Страна советов | Выпуск №03 | 2007
Текст | Елизавета МИЛЮТИНА | Босс №03 2007
Одно дело — когда стратегия развития компании держится, что называется, в головах первых лиц фирмы. Другое — когда это внятно прописанный документ с четко обозначенными целями и задачами. И уж совсем хорошо — когда документу этому следуют на практике. Тема нашей новой «Страны советов» — составление и реализация стратегического плана (предыдущие опросы см. в № 12 за 2005 год, № 1—12 за 2006 год и № 1—2 за 2007 год).
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
- Каким по форме и содержанию должен быть стратегический план компании?
- Какой статус нужно придать этому документу?
- На какой период его наиболее целесообразно составлять?
- В чем заключается его управленческий смысл — это реальная программа действий или улучшение мотивации персонала перспективами «светлого будущего»?
- Каков должен быть организационный механизм создания стратегии?
- Каким образом должен быть сформирован механизм ответственности за исполнение стратегического плана?
- Каких типичных ошибок следует избегать при составлении и реализации стратегического плана?
Александр РАППОПОРТ, управляющий партнер адвокатской конторы «Раппопорт и партнеры»:
1. Стратегический план должен охватывать основные с точки зрения акционеров направления деятельности и основные задачи, которые стоят перед компанией на обозримое будущее. Я считаю, этот документ обязан отражать видение акционеров развития компании.
2. Оптимальный, на мой взгляд, стратегический план должен быть в форме решения акционеров компании. Естественно, такой документ может быть принят на любом собрании акционеров — как очередном, так и внеочередном.
3. Как и любой план, он может быть разделен на две части: долгосрочную, охватывающую достаточно длительный период времени, и оперативную, которая будет охватывать конкретные периоды, значительно более короткие сроки и конкретно поставленные задачи.
4. На мой взгляд, основной управленческий смысл и философия стратегического плана — это взаимоотношения между акционерами и менеджментом компании. Поскольку непосредственно управлением компании занимается менеджмент, стратегический план — это как раз видение акционерами того, как должна выглядеть деятельность менеджмента на тот период времени, в рамках которого составлен стратегический план.
5. —
6. Ответственность за выполнение плана самая простая — материальная. Так как стратегический план предусматривает конкретные задачи, то определенные опционные возможности, связанные с вознаграждением менеджмента, могут и должны напрямую зависеть от реализации данного плана. Поэтому исполнение (или неисполнение) задач, поставленных в рамках стратегического плана, должно непосредственно влиять на бонусный пакет, который, в свою очередь, является частью компенсационного пакета менеджмента.
7. Чаще всего встречаются две основные ошибки. Во-первых, это слишком широкие задачи — их очень тяжело отслеживать и регламентировать. А во-вторых, наоборот, слишком узкие задачи, которые должны исполняться непосредственно в рамках операционного контроля. Поэтому стратегический план — это некий документ, с одной стороны, отражающий достаточно широкие must come принципы, а с другой — определяющий конкретные, чаще всего материальные критерии и задачи развития компании.
Николай СУЧКОВ, руководитель департамента развития международной группы Wake World Russia (ООО «АДЕН Групп»):
1. Стратегическое планирование, несомненно, является сугубо индивидуальным процессом в любой организации. Тем не менее суть формы и содержания обычно сводится к определению направлений развития, финансовых возможностей и последующей отдачи. Основной приоритет — идеология компании. Также нельзя забывать о капитализации.
2. Данный документ должен иметь статус первостепенной важности. Стратегический план — «позвоночник» компании. На нем держится весь бизнес-функционал.
3. Залог успешного развития компании заключается в четком определении долгосрочной стратегии развития. Необходимо понимать возможные пути ведения бизнеса на срок не менее трех-четырех лет. В идеальном же варианте планирование должно начинаться с самых минимальных промежутков времени (неделя, месяц) для реализации локальных задач организации.
4. Безусловно, реальная программа действий. Во многих российских компаниях весьма распространена практика удержания сотрудников за счет обещаний карьерного роста и должностного оклада. На деле же положительных изменений либо нет вообще, либо они происходят, но с большим запозданием. Чтобы избежать ситуации демотивации, необходимо помнить, что такой аспект, как человеческий ресурс, является неотъемлемой частью успешного развития компании и должен учитываться в обязательном порядке при разработке стратегического плана.
5. Спонтанных действий в данном случае быть не должно. Целесообразнее провести комплекс исследований силами специалистов организации.
6. Это прерогатива руководства компании.
