Юрий НУЖДОВ: ЖКХ может работать без дотаций государства

Беседу вел Александр Полянский
Фото Александра Данилюшина

Генеральный директор московской управляющей жилыми комплексами компании «Горжилкомплекс Плюс» уверен, что деятельность в сфере коммунального обслуживания экономически эффективна. Он доказывает это на примере собственной компании и считает, что плачевное состояние ЖКХ в нашей стране связано с постсоциалистической, планово-убыточной организацией жилищно-коммунальной отрасли.

Уравнение ДЕЗов

— Юрий Геннадьевич, «Горжил­комплекс Плюс» — компания, предлагающая фирменное, как сейчас говорят, продвинутое коммунальное обслуживание. Наверное, такие услуги могут позволить себе немногие?
— Большое заблуждение считать, что качественное коммунальное обслуживание — привилегия людей с толстым кошельком. Его могут себе позволить все категории граждан, ведь стоимость такого обслуживания, набор услуг зависят от пожеланий собственника.

— И оказывается, я слышал, даже ниже, чем у ДЕЗов, за аналогичный набор услуг?
— Конечно. И потом, есть дома класса А, класса B, класса C… Конечно, в доме класса А цены достаточно высокие по определению: там огромное количество инженерных систем, которые необходимо поддерживать вне зависимости от набора услуг, заказываемых собственниками. А в панельных зданиях этого всего нет, вот почему базовая цена коммунального обслуживания там относительно невысокая.
Управляющей компании одинаково выгодно заниматься жилыми комплексами всех типов, поскольку стоимость обслуживания прямо пропорциональна затратам на это обслуживание.
Мы работаем сегодня с весьма сложными в инженерном отношении комплексами, но просчитывали и обычные дома, принимая участие в конкурсах на право управления таким фондом, проводимых городскими властями.
У жильцов существовало опасение: ага, сейчас придут коммерсанты, оберут до нитки. Ничего подобного! Получалось, что наша цена не выше, чем цена ДЕЗа, при совершенно ином качестве услуг.

— За счет чего?
— За счет эффективной организации работ. В типовом жилищном фонде нет необходимости держать полный штат специалистов на каждом доме. И вместе с тем мы можем себе позволить иметь в штате компании высококвалифицированные кадры и не обращаться к сторонним специализированным организациям.
ДЕЗ же в состоянии обеспечить только минимальное санитарно-техническое обслуживание жилого комплекса — и все. То есть предоставляет минимальный объем услуг и не следит за их качеством.
При этом частные управляющие компании работают вовсе не бесконтрольно, как некоторые думают: мы, как и ДЕЗы, подотчетны управам и префектурам. Отправляем им отчеты по заселению, отчитываемся по другим параметрам. Мы коммерческая структура, но обязаны соблюдать нормы эксплуатации жилищного фонда.

