единицами.
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
- Используете ли вы метод выделения автономных с точки зрения бизнес-процессов бизнес-единиц: самостоятельных проектов, групп однородных проектов, функциональных подразделений? Какие задачи по доходам и расходам перед ними ставите?
- Как вы управляете региональными подразделениями: как филиалами или создаете дочерние компании? Почему вы предпочли именно такое решение?
- Как формируется команда в дочерних единицах? Головная компания контролирует только первое лицо или более широкий круг менеджеров?
- Используете ли применявшийся в советское время так называемый метод второго секретаря в управлении дочерними компаниями?
- Какой уровень финансовой самостоятельности имеют у вас «дойные коровы» и заведомо затратные структуры? До какой степени вы берете на себя ответственность по обязательствам автономных и дочерних структур?
- Какие типичные ошибки обычно совершают при управлении автономными и дочерними структурами?
Сергей МОДЕСТОВ, директор по организационному развитию холдинга «МИЭЛЬ»:
1. Основной инструмент управления — это бюджетный процесс и защита бюджета. Соответственно бизнес-единицы имеют высокую степень финансовой самостоятельности. Финансовое управление происходит на этапе защиты годового бюджета, в рамках которого ставятся определенные цели как по количественным показателям (прибыль, валовый поток), так и по качественным (планируется вхождение в проекты и т. д.). В течение года идет оценка поквартального исполнения бюджета и при необходимости его корректировка, также осуществляется оперативное управление, связанное с возникновением тех или иных проектов. Это то, что называется проектным бизнесом: при появлении проекта формируется его бюджет и защищаются его основные экономические показатели. Получается некий симбиоз: с одной стороны, проектное управление, с другой — управление путем бюджетного процесса, защиты, корректировки и исполнения бюджета.
С точки зрения управления функциональными подразделениями все достаточно просто. Есть бюджет подразделения и проекты, которые оно должно реализовывать. Управление происходит в рамках выполнения бюджета и реализации намеченных проектов.
2. Мы создаем дочерние компании. Помимо бюджета имеется бизнес-план развития данной структуры с качественными показателями, то есть стратегия развития бизнеса. Это позволяет наиболее оперативно реагировать на изменения локального рынка и получать более полную и достоверную информацию о деятельности бизнес-единицы, а соответственно и более четко осуществлять руководство.
3. Головная компания доверяет бизнес профессиональной команде. Это не вопрос контроля за одним человеком или несколькими людьми, а вопрос доверия конкретным профессионалам. Причем обычно речь идет не о каком-то отдельном профессионале, а о команде — нескольких ключевых менеджерах, которые совместно отвечают за развитие бизнес-направления.
4. Мы не используем этот метод. В бизнес-единицах принята четкая дифференциация функций на профессиональной основе, иначе говоря каждый отвечает за свою часть бизнеса и дублирования функций внутри бизнес-единиц нет. Это экономически целесообразно: головная компания не заинтересована в том, чтобы внутри бизнесов были «смотрящие».
С другой стороны, учитывая, что головная компания доверяет не конкретному человеку, а команде, отметим, что и с управленческой точки зрения надобности в дублировании функций не возникает. Коммуникация происходит на уровне управленческой команды.
5. Достаточно высокий в рамках утвержденного годового бюджета или бюджета проекта. При этом уровень финансовой самостоятельности подразделения не зависит от статуса подразделения — «дойная корова» или венчурный проект. Венчурный проект также имеет защищенный бизнес-план и бюджет, и в рамках этого бюджета он вполне самостоятелен в принятии финансовых решений. Причем как состоявшийся бизнес, так и венчурный проект при необходимости значимых внебюджетных трат должны их обосновать.
6. Дублирование функций со стороны головной компании и самостоятельных бизнес-единиц. Это может касаться маркетинга, финансовых аспектов. Я бы назвал это не ошибками, а либо издержками контроля, либо издержками самостоятельности. Со стороны головной структуры это стремление к излишнему контролю, а со стороны бизнес-единицы — стремление к большей самостоятельности и нежелание обращаться в головную компанию в ситуациях, когда это, возможно, было бы необходимо.
