Михаил РЕЙДЕР: брэнд — это обещание, закрепленное в сознании потребителя


Беседу вела Наталья Войченко

В последнее время, говоря о высокоэффективных
технологиях завоевания и удержания доли рынка, потребителя, все чаще используют такое понятие,
как брэндориентированная стратегия. Мы попросили пролить свет на этот довольно туманный
методологический вопрос руководителя проектов
ООО «Стратегика» Михаила Рейдера.

— Михаил, в каких случаях руководство компании приходит к пониманию того, что нужно что-то изменить в стратегии?
— На самом деле хорошая компания должна об этом думать все время. Это постоянный процесс отслеживания изменений во внешней среде: как меняются предпочтения, мода, уровень доходов, насколько компания и ее внутренние достоинства или недостатки соответствуют условиям внешней среды. Сигналом нарушения такого соответствия является, в частности, потеря доли рынка, снижение рентабельности и возврата на вложения. Примером игнорирования создавшегося несоответствия могут служить пейджинговые компании, которые не сумели, не захотели переориентировать свой бизнес на сотовую связь, не заметили сужения и умирания рынка услуг пейджинговой связи. Они считали собственную долю рынка по сравнению с конкурентами, но не видели того, что весь рынок умрет через несколько лет.
Нельзя принять стратегию и забыть о ней на десять лет. Надо отслеживать ее постоянно. Рынок может повернуть в другую сторону и оставить вас вдали от основных направлений его развития.
Стратегии бывают разного уровня. Есть стратегии уровня идеологии компании. Они менее подвержены переменам. Стратегии же оперативного уровня постоянно меняются.

— Как вы можете прокомментировать волну ребрэндинга на российском рынке?
— Ребрэндинг — это просто модное слово, и каждый понимает под ним что-то свое. Как правило, это лишь смена дизайна логотипа, цветового оформления, лозунгов. Редкая компания пытается хотя бы посчитать эффективность инвестиций в ребрэндинг, а тех, у кого данный процесс соответствует изменениям в стратегии и сопровождается серьезными операционными преобразованиями, я в России вообще не встречал. Часто такой ребрэндинг бывает результатом повышенных амбиций менеджеров компаний, пытающихся с помощью громкого проекта поднять собственную стоимость на рынке труда.
Компания меняет лозунги, рекламные образы, но при этом остается прежней по сути организации своего бизнеса. Иногда смена лозунгов дает клиенту определенное обещание. Например, идея обещания, стоящего за новым яйцеобразным символом МТС, — простота. Однако зайдите на сайт компании и вы потонете в огромном количестве тарифов (их более 20) и нюансов использования того или иного тарифа, в которых сложно разобраться.

— Что понимается под брэндориентированной стратегией?
— Я применяю этот термин для обозначения стратегии, при которой брэнд — основное стратегическое преимущество и актив компании. Все остальное, что существует в такой организации, выстраивается вокруг ее брэнд-позиции и помогает, с одной стороны, развивать брэнд, а с другой — извлекать из него максимальную прибыль и возврат на инвестиции. Строительство брэнда —
это не эдакая развлекуха для богатой компании, а очень прагматичный процесс, позволяющий значительно улучшить финансовые результаты, устойчивость и в конечном счете капитализацию бизнеса. Например, если, не дай бог, одновременно сгорят все заводы, выпускающие напиток Coca-Cola, у владельцев все равно останется главный капитал —
брэнд, который стоит гораздо больше, чем производство (рыночная стоимость компании составляет около $100 млрд, стоимость ее брэнда — $67 млрд). Поэтому создание брэндов может быть не только инструментом маркетинга, но и основой долговременного преимущества и всей стратегии компании.
При построении системы брэндов надо учитывать позиционирование фирмы как на рынке товаров и услуг, так и на рынке труда, капитала и т. д.

— Нужны ли брэнды компаниям, работающим на B2B-рынках?
— И в этом секторе покупками занимаются не какие-то условные компании, а вполне конкретные люди, подверженные влиянию брэндов. Основная ценность брэндов для потребителя — снижение воспринимаемых рисков (психологического, социального, экономического, функционального и пр.) — для них не менее важна, чем для потребителя, покупающего в магазине стиральный порошок.
Целевой аудиторией для
B2B-брэнда могут служить как группы влияния внутри организации клиента, так и «клиенты ваших клиентов». Примеры первого подхода — это брэнды IBM, HILTI, Post-it, второго — GORE-TEX, INTEL INSIDE, TEFLON и др.

— Какие примеры удачного создания брэндориентированных стратегий вы можете привести?
— Правильные брэнд-стратегии в чистом виде в России найти весьма сложно. Пожалуй, одним из немногих примеров является брэнд «Экспедиция» компании «Руян». Обещание этого брэнда для потребителя можно выразить слоганом «Настоящая жизнь для настоящих людей». Владельцы компании планируют в ближайшем будущем увеличить количество проектов под брэндом «Экспедиция» до 100. В настоящий момент это магазины «Фактория Экспедиция» и Expedition, тур-операторы, журнал и ресторан «Экспедиция», где посетителям предлагают экзотические блюда из продуктов, по легенде добытых в дальних странствиях, ресторан «Драйв-кафе Экспедиция», компания «Экспедиция — Трофи». Но сейчас создателям брэнда нужно скрупулезно выдерживать данное потребителю обещание. Представляете, как упадет доверие обещанию брэнда, если туристическое оборудование, выпускаемое этой фирмой, окажется недостаточно профессиональным?

— Как прогнозируются стратегические изменения?
— Возможны разные подходы. Есть компания. Есть ее внутренняя среда: ее ресурсы, компетенция, брэнд. Есть внешняя среда: конкуренты, потребители. При этом и конкурентная среда, и потребители существуют в динамике. Компании нужно ясно понимать, насколько она может использовать для себя, для достижения собственных целей внешние условия. Цели, кстати, также могут быть разными: экономическими и идеологическими. Но, как правило, это стремление повысить капитализацию в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. У нас есть клиенты, с которыми мы работаем уже в течение нескольких лет. В какой-то момент мы можем посоветовать им сделать упор на дистрибуцию, на логистику.
Как изменить внутреннюю среду компании, чтобы максимально соответствовать условиям внешней среды, — в этом заключается суть стратегического развития на философском уровне. В качестве примера приведу группу компаний «Черкизово». Перед выходом на IPO здесь проводили серьезное изучение стоимости своего брэнда. Изучались лидеры отрасли, конкуренты в России и за рубежом, издержки по производственным затратам.
Одним компаниям нужно добиваться снижения себестоимости за счет технологических усовершенствований. Другим надо четко определить свою нишу и претендовать на глобальное лидерство в отдельно взятой узкой сфере. Третьим необходимо совершенно иное, а что именно — покажет тщательный и всесторонний анализ конкретной темы. На основании его выбирается то, что может стать главным фактором успеха в определенной отрасли.