— Сегодня такие структуры, как ваша, могут прийти преимущественно в новостройки?
— К сожалению, пока да. Вообще мы получаем дома в обслуживание по остаточному принципу — после «насыщения» ДЕЗов.
Сегодня к нам относятся уже не с такой настороженностью, как два года назад. Департамент инвестиционных программ строительства Правительства Москвы, столичные префектуры, управы, на территории которых мы действуем, советуются с нами, приглашают в качестве экспертов, но тем не менее зеленого света для нашей работы все равно нет.
В префектуре, на чьей территории мы наиболее плотно заняты, нам постоянно говорят: «Вы у нас самые лучшие». Но дома дают с очень большим скрипом. Слава богу, что не мешают работать, и на том, как говорится, спасибо.
24 апреля было издано 299-е постановление Правительства Москвы, согласно которому ДЕЗы преобразуются в такие же, как наша компания, предприятия. Но, конечно, до появления на рынке ЖКХ реальной конкуренции пройдет не один год, если государство не станет этим специально заниматься. Понятно, что ДЕЗы будут стоять насмерть и использовать весь свой административный ресурс, чтобы не лишиться того жилищного фонда, который они обслуживают — в большинстве случаев весьма халатно, — и сохранить привилегированные позиции на рынке коммунального обслуживания.
Мне кажется, и в Москве, и в стране в целом сегодня нет правильной политики в отношении управляющих предприятий. СМИ показывают один негатив — как где-то управляющая жилищным комплексом фирма поработала год и скрылась в неизвестном направлении. Подобное действительно случается. Но сколько таких структур, работающих как следует? Они почему-то не попадают в поле зрения журналистов…
Задача компании «Горжилкомплекс Плюс» в этом смысле сверхсложная — сломать как старые советские стереотипы, так и стереотипы нового времени. Во многом нам это уже удалось — благодаря абсолютной открытости, прозрачности нашей деятельности и для владельцев жилья, и для внешних наблюдателей. Каждый год мы составляем отчеты, в которых показываем, как потратили деньги, куда вложили и с какой отдачей. Фактически информируем собственников квартир, как публичные компании информируют акционеров.
Осмелюсь утверждать, что модель организации коммунального обслуживания нами отработана до мелочей. Она зарекомендовала себя с самой лучшей стороны и может быть применена в любом регионе России.

ТСЖ не спешат на помощь

— Давайте поговорим об этой модели. Как строятся ваши отношения с товариществами собственников жилья?
— В Москве к середине апреля 2007 года жители лишь 4,5 тыс. домов (это примерно 15%) решили организовать ТСЖ. Подавляющее большинство из них было создано только на бумаге (72,6%), и управляют ими ДЭЗы, еще 8,2% выбрали частные управляющие компании. То есть реально ТСЖ работают в 2—3% жилищного фонда. И это прежде всего дома новой застройки — понятно, что в домах 20—30 летней давности ТСЖ по своей воле никто создавать не станет. Чем там управлять, если прежний собственник — государство — не выполнил своих обязательств по капитальному ремонту?
Новым домом управлять, конечно, легче, но что будет с ТСЖ, когда потребуется капитальный ремонт, откуда оно возьмет средства? Да даже и с текущей эксплуатацией возникнут проблемы. ТСЖ одному нереально содержать дом: стопроцентных платежей собственников нет ни по одному жилому комплексу, самому что ни на есть элитному! Всегда имеется задолженность.
Чтобы «сосуществовать» с ней, эффективно управлять ею, нужно обладать значительным оборотным капиталом. Мы в состоянии за счет оборотных средств перебросить финансовые ресурсы, а ТСЖ такой возможности лишены.
И наконец, в России около 500 тыс. домов. Вы себе представляете такое количество структур, занимающихся коммунальным хозяйством?.. Вот и я нет.
ТСЖ, вознамерившееся само решать проблему коммунального обслуживания, обычно за свой счет содержит председателя, бухгалтера, паспортистку, дворника, дежурных по подъездам, а для всего остального нанимает управляющую компанию. Таким образом, соб­ственнику приходится платить дважды: и за работу ТСЖ как фактически коммерческой структуры, и за услуги управляющей компании. Какой в этом смысл, если весь спектр задач может выполнить управляющая компания?..
Мы приходим к собственникам и чест­но говорим: «Коммунальный сервис — наш бизнес, мы зарабатываем на нем деньги. Но при этом мы и вкладываем деньги в наше производство и в дома, которые обслуживаем. То есть наши с вами интересы во многом совпадают».
И это хорошая основа для сотрудничества между нами и собственниками.
Сегодня власть зачастую сетует на неразвитость ТСЖ. Но корни такой неразвитости — в самом статусе данных образований. Это ведь некоммерческие организации без обязательного член­ства и каких-либо имущественных прав на дом. ТСЖ в нынешнем их виде — продукт желания государства снять с себя имущественное бремя содержания жилищного фонда и более ничего.

