Василий ЕМАШЕВ: условия для бизнеса вполне комфортные


Беседу вел Леонтий Букштейн

Транспортная компания «Сирена» в Нефтеюганске известна в деловых кругах хорошо. Начав со скромных перевозок по частным заказам, она выросла в надежного подрядчика нефтяников и буровиков.
О том, как шло ее развитие, рассказывает директор ООО «Сирена»
Василий Емашев.

— Василий Витальевич, дело давнее, уж лет 15 прошло. А как все-таки начинался ваш бизнес? Вы ведь ни в приватизации не участвовали, ни акционером удачливым не стали, ни собственности большой у вас не было.
— Была у меня собственность, если это можно так назвать. В виде выданных по бартеру в счет зарплаты японской швейной машинки и телевизора в упаковочных коробках. Вот я их на рынке продал, подзанял у друзей и родни деньжат и прикупил себе 15-тонный самосвал-развалюху марки «Татра», который уже решили разобрать на запчасти. Короче, в удачный попал момент, автомобиль как раз на списание выставили. Ну, для меня-то дело знакомое: всю жизнь работал водителем, руки к гаечным ключам привыкли. Летом 1993 года я уволился из гаража и залег под этот самосвал на ремонт. Подкупал запчасти, узлы. Два месяца — день в день — провозился, но машину на колеса поставил. Правда, мне братья помогали да еще товарищи по работе, из нашего гаража. После чего зарегистрировал фирму — из этого самосвала. С полгода сам поработал за рулем. Вижу, все мысли только о машине. Ну, думаю, так дело не пойдет. И нанял водителя, а сам стал организовывать загрузку машины и собирать силы и средства на покупку еще одной.

— Нелегко небось приходилось?
— А вы как думаете? Я был шофером — и по менталитету, и по опыту, и по подходам к решению возникающих проблем. Понятия не имел, что такое управление, решение кадровых вопросов. О бухгалтерском учете и говорить нечего. Но тем не менее была большая тяга к самостоятельному бизнесу, рассчитывал на собственную инициативу и хотел жить своим умом. Правда, знания какие-никакие у меня имелись: перед уходом в «самостоятельное плавание», в 1990 году, я заочно окончил Омский автомобильный техникум. Между прочим, диплом защитил совсем неплохо. Затем поступил в Омский автодорожный институт и одновременно с работой занимался самообразованием.
Параллельно много читал, набирался управленческого опыта. Каждый раз, выходя от потенциального заказчика после неудачных переговоров, до ночи (а иногда и всю ночь) анализировал, почему так вышло, что где сказал, сделал не так, неверно. И все свои мысли заносил в блокнот, потом читал его, опять же анализировал. Жить без понимания, что и как ты сделал, сколько и почему упустил, нельзя. Иначе, как сейчас модно говорить, будешь все время по граблям ходить.
События я не торопил, знал, что хоть и небыстро, но дело это — быть предпринимателем на свой страх и риск — в итоге освою. Шишек набивал много, чего уж там скрывать. И на убытки попадал не раз. Особенно в пору неплатежей, когда крупные фирмы, нефтяники нас в подрядчики еще не брали и нашими заказчиками являлись мелкие фирмы: строители, жилкомхоз, торговля. Ресурсов дополнительных у них не было, чуть что — неплатежи. И месяц, и три, и полгода приходилось ждать. То есть как ждать? Работать продолжали, но как бы за свой счет. Я и тогда понимал, что репутация дороже денег. Зарекомендую себя серьезным, надежным партнером — это откликнется в будущем.

— Вы в те годы верили, что выкарабкаетесь?
— Вы знаете, верил. Верил, что меня не утопить. Без веры в свои силы и свою удачу выстоять было бы невозможно. И дефолт я пережил, и неплатежи. Выкручивался, развешивал на столбах объявления с предложением транспортных услуг, находил разовые работы, мелкие перевозки. Вплоть до перевозки частникам в огороды песка, торфа, навоза. Иногда и своим водителям говорил: давайте заправимся на собственные деньги, поработаем сегодня-завтра, а там, даст бог, откуда-нибудь деньги на счет упадут. И что интересно: падали ведь!
У нас была твердая политика — не бросать своих заказчиков. Я знал, что это рано или
поздно скажется на нашей репутации как надежных партнеров. У нас сложился имидж фирмы, которая никогда не подведет. Это дорогого стоит в бизнесе.