Михаил ТОРЧИНСКИЙ, управляющий партнер рекрутинговой компании MarksMan:
1. В апреле 2007 года наша компания открыла офис в Киеве. Для этого подразделения мы сформировали отдельный бюджет, а также прописали задачи по расходам и доходам. Приоритетная задача на сегодня — становление офиса, прием на работу квалифицированных сотрудников, поэтому мы не торопимся говорить о доходах и понимаем, что пока основным является вопрос инвестиций в данный проект. Формирование нового подразделения — это всегда определенные затраты, к которым мы готовы и которые прописаны в нашем бюджете.
2. Зачастую рекрутинговый бизнес предполагает партнерские схемы, когда на отдельные проекты в качестве партнера привлекаются другие рекрутинговые компании. Мы сознательно отказались от этого пути, поскольку не смогли бы тогда обеспечить те стандарты и то качество услуг, которые предлагаем нашим клиентам, и открыли собственный офис в Украине.
Офис компании MarksMan в Киеве возглавляет человек, который является нашим сотрудником уже длительное время и которому мы доверяем. Именно через него идет основная коммуникация с офисом.
Мы создали систему отчетности, позволяющую отслеживать ситуацию. Кроме того, у нас единая серверная база, и, таким образом, у сотрудников киевского офиса есть возможность воспользоваться нашими наработками и базами данных.
3. Безусловно, как головная компания, мы контролируем процесс приема на работу сотрудников в киевском офисе. Собеседования проводятся с кандидатами как в Москве, так и в Киеве, а окончательное решение принимается совместно с главой киевского офиса. В дальнейшем непосредственный контроль за сотрудниками осуществляет человек, находящийся в Украине.
4. —
5. В нашем случае «дойной коровой» можно назвать саму головную компанию. Заведомо затратных структур у нас нет — есть временно затратные структуры с перспективой доходности. Мы инвестируем средства, соответственно у нас есть определенные ожидания от проектов.
Уровень финансовой самостоятельности киевского офиса относительно невелик, так как все доходы и расходы контролируются головной компанией. Безусловно, имеются локальные обязательства, связанные с административными расходами, решения по которым принимаются на местном уровне. Вопросы по контрактам, стоимости услуг согласуются исключительно с головной компанией.
6. Встречаются две основные ошибки: либо чрезмерно настойчивое и постоянное вмешательство в дела дочерней структуры, либо полное отсутствие какого-либо контроля. В данном вопросе необходим баланс. На первых порах, конечно, требуется повышенное внимание к дочерней структуре, однако ее руководитель должен быть готов самостоятельно принимать решения. Это важно не только для самооценки руководителя, но и для развития его управленческих навыков.
Не менее важно просчитать все возможные доходы и расходы, связанные с работой нового подразделения, чтобы понимать степень риска.
Сергей ЩЕРБИНА, директор по маркетингу компании «Квазар-Микро»:
1. Особенность нашей компании заключается в том, что мы реализуем проекты во многих странах. Необходимость в эффективном распределении ресурсов является при этом одним из важнейших факторов, определяющих структуру компании. Так, у нас существуют бизнес-дирекции — подразделения, непосредственно выполняющие проекты той или иной категории, они работают на территории всех стран, где мы ведем бизнес. Наряду с ними есть региональные офисы, деятельность которых направлена в первую очередь на развитие бизнеса в регионе, маркетинг и продажи.
2. Во главе каждого регионального подразделения стоит генеральный директор, в чьи обязанности входит управление деятельностью на территории этой страны, ее планирование, достижение целевых показателей по доходам и расходам. Решение о том, будет ли в конкретной стране создан филиал, дочерняя компания или совместное предприятие с локальной компанией, определяется емкостью и перспективностью рынка, доступностью на нем необходимых специалистов, спецификой бизнес-среды.
3. Административные и управленческие полномочия находятся у руководителя в регионе. При этом кросс-региональные технологические бизнес-дирекции также имеют возможность формировать свой штат в привязке к конкретной стране.
4. В случае если речь идет о совместном предприятии, то, безусловно, сотрудники материнской компании присутствуют в руководстве СП. Но в целом бизнес-процессы построены таким образом, что подобной необходимости нет.
5. Финансирование различных проектов и инициатив происходит по давно устоявшейся процедуре — на основе составления и защиты бизнес-плана. Если бизнес-план представляет интерес, то компания берется за финансирование проекта. Это же касается и деятельности затратных подразделений: если есть перспектива, то компания в соответствии с утвержденным бюджетом берет на себя затраты данного подразделения. Это дает компании возможность постоянно выходить на рынок с новыми решениями и инициативами, без чего вообще нельзя быть конкурентоспособным на IТ-рынке.