— Но в некоторых регионах объединения ТСЖ создают свои коммунальные предприятия.
— Может быть, где-то, в каких-то условиях подобная схема и эффективна. В Москве такого нет. Основная функция ТСЖ, которые созданы в наших жилых комплексах, — надзор за расходованием средств со стороны управляющей компании, за ее работой.

— Иначе говоря, это коллективный орган контроля со стороны владельцев жилья?
— Совершенно верно. При этом мы заключаем договор с каждым собственником по отдельности, а не с ТСЖ в целом.
По первому требованию ТСЖ мы встречаемся, обсуждаем планы нашей дальнейшей деятельности, а оно уже доводит их до жильцов. Если у собственников после этого возникают какие-то неясности, мы взаимодействуем с ними в индивидуальном порядке. От ТСЖ в такой версии большая польза.

Рецепт успешного бизнеса — большие масштабы

— Если стопроцентные платежи — пока за гранью возможного, на чем же основана эффективность вашего бизнеса? На значительных объемах и оборотах?
— Конечно. В настоящий момент у нас в управлении 11 жилых комплексов — в Юго-Западном, Западном и Центральном административных округах. Сейчас вводим еще два, а третий находится в процессе приемки в эксплуатацию. Кроме того, мы ведем переговоры, участвуем в конкурсах еще по нескольким объектам.
Сегодня в наших комплексах 3,5 тыс. квартир — в перспективе, когда все квартиры будут заселены, это более 10 тыс.
жителей. Представляете, какая это сложная работа — поладить с таким количеством собственников и членов их семей? Мы с ней справляемся.

— Собственники ведь имеют право, живя на территории обслуживаемого вами жилого комплекса, отказаться от ваших услуг и выбрать другую управляющую компанию или не выбрать никакой?
— Да, совершенно верно, Жилищный кодекс предоставляет им такую возможность. Но с экономической точки зрения это нонсенс: бизнес в сфере ЖКХ — это «долгий» бизнес, связанный со значительными капиталовложениями.
И, делая их, мы не имеем никаких га­рантий того, что собственник завтра не сменит нас. Гарантии дает только наша качественная работа. Мы стараемся работать так, чтобы и мысли не возникало отказаться от наших услуг.
Тем не менее плюрализм мнений, наличие у нас собственников отдельных квартир, а не дома в целом, чего нет нигде в мире, кроме постсоциалистических стран, создает колоссальные проблемы.
И потому некоторые базовые услуги — домофоны или, например, базовое видеонаблюдение, ключевые посты охраны — мы вводим независимо от мнения конкретных собственников, тем более что нам и самим важно контролировать порядок на всей территории мест общего пользования жилого комплекса. Специально на них деньги не собираем. А вот за дополнительные камеры наблюдения, индивидуальные видеодомофоны жильцы платят — это та часть услуг, которые мы оказываем по выбору собственников.
Подчеркну: «Горжилкомплекс Плюс» 90% всех работ выполняет собственными силами, не прибегая к услугам сторонних организаций. У нас свой ЧОП, служба эксплуатации, аварийная, инженерные службы, риэлторская служба. Есть отдельное предприятие, занимающееся согласованием индивидуальных проектов и перепланировок, начиная от разработки дизайн-проекта. Каждый жилой комплекс обслуживает филиал во главе с управляющим, наделенным широкими полномочиями в пределах всей компании.
Со стороны привлекаем только подрядчиков по лифтовому хозяйству, обслуживанию охранно-пожарных систем, систем диспетчеризации, по некоторым специфическим задачам в области безопасности… И все! Остальной комплекс работ выполняем собственными силами.
Наша компания осваивает все направления, которые связаны с интересами собственников жилья и могут быть реализованы по месту жительства или в рамках самого жилого комплекса,
В этом смысле коммунальное обслуживание — понятие, конечно, растяжимое, и развиваться здесь можно бесконечно. «Горжилкомплекс Плюс» одним из первых в Москве организовал службу одного окна. Раньше жильцы вынуждены были ходить по нескольким инстанциям, задействованным в оказании им услуг, теперь эту работу делаем за них мы: компания берет на себя оплату всех коммунальных платежей и помогает оформлять различные документы.
У нас можно зарегистрироваться и прописаться — работают свои паспортисты. На каждом объекте есть бухгалтеры — они по первому требованию откроют лицевые счета и все по ним расскажут. Помогаем сдавать квартиры Мосжилинспекции, проводим согласование индивидуальных проектов — по электрике, по перепланировке… Немногие так работают в Москве.
Мелкий ремонт входит у нас в стоимость обслуживания. Если, скажем, оторвался карниз или отлетела ручка двери, вы звоните в диспетчерскую и в течение нескольких часов к вам придет мастер и все бесплатно починит.
На все жилые комплексы, управляемые компанией «Горжилкомплекс Плюс», очень серьезная страховка. Такого тоже ни у кого нет. Возмещение ущерба происходит в срок четыре-пять дней!
Еще одно наше колоссальное отличие от коллег — на протяжении двух лет мы не меняем расценки. У всех же цены только росли — не медленнее, а то и быстрее стоимости квартир в столице.