— Были такие, кто вам помогал советом, свой опыт раскрывал?
— Были такие, были. Я всегда внимательно прислушивался к советам опытных, успешных бизнесменов.

— А случалось так, что можно было, как в машине, на «нейтралке» прокатиться, отдохнуть, расслабиться? А бизнес сам бы по накатанной пошел?
— Нет, все время приходится тянуть, газовать, идти в гору. И так все годы, все 14 лет.
Я к первому своему работнику, водителю, не знал, с какой стороны подойти. Я же почти что самоучка.
В больших кабинетах под флагами не сидел, в президиумах строгое лицо не держал, на инофирмах не стажировался. Сам у своих начальников подслушивал и подсматривал, как планерки вести, как конфликты с персоналом разрешать.

— А когда вы почувствовали, что есть самостоятельность, уверенность, знание, как себя вести и как своим бизнесом управлять?
— Уверенность приходит по ходу преодоления трудностей. А их у меня хватало. Но я продолжал тихо, но упорно наращивать объемы перевозок. Смотрю, все идет как надо. К началу 2000-х годов жизнь вроде как наладилась.
Я имею в виду, что нас стали признавать серьезными партнерами, с которыми можно иметь дело. Значит, можно обороты прибавить, парк машин нарастить. А с 2001 года пошло просто настоящее ускорение. У нас уже был свой сегмент на рынке грузовых перевозок, который мы старались держать во что бы то ни стало. Работали, не щадя сил. И парк машин начал увеличиваться: две, три, пять… Я в конце концов сумел-таки заключить договор с нефтяниками, основными заказчиками в регионе. У нас появились приличные и стабильные объемы.
Иногда я заглядываю в свои старые блокноты и читаю, какие задачи ставил перед собой. Одна из основных — добиться признания у «Юганскнефтегаза». Это ежедневные задания самому себе, куда идти и с кем говорить.

— Сколько машин у вас сегодня на линии?
— Полсотни. И все они — круглосуточно в работе. При пересчете на двух-трехсменный режим это получается почти сотня машин.

— Нагрузка немаленькая. Не притомила она вас?
— Бывает тяжело. Вообще легко никогда не было, но особенно я вспоминаю прошлую зиму, когда у нас морозы доходили до –56°C. А мы обслуживаем буровые предприятия, доставляем им грузы, отвозим с буровых шлам. Клиенты наши солидные: «Роснефть-Бурение», Сибирская сервисная компания, буровая компания «Евразия». Для них сбой в работе просто исключен по определению. Поломка любого автомобиля, даже на короткое время, влечет за собой остановку бурения. А это чревато многомиллионными убытками для заказчика. Но когда на улице, опять же повторюсь –56°C, шлам к кузову примерзает намертво, металл в машинах не выдерживает, поскольку «татры» рассчитаны на работу до –38°C.
В те дни мы «положили» на трассах полтора десятка машин, но бурение ни на минуту не остановили. И запасные варианты подключали, и нанимали сторонних перевозчиков на субподряд… Все ради того, чтобы не подвести заказчика. А большие фирмы с сотнями автомобилей в гараже ездить из-за мороза не стали, автопарк берегли. На промыслах говорили: «Все транспортники в морозы встали, только машины Емашева ходят туда-сюда с буровых».

— Непросто в те дни было?
— Да, трудно. Машины же ходят на разные расстояния до буровых: и 20, и 40, и 60 км.
А в такой мороз, если человек в кабине один, не дай бог, что на трассе с двигателем
случится — это верная гибель. Поэтому мы снаряжали для подстраховки по двое в кабину и требовали, чтобы служебные мобильные телефоны были включены круглосуточно. И чтобы регулярно докладывали диспетчеру, как дела на трассе. Каждую машину, как самолет, диспетчеры вели от и до. Ну, с диспетчеризацией у нас дело поставлено давно и вне зависимости от погодных условий. Наши управленцы знают, где какая машина находится в данный момент.