7. Типичная ошибка — отсутствие гибкости. Это опять-таки в первую очередь касается бизнеса в России. При отсутствии гарантий стабильности надежной защитой бизнеса может являться только грамотно составленный стратегический план, способный претерпевать неизбежные корректировки, вызванные изменениями во внешней среде, в целом не отступая от намеченной цели.
Александр ЧАЧАВА, президент компании LETA IT-company:
1. Форма документа зависит прежде всего от принимаемой стратегии — краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной. В последних двух случаях должен быть конкретный документ обязательный к исполнению, где прописаны четкие сроки и действия. Долгосрочная же стратегия включает в том числе прогнозы развития рынков, видение места компании на этих рынках и основные принципы трансформации на пути к обозначенному состоянию. В такой документ конкретная программа не входит. И если среднесрочная программа распространяется как документ на всю компанию, долгосрочная необходима только топ-менеджменту.
2. Статус документа зависит от срочности и исполнителей. Для менеджеров и подразделений, которые непосредственно вовлечены в реализацию стратегического плана, он может носить и статус приказа.
3. Краткосрочная программа в российских условиях — это до трех лет. Среднесрочная — от трех до семи лет. Долгосрочная — от семи лет. Тогда как, например, для японских компаний среднесрочная программа — до 20 лет, а долгосрочная — до 50. Все зависит от пожеланий акционеров, ситуации в экономике и психологии сотрудников компании.
4. Поставленные программой задачи должны быть ясно сформулированы, исполнимы, механизмы реализации должны быть четко указаны. Сама же программа не может являться мотивационным инструментом.
5. Стратегия может создаваться как своими силами, так и с привлечением внешних консультантов. Причем привлечение консультантов, несмотря на связанные с этим сложности, — самый предпочтительный вариант. Чаще всего компании слишком сфокусированы на собственных проблемах и не могут объективно оценить происходящее вне ее. А без этого нельзя составить рабочую стратегию. Именно приглашенные специалисты позволяют шире взглянуть на внешние и внутренние проблемы. Вместе с тем программа должна учитывать реальные возможности и потенциал предприятия, его сильные и слабые стороны. И здесь важно тесное сотрудничество руководства компании с консультантами.
Также при выработке стратегии необходимо учитывать интересы всех подразделений и акционеров компании.
6. Механизм ответственности должен быть составной частью стратегического плана. Не стоит изобретать что-то новое, вполне подойдут механизмы, заложенные в проектном менеджменте. Их можно и даже нужно использовать для контроля реализации плана. Самый эффективный механизм — контроль по изменениям.
7. Главная ошибка — ставить нечеткие, невыполнимые или слишком тактические задачи. Или же ставить задачи, не выделяя ресурсов на их выполнение.
Екатерина ГОНЧАРЕНКО, ведущий специалист департамента спецпроектов ЗАО «И.Л.Т.С.»:
1. Стратегический план компании представляет собой документ, основанный на анализе широкого круга внутренних и внешних факторов — условий функционирования предприятия с целью предвидения возможностей развития и оценки рисков. Традиционно используются три измерения, описываемые в стратегическом плане: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений проводится посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование как часть стратегического плана должно включать стоимостную оценку программы и распределение ресурсов. Стратегический план также должен содержать параграф, описывающий средства достижения поставленных целей, поскольку без формирования сильной организационной структуры, без разработки системы мотивации и без совершенствования структуры управления невозможно обеспечить успешную реализацию стратегического плана.
2. Стратегический план необходимо довести до сведения всех менеджеров компании, которые должны быть подключены к реализации стратегии в зависимости от уровня управления и круга обязанностей. Стратегический план — это не документ, пылящийся в столе у топ-менеджеров. Его реализация обязана стать неотъемлемой частью текущей деятельности менеджмента в соответствии с ежегодными, ежеквартальными и ежемесячными планами, разработанными на основании стратегического плана.
3. В целом период стратегического планирования зависит от того, насколько динамичен бизнес компании. Если компания работает в молодой отрасли, находящейся в стадии активного роста, то горизонт планирования не должен превышать трех — пяти лет. Так же следует поступать, когда бизнес переживает стадию спада, в этот момент от грамотного стратегического управления зависит судьба бизнеса. Если же и отрасль, и сама компания находятся в стадии зрелости, то горизонт планирования можно расширить до пяти — десяти лет. Надо помнить, что чем у?же горизонт планирования, тем подробнее должна быть программа действий.
4. По сути, стратегический план представляет собой интегрированную модель действий, описывающую заранее спланированную реакцию компании на изменение внешней среды, линию ее поведения, выбранную для достижения желаемого результата. Отсюда вытекает истинный управленческий смысл данного документа — служить основой для разработки среднесрочных и краткосрочных планов компании, своеобразной шпаргалкой для топ-менеджмента при принятии сложных управленческих решений, которые могут изменить направление развития бизнеса.