— То есть, учитывая инфляцию, цены у вас фактически снижались?
— Да. Мало того, компания еще и номинальные цены снижает.
По итогам прошлого года у нас за счет экономии на ремонте — профилактика позволила существенно сократить его объемы — появились финансовые резервы. Потому мы приняли решение уменьшить цену на обслуживание на некоторых объектах. Когда объявили об этом жильцам, у них был шок, настолько это сегодня непривычно.
Но зачем брать с людей большие деньги, когда для нас вполне приемлемой будет меньшая цена? Норма и масса прибыли у компании не снизятся. Как говорится в известной рекламе, если нет разницы, зачем платить больше? В данном случае заставлять людей платить больше.

— Но есть, наверное, и иной мотив — стремление взять под контроль более значительную долю рынка?
— Безусловно. Мы действительно стремимся стать более привлекательными за счет меньшей цены, брать больше объектов на обслуживание. У нас есть для этого силы, ресурсы, опыт; нам это выгодно, поскольку даже при увеличении штатов себестоимость услуг будет снижаться.
Значительная экономия ресурсов достигается за счет правильного, грамотного обслуживания комплексов, своевременного ремонта и замены узлов и агрегатов. Кроме того, по каждому комплексу у нас расписано, что конкретно, кто персонально и в какое время должен делать. Ставятся отметки о выполнении, вывешиваются стоп-листы. Все до единого мероприятия находятся на контроле службы главного инженера. Так же работаем с подрядными организациями. Это профессиональный подход к эксплуатации и управлению объектами.
Каждый сотрудник «Горжилкомплекса Плюс» — от генерального директора до рабочего комплексной уборки — четко знает свои обязанности: есть досконально прописанные должностные инструкции для всех, более чем 350, работников компании.
Мы набрали самых лучших специалистов, перманентно обучаем их и переобучаем. Все они — от высшего руководства до рядового персонала — постоянно проходят стажировки, в том числе в иностранных компаниях аналогичного профиля. Потому что жилые комплексы сегодня — с очень сложной «начинкой». Современный дом — это сложнейшая система с собственными тепловыми пунктами, собственными системами диспетчеризации.