— Хороший получился экзамен…
— Но он не один такой. Не природа, так обстоятельства работы экзаменуют. Вот продавали «Юганскнефтегаз». Как это на нас отразилось? Объемы у нефтедобывающей компании начали снижаться, поползли вниз и объемы бурения. А мы на их объекты завязаны. Значит, и у нас работы меньше. Прекратили нам платить, до пяти месяцев неплатежи. Очень было невесело. Другие подрядчики, наши коллеги, стали отказываться от работ. Но заказчик-то жив, он худо-бедно функционирует. И я выработал политику, о которой и с водителями поговорил: будем брать в долг, оформлять кредиты, но своего заказчика нам бросать нельзя. Ведь он все равно когда-нибудь развернется, обеспечив и нам фронт работ. Так что, друзья, давайте терпеть. Нужно машины заправлять, нужно на трассы выходить. Перетерпим эти смутные времена, а там светлее будет. Я вам скажу, что меня порадовало: 90% работников мне поверили, остались и трудились в поте лица. Кто на ремонте автопарка, кто на перевозках. Хотя жить пришлось, как говорится, на личные накопления. Было трудно, мы чуть ли не у пенсионеров деньги занимали на дизтопливо.
Я своих уверял: тот, кто купит «Юганск­нефтегаз», сразу же начнет бурить, и у нас появится работа. Так оно и вышло. 30 декабря пришла «Роснефть», и нам у заказчика сказали: «”Сирена” — это единственная фирма, которая не бросила дело в трудную минуту. Теперь берите объемов столько, сколько сможете». Мы и взяли. Уже через три дня после того, как поменялся хозяин у «Юганскнефтегаза», наши машины работали.
Я не пророк, но ситуацию теперь просчитать могу, причем с высокой долей достоверности. Что данный эпизод и показал.

— Водители у вас люди постоянные? Текучка большая?
— От нас сами не уходят. Если только по провинности. А чего уходить? Условия работы нормальные, зарплата тоже. Если нужда возникла, помогаем материально.

— Перспективу на год, два, три просчитываете?
— Конечно. И я в перспективах фирмы уверен. Потому что есть опыт самостоятельной работы, есть определенный положительный имидж компании. Значит, будут заказы. И мы над своим имиджем работаем постоянно: лишнего рубля, может быть, не получим, но авторитет себе прибавим обязательно. Это не только моя личная забота — это забота каждого на фирме. Мы даже новых сотрудников, водителей или инженеров, первым делом учим искусству общения. В основном с представителями заказчика на объектах.

— То есть?
— Представитель заказчика на объекте —
мастер, прораб, инженер, — он же меня лично может и не знать. Он общается с нашими водителями. От того, как водитель себя ведет, как разговаривает, как решает проблемные ситуации прямо там, на месте, зависит и мнение линейного персонала о фирме «Сирена». А дальше оно по цепочке передается наверх. Скажи мастер, что водители фирмы грубы, неприветливы, ограниченны или что-то еще негативное — таково будет и представление о нашей фирме. Вот потому мы об этом думаем.

— Проводите что-то вроде психотренингов?
— Ну да. В силу своего умения и разумения, конечно. Но что такое нормальное человеческое общение, каждый знает.

— Вам такое в голову случайно пришло или вы осознали это в процессе постижения сложностей бизнеса?
— Может, это понимание у меня от природы, а может, и водительский опыт сказывается. Я давно убедился в том, что психологические моменты играют немалую роль в бизнесе. Вот, допустим, водитель: как профессионал он идеальный, ас своего дела, машину знает досконально, но при этом не умеет общаться, груб с теми, от кого в конечном счете зависят взаимоотношения двух фирм — нашей и заказчика. Он нагрубил на объекте, хлопнул дверцей кабины и уехал. А разбираться потом нам. Такой человек нам не подходит. У нас подобные случаи были. За ними следовали мои четкие указания: дорогой, едешь к этому мастеру, извиняешься, а потом на беседу ко мне, будем перевоспитываться. Вот так и не иначе.

— Представляю, какие глаза бывают у новеньких, когда их с ходу начинают учить хорошим манерам…
— Да, это так. Они же приходят к нам из разных организаций, с различными привычками и обычаями. А нам нужно сделать из них наших, «фирменных» водителей компании «Сирена». Для чего их надо убедить, доказать, что это не каприз директора или отдела кадров, а производственная необходимость.
Почти половина моего рабочего времени уходит на подготовку кадров. Хотя кадровики отбирают кандидатов строго, но точку в процедуре отбора и приема на работу я ставлю сам. Смотрю и на профессиональные данные, и на кругозор, и на умение общаться. Честно говоря, мы кандидата тестируем. Человек должен быть сдержанным, с адекватным поведением. Одна конфликтная ситуация может поставить под угрозу многомесячные отношения с фирмой-заказчиком. Важно не проморгать при подборе кадров: кого наберешь, с тем и будешь работать.