5. Механизм создания стратегии состоит из нескольких этапов, ни один из которых не может быть исключен: анализ среды; определение целей организации; формирование и выбор стратегии; координация в процессе реализации; оценка и контроль.
При этом процесс подготовки стратегических планов предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы. Используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Что касается организации процесса разработки стратегии, то нужно учесть следующие моменты:
— цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы они понимали, к чему стремится организация, и чтобы вовлечь их в процесс реализации стратегии;
— руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует целевые установки;
— в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Работа компании, основанная на стратегическом плане, тем не менее должна быть гибкой и подразумевать возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.
6. Разработка стратегического плана не является заданием с четкими критериями завершенности, тем более что данный процесс должен протекать циклично. Вот почему вопрос ответственности следует рассматривать с точки зрения контроля за выполнением стратегического плана и мониторинга допущенных отклонений. В связи с этим процесс контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности:
1) Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля.
2) Разработка стандартов и точное определение промежуточных и конечных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени; также устанавливается величина допустимого отклонения от стандарта.
3) Сопоставление фактических результатов с принятыми стандартами.
4) Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, то есть выявление причин отклонений и путей их устранения.
Получаемые результаты могут указывать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели оказались излишне оптимистичными).
7. —
Ирина ЦЫБУЛЬСКАЯ, торговый представитель косметической марки Tegor (Испания) компании «Астрамед»:
1. Я думаю, что стратегический план должен иметь стандартную форму и, как каждый план, включать в себя:
— анализ своего сегмента рынка;
— определение целей и расставление их в приоритетном порядке, а также постановку задач и сроков их выполнения;
— способ наиболее эффективного достижения намеченных целей;
— выбор сотрудников, которые будут заниматься реализацией данного плана;
— определение бюджета, необходимого для достижения целей;
— график проверки выполнения намеченного плана, что поможет оценить реализацию всего запланированного.
2. Статус местного нормативно-правового акта.
3. Все зависит от целей компании, ситуации на рынке и от того, на какой стадии развития находится компания. На мой взгляд, лучше всего составить два документа: краткосрочный (но не менее полугода) и долгосрочный (но не более пяти лет).
4. Выполнение стратегического плана — игра командная. План яркий и реальный — это наиболее выигрышный вариант. В первом ряду — программа действий. Мотивация персонала также играет не последнюю роль, ведь выполнение плана — это будущее компании.
5. Организационный механизм может быть каким угодно, но стратегический план должен учитывать и быстротечность времени, и рост конкуренции, и рост значения услуг и сервиса. Так как в будущем стабильность не очень проглядывается, то и механизм создания должен быть гибким. Ведь побеждают не сильнейшие и до зубов вооруженные, а наиболее умные и ла- бильные.
6. —
7. —
Дмитрий ШУСТЕРНЯК, генеральный директор ЗАО «ФинЭкспертиза.Консалтинг»:
1. Стратегический план должен быть комплексным, то есть охватывать все без исключения аспекты деятельности предприятия, важные для достижения стратегической цели. А также непрерывным и непротиворечивым, описывая логически обоснованную последовательность запланированных шагов, этапов и мероприятий. И наконец, он должен быть достаточно детализированным и наглядным, чтобы руководители служб и подразделений принимали его как непосредственное руководство к действию. Одной из наиболее удобных форм наглядного представления такой стратегии является сетевой график, где обозначаются не только этапы и отдельные элементы программы, но и причинно-следственные связи между ними.
2. К сожалению, очень часто приходится видеть стратегии, имеющие статус лишь декларации намерений компании. Практическую пользу принесет только тот документ, который утверждается собственниками компании в качестве непосредственной программы и руководства к действию для всех менеджеров предприятия. Причем такая стратегия должна включать в себя помимо общего описания детализированные и взаимоувязанные подпрограммы для каждого основного структурного, функционального или территориального подразделения компании. Понятно, что степень детализации подпрограмм должна увеличиваться по мере уменьшения горизонта планирования.
3. Стратегическую программу нужно создавать в точности на тот срок, который необходим для достижения поставленной стратегической цели. Этот период зависит как от внутренних факторов (если стратегическая цель завязана на завершении масштабного проекта в рамках организации), так и от внешних. Внешним фактором, лимитирующим горизонт стратегического планирования, является уменьшение достоверности технологических, маркетинговых и социально-экономических прогнозов