— Интеллектуальное здание?
— Конечно.
У нас отличный инженерный состав, у многих специалистов по два высших образования. Они прекрасно управляются с такими интеллектуальными зданиями.
За счет всего этого предприятие работает эффективно и постоянно увеличивает свою эффективность. И имеет возможность, кстати, не только снижать стоимость услуг, но и поднимать зарплату работникам.
Все наши сотрудники участвуют в повышении эффективности и усовершенствовании работы компании. Господствует всеобщая заинтересованность в результате. Поэтому у нас и текучесть кадров близка к нулю.
В «Горжилкомплексе Плюс» все понимают, что предприятие — это наши дома. Если функционирование жилых комплексов будет безотказным, мы сможем вкладывать в его развитие.
…Мы долго думали: как нам отблагодарить жильцов за сотрудничество с нами? В одном из наших домов живет знаменитый джазовый музыкант Георгий Гаранян, и мы при поддержке префектуры ЮЗАО г. Москвы организовали для них его бесплатный концерт в ДК «Меридиан». Для справки: у Георгия Гараняна очень плотный график гастролей, он востребован по всему миру, так что за последний год в Москве у него прошло три концерта — четвертый он устроил для наших жителей.
Люди получили огромное удовольствие, были нам чрезвычайно благодарны. Даже собираемость платежей подскочила, чего мы никак не ожидали…
Представители сторонних риэлтор­ских фирм признаются, что очень любят водить к нам клиентов: даже если в доме еще ведутся отделочные работы, чистота идеальная! Собственники ведь понимают, что при должном уходе капитализация, то есть стоимость, квартир повышается.

— Кроме жилых комплексов вы занимаетесь, насколько я знаю, объектами офисной недвижимости и автостоянками?
— Только теми, что находятся в составе жилых комплексов, которые мы обслуживаем.

— «Горжилкомплекс Плюс» входит в состав строительно-коммунального холдинга. Много ли у вас домов, построенных им?
— Холдинг «Горжилкомплекс» не строит дома в Москве, хотя намерение такое есть. В настоящее время деятельность его строительного подразделения сводится к возведению коттеджных поселков в Подмосковье. Потому дома мы получаем, построенные другими компаниями, — выигрываем по конкурсу на право управления еще во время строительства. Следовательно, не только на момент заселения, но и на момент приемки такой дом знаем досконально. К нам также обращаются собственники, желающие сменить управляющую компанию, которую назначили строители дома.

— Существуют ведь и управляющие компании, работающие в симбиозе со строительными фирмами…
— О них и речь… Многие строительные структуры в прошлые годы создавали такие компании — нередко, чтобы иметь возможность сдавать дома с недоделками. За недоделки эти платят в дальнейшем жильцы: если дом сдан, все доработки происходят за счет собственников.
Был в Москве случай, когда очень крупная управляющая компания разорилась — она как раз создавалась с целью приемки домов — и люди потом лет пять сидели в квартирах без стабильного отопления.
По мере того как в столице начали проводиться конкурсы, такие компании перестали получать объекты. Но они уже набрали достаточно, и их дома в плачевном состоянии, хотя им отнюдь не 20 и не 30 лет, это новая застройка. Мы взяли некоторые такие дома.

«Убыточный» бизнес

— Традиционно считается, что коммунальный бизнес не очень интересен, малоприбылен. Ваш опыт говорит совершенно о другом…
— Любой опыт в сфере ЖКХ при его внимательном анализе говорит о том, что это вполне выгодный, прибыльный бизнес. Если директора ДЕЗов сидят в своих креслах по 20—30 лет, то, согласитесь, вряд ли это может свидетельствовать о непривлекательности коммунального бизнеса.
У нас в стране 3 млрд кв. м жилой площади. Если заложить ставку 6—8 руб. за квадратный метр в месяц, получится 18—24 млрд руб. ежемесячно! Другое дело, что из соответствующих предприятий делают планово-убыточные. Их работа, мотивация сотрудников таковы, что без убытков они не могут обойтись. Руководство данная ситуация устраивает, и зарабатывать деньги за счет развития услуг ДЕЗы не стремятся.
Наша же компания построена на принципиально иной основе. Не скажу, что бизнес сверхприбыльный, но 20% рентабельности мы имеем, и это очень хороший уровень.
С такой же отдачей способно работать все российское ЖКХ! Для этого нужно одно — ликвидировать сращивание между некоторыми уровнями властей российских городов и коммунальными предприятиями. Оно оправдывается необходимостью заботиться о социальной защищенности населения, на деле же выливается в то, что ЖКХ превращается в огромную черную дыру, которая съест и профицитный бюджет, и наш огромный Стабилизационный фонд.
Запустить работу в ЖКХ можно безо всяких проблем. Было бы желание властей. Но его что-то не видно. Мы, например, относительно недавно предлагали создать в столице единую сервисную службу — в ДЕЗы ведь не дозвонишься. Идея эта, увы, не заинтересовала Департамент ЖКХ Правительства Москвы.
Другая проблема — на рынке очень много мелких организаций, не соответ­ствующих по масштабу своей деятельности минимальному эффективному объему бизнеса в сфере ЖКХ. Даже в Москве из 130 коммерческих управляющих компаний подавляющее большинство мелкие. Только 30% управляющих компаний работают эффективно, среди них, кстати, есть компании крупнее нашей. Причина та же — тесная связь между коммунальным предприятием и низовым уровнем власти.
К сожалению, у нас нет такой нормы, как в Европе, что, если предприниматель обанкротился, он лишается права в течение ряда лет создавать новую компанию. А она была бы очень полезна.
Знаете, если бы дали работать хорошим компаниям, рынок коммунальных услуг расцвел бы. ЖКХ в состоянии жить без дотаций государства.
Для этого в первую очередь надо решить законодательные проблемы.
Жилищного кодекса для законодательного регулирования данной сферы недостаточно, да и его текст нуждается в корректировке, там есть противоречия. Хотя этот документ — огромный прорыв. Его норму, гласящую,что «содержание долевого имущества — обязанность каждого домовладельца», я бы золотыми буквами написал и повесил на каждом подъезде. В наших домах многие собственники прекрасно это поняли и не променяют «Горжилкомплекс Плюс» ни на какую другую управляющую компанию, поскольку капитализация их квартир, находящихся в жилых комплексах под нашим управлением, растет день ото дня.
В жилищно-коммунальной сфере есть целый ряд не решенных на законодательном уровне острых, как зубная боль, проблем. Одна из основных — начисление коммунальных платежей. Дело в том, что сегодня, как и в прежние, советские, времена, платежи за тепло и за воду собирают коммунальные предприятия, а не организации, предоставляющие такие услуги. То есть жильцы деньги платят нам, а мы перечисляем их соответствующим организациям. Разумеется, как я уже говорил, стопроцентного платежа нет, а нас обязывают заплатить за услугу полностью. Во-первых, это странно: почему за газ, за свет и за телефон потребитель платит напрямую, а за тепло и за воду — через посредника? Во-вторых, несправедливо и очень сомнительно с точки зрения буквы закона: почему управляющие предприятия должны дотировать тепло- и водоснабжающие организации?
Другая проблема — пени за несвоевременную оплату коммунальных услуг. Это каменный век финансовых расчетов! У нас сегодня широко распространено потребительское кредитование. И банки на основе банковского законодательства за каждый день просрочки начисляют проценты, и немаленькие, в бесспорном порядке. Потому люди стремятся платить по кредитам вовремя.
Мы же вынуждены вести неплательщика в суд, предъявлять доказатель­ства, что работы выполнены, и только потом получать недостачу плюс грошовые пени. У нашей компании хорошая судебная практика, мы успешно освоили это направление работы, но какой смысл в сутяжничестве, когда можно решить проблему гораздо проще и на несколько порядков смягчить остроту проблемы неплатежей за коммунальные услуги?
Ох уж эти неплатежи… Я предлагаю лозунг: раз вы хотите быть собственниками — будьте ими. Когда вы покупаете автомобиль, вы же не жалуетесь, что вам необходимо нести накладные расходы — приобретать бензин, масло, запчасти? С квартирой то же самое. Если вы приватизировали квартиру, рыночная цена которой сейчас в Москве в среднем $300—400 тыс., будьте любезны — платите накладные расходы за пользование этим очень дорогостоящим имуществом. Не можете? Тогда купите имущество дешевле, как вы поменяете иномарку на отечественную машину, если не способны «потянуть» ее ремонт и обслуживание. Или расприватизируйте квартиру — пусть город платит за вас, а вы будете нанимателем.
Мы привыкли при советской власти, что за все платит государство. Такую психологию очень трудно переменить. Платить за квартиру люди сегодня в состоянии — никто меня не убедит в обратном. Брать кредиты в банках под эти квартиры, значит, могут, а вносить коммунальные платежи — благосостояния не хватает? Как говорил Станиславский, не верю!