— Вы начинали с одного-единственного работника, а теперь у вас трудятся десятки людей. Есть сложности с управлением ими?
— Вы знаете, каких-то особых нет. Как говорят, если умеешь работать с тремя, то сможешь и с тремя сотнями. Тем более что у меня и команда управленцев подобрана хорошая.

— При содействии Фонда поддержки предпринимательства и развития конкуренции ХМАО вы прошли обучение по программе «Президент» факультета академических программ обучения Академии народного
хозяйства при Правительстве Российской Федерации. Вашей темой была корпоративная культура и управляемость организации. Как применяете полученные знания на практике?

— Это было полгода тому назад. Обучение оказалось очень даже полезным. Я не знаю, чей опыт использовался, российский или зарубежный, но для меня это стало откровением. И сама система обучения, и деловые игры, и разбор практических ситуаций, которые могут возникать в работе, — все было очень полезно. Там ты не просто учишься делу, а проживаешь жизнь почти в реальных условиях производ-ства, делового общения. Обучение выявляет и недостатки, и достоинства личности, слабые и сильные стороны, что дает возможность корректировать и свое мировоззрение, и свое практическое поведение.

— Вы входите в состав правления региональной общественной организации «Союз предпринимателей Югры». Что волнует вас и ваших коллег по этой организации? Что делаете для улучшения делового климата в крае?
— В целом у нас в Югре отношение к бизнесу неплохое, я бы даже сказал хорошее. Губернатор, Александр Васильевич Филипенко, с пониманием относится к нашим нуждам и заботам. Да он и сам работает с большим напряжением, мы это видим по его делам.
И дороги строятся, и жилье, и пенсионерам оказывается помощь, и по многим другим житей-ским вопросам люди чувствуют заботу власти.
Союзу предпринимателей Югры идет третий год. Наша основная задача — улучшение взаимодействия власти с бизнесом, чтобы можно было решать те проблемы, которые существуют у малого бизнеса и бизнеса вообще. Потребность в этом большая, есть масса взаимных интересов. А их грамотная реализация пойдет на благо всему Нефтеюганску, каждому из 100 тыс. его жителей. Теперь уже ясно, что мы эффективно действующая организация, можем немало сделать для граждан. Но и к себе хотим побольше внимания, понимания наших забот.
Город наш растет и развивается, вместе с ним растет и бизнес. Новый мэр, Сергей Викторович Буров, человек энергичный, деловой. Он регулярно проводит встречи с предпринимателями, общаемся мы откровенно и с пользой для обеих сторон. Мы и в дальнейшем надеемся на продуктивный диалог с ним и его администрацией.
И вообще, нынешняя система власти мне подходит. Поначалу назначение губернаторов показалось немного не к месту. Ну, думаю, все, как говорится в известном фильме, «кина не будет», демократия закончилась. Но время прошло, смотрю — а польза-то есть. Меньше стало крикунов, больше дельных людей. Значит, правильные были сделаны шаги, для того чтобы уберечь страну от развала. Теперь я понимаю, что Владимир Владимирович Путин видел подальше многих, когда предложил строить вертикаль власти.
Я в этой кухне не участвую, но я вижу результаты. А они и определяют: верное принято управленческое решение или нет. Результаты хорошие. Значит, решения верные. Это главное.
Я сужу по малому бизнесу. Принимаемые законы все ближе к интересам людей. Конечно, бизнесмены жалуются на налоги. Но это было и будет всегда: кому охота отдавать заработанное? Но нам нужно понимать: мы же это не куда-то, допустим, в Африку отдаем, а своим же учителям, врачам, военным, пенсионерам. Что ж тут плакаться? Нам самим когда-то придется пользоваться благами бюджета.
На самом деле условия для бизнеса вполне комфортные. Сегодняшняя политика государ-ства мне нравится. Да и крупный бизнес становится более социально ориентированным. Это и есть результат усилий власти. К кому нам за помощью обращаться? Не в конгресс же США, не в Евросоюз. Мы великая страна и должны сами помогать своему населению.

— Если бы у нас в обиходе был термин «российская мечта», то вы лично хорошо бы олицетворяли ее: начав с нуля, вы к 45 годам добились процветания, ваш бизнес растет, вы глава большого семейства, состоящего из семи братьев и сестер…
— Да, была у меня мечта, и она живет, реализуется. Я у Бога прошу мира и согласия между людьми. И чтобы они могли реализовать себя в семье, в работе. И чтобы мои родные и близкие и их семьи были живы-здоровы.