6. —
Елена СЕЛИВАНОВА, начальник финансово-экономического отдела компании «АСВТ»:
1. Используем на уровне проектов и пытаемся ввести на уровне функциональных подразделений. При этом основной задачей является повышение прибыльности проектов. Задача повышения рентабельности приводит к реструктуризации убыточных инструментов и услуг.
2. Как филиалами, экономически зависимыми от головной компании. Это позволяет наиболее полно контролировать деятельность региональных представительств и гарантировать одинаково высокий уровень услуг на всей территории РФ.
3. Мы назначаем только директора филиала, поскольку считаем, что для эффективной работы обособленного подразделения руководитель должен сам формировать команду менеджеров, и утверждаем штатное расписание. При этом формируем лишь общие требования к персоналу.
4. В этом нет необходимости, так как нами построена и отлажена эффективная система контроля за бизнес-процессами в региональных представительствах. Кроме того, поскольку основным показателем работы филиала является прибыльность проектов, то жесткий пошаговый контроль не нужен.
5. Полную ответственность по обязательствам дочерних структур несем мы. Подразделения имеют финансовую самостоятельность в рамках бюджета, утвержденного головной компанией.
6. Подразделению с высокой степенью финансовой независимости навязываются убыточные проекты без соответствующей мотивации.
Александр ГРОМЦЕВ, руководитель службы персонала федеральной сети «Вестер»:
1. Структура управления федеральной сетью «Вестер» обусловлена спецификой ее развития. Приоритетным направлением нашей деятельности является развитие форматов супер- и гипермаркетов. Отработанные группы бизнес-процессов, регулирующие управление этими форматами, переносятся во все вновь открывающиеся подразделения сети, расположенные не только в России, но и в некоторых странах СНГ. В компании разделяются процессы управления развитием сети и процессы управления торговлей. Параметры доходности каждого подразделения определяются из основных задач, установленных собственником.
2. Федеральная сеть «Вестер» делает акцент на региональной экспансии. Сегодня наша дирекция по запуску объектов работает с проектами в 68 городах, и это диктует соответствующий подход к организации управленческих процессов. В отношении региональных подразделений для предотвращения снижения управляемости сетью мы практикуем двойной контроль. Во-первых, реализуется принцип окружного управления, при котором молодой коллектив замыкается на окружной управляющей команде. Например, несколько городов одного региона замыкаются на его центральном городе. Во-вторых, мы используем возможность централизованного наблюдения за работой любого объекта сети в режиме онлайн.
С организационно-правовой точки зрения управление строится на развитии филиальной сети, где каждый из филиалов действует на выделенном балансе. Данное решение обусловлено общепринятой практикой корпоративного управления и планами компании по подготовке к выходу на IPO.
3. Мы делегируем в новый город семь-восемь менеджеров, прошедших «школу жизни» в других городах нашего присутствия. «Регионами-донорами» в таких случаях у нас являются Калининград, Москва, Белгород, Ярославль, Ульяновск. Эти специалисты на месте набирают всю менеджерскую команду, обучают ее. Часть персонала (управляющих магазинами, менеджеров высших категорий, старших кассиров) отправляем на тренинги в один из трех учебных центров — в Калининграде, Москве или Воронеже; остальных готовим на месте.
Мы придерживаемся принципа матричного управления. Глава федеральной дирекции контролирует относящиеся к ней подразделения окружной дирекции, а она в свою очередь контролирует управленческую структуру каждого торгового объекта.
4. Мы используем современные методы управления, заключающиеся в разумном соотношении контроля и доверия.
5. Уровень финансовой самостоятельности каждого подразделения определяется рамками бюджета компании. Что касается уровня ответственности по обязательствам, то он обусловлен соответствующим российским законодательством, регулирующим деятельность филиалов на территории России.
6. Основными проблемами управления такими «широко раскинувшимися сетями», как наша, являются снижение управляемости, кадровая проблема и человеческий фактор. Большинство управленческих ошибок возникает именно из-за них. Однако осведомлен — значит вооружен. Знание подводных камней, целенаправленное повышение эффективности управления в проблемных зонах позволяют не допускать серьезных промахов.