— Но есть малообеспеченные старики, которые не приучены к новым, коммерческим, условиям жизни… Они считают, что заслужили другого к себе отношения.
— Знаете, мой отец 38 лет прослужил в Вооруженных силах. И его не смущает и не удивляет необходимость платить за квартиру. Так что, я думаю, дело здесь просто в наличии совести у собственника жилой недвижимости или ее отсутствии.

Монополия против коррупции

— Российский ЖКХ сегодня продолжает стагнировать. Есть ли выход из этой ситуации?
— Выход, который видится мне, на первый взгляд может показаться неожиданным. Я предлагаю стимулировать создание мощных региональных управляющих компаний, неподконтрольных местным властям. Такие компании смогут, с одной стороны, поставить отрасль ЖКХ на коммерческие рельсы, а с другой — предотвратить развал жилищного фонда.
При этом право выбора партнера по коммунальному обслуживанию у соб­ственника никто не отнимает: ТСЖ, небольшие управляющие компании останутся. Но появится крупная структура, способная выполнить неподъемную сегодня задачу восстановления инженерных коммуникаций, водопроводно-канализационного хозяйства, теплосетей и жилищного фонда без дотаций со стороны государства — за счет коммерческой деятельности. Она станет проводить централизованный сбор денежных средств и контролировать их расходование, являясь в то же время абсолютно прозрачной — по правилам публичных компаний — структурой. Возможно, это будет не одна крупная структура, а две конкурирующие, как, например, сейчас в московской электроэнергетике есть «МОЭК» и «Мосэнерго».
Мне кажется, в перспективе в сфере коммунального хозяйства должна использоваться такая же организационная модель, что и в электроэнергетике, на железнодорожном транспорте, в газовой отрасли, — национальная естественная монополия. Концепция ОАО «Российские коммунальные системы» была во многом правильной, жаль, что ее реализация несколько застопорилась.

Проблема социальная и не только

— В недавнем послании президента России Федеральному собранию говорилось о создании специального государственного фонда развития ЖКХ, направлении больших финансовых ресурсов на восстановление ветхого жилищного фонда.
— Проблема, поднятая в послании, очень острая. Люди живут зачастую в домах, которые лет по 30 не знали капитального ремонта. При этом они исправно платили деньги коммунальным организациям — когда-то государственным. Вполне закономерно, что государство как бывший собственник должно сначала привести свое имущество в порядок и только потом передавать новому соб­ственнику — гражданину. А вот после этого по полному праву требовать от него оплаты 100% коммунальных услуг.
В указанной проблеме есть две составляющие: экономические механизмы, лежащие в основе ее решения, и социальная справедливость.
В послании президента говорится о выделении огромных средств на решение проблемы ветхого жилья. У меня вопрос: кто будет определять ветхость жилья? Местные власти? Тогда эта проблема не будет решена никогда.
И потом, какой смысл вообще восстанавливать ветхий фонд? Гораздо выгоднее строить новые дома: реконструкция всегда обходится дороже, чем новое строительство.
Национальный проект «Доступное жилье» тесно связан с реформой ЖКХ. Они не могут идти в разные стороны — это единое целое.
Как жилье может быть доступно при таких ценах? Цену же диктует голово­кружительный рост московского рынка, который, как буксир, тянет за собой всю страну. Когда-то квартира в Тамбове или Рязани обходилась в $800—850 за 1 кв. м, сегодня это уже предания давно минувших дней. Стоимость строительных материалов, бесспорно, увеличилась, но не настолько.

— Что же делать, чтобы снизить цену?
— Развивать регионы. Укреплять, насыщать финансовыми ресурсами банков­скую систему, чтобы стоимость ипотеки была 3—4%, как в развитых странах.
Кроме того, строить доходные и муниципальные дома. В Москве, к сожалению, приостановилась программа строительства доходных домов, хотя именно это — реальный способ создания массивов доступного жилья. Не может человек позволить себе купить квартиру сейчас — он должен иметь возможность снять ее в доходном доме, принадлежащем специализированной компании, или в муниципальном доме. А через несколько лет получить право на ее выкуп по остаточной стоимости или за то время накопить деньги на новую собственную квартиру.
Сегодня у многих в столице есть вторые, третьи квартиры, в большин­стве своем нелегально сдающиеся в аренду, — в бюджет от этого ничего не поступает. Это целый «серый» рынок, который не платит налогов. Доходные и муниципальные дома позволят решить данную проблему.
Сейчас в нашей стране огромное внимание уделяется социальным вопросам — и это правильно. Социальная политика, о чем сказал президент Путин в своем послании, — самое большое дело для России. Уже заработала программа стимулирования рождаемости, детей стали рожать больше. Потому что материнский капитал увеличил благосостояние семей.
Конечно, мы не сможем вернуться в социализм. Но старшее поколение должно чувствовать поддержку, получать достойную пенсию, адресную социальную помощь. Тогда оно не будет ни в чем нуждаться. А что происходит сегодня? Только подняли пенсии — тут же увеличились тарифы на общественный транспорт и коммунальные услуги. Это форменное издевательство над людьми! Государство, я считаю, обязано контролировать ценовую политику транспортных и коммунальных организаций.
Мы говорим о том, что нашей стране надо развиваться, не рассчитывая на нефтедоллары. Однако для этого необходимо проводить планомерную, внятную экономическую политику с разумным государственным регулированием всех сфер экономики.
За 90-е годы в стране создана нормальная, рыночная мотивация людей. Но нужно вернуться к планомерному развитию страны, экономики. Потому что сельское хозяйство развалено, промышленность развалена. А то, что мы называем рыночными отношениями, на деле зачастую просто абсурд. Как еще назвать ситуацию, когда помидоры в Краснодарском крае стоят 2 руб., а в Центральной России продаются за 80 руб.?! Государство должно вернуться в экономику, ввести планомерность и контроль.

— Почему в нашей стране такой колоссальный дефицит квалифицированных управленческих кадров?
— Главные причины две. Во-первых, на начальном этапе развития рыночной экономики наблюдался перекос в сторону предпринимателей по сравнению с менеджерами: все стремились стать бизнесменами и мало кто хотел быть наемным управленцем. В результате подготовка квалифицированных менеджеров оказалась упущена.
Во-вторых, совершенно разрушена кадровая лестница, которая существовала в советское время. Я служил в Вооруженных силах и докладываю: раньше офицер не мог быть назначен командиром роты, не покомандовав как минимум два года взводом. А сейчас совсем молодые лейтенанты спустя три года после окончания училища становятся командирами батальонов.
То же самое происходит в гражданских структурах — государственных и частных. Здесь царят знакомства, блат. На руководящие должности назначаются «нужные» люди. Вот потому у нас сегодня тотальный управленческий кризис. Выход из него возможен только в том случае, если и на уровне бизнеса, и на уровне государственного управления мы поставим во главу угла компетентность и качество. Мне кажется, это должно стать ведущей национальной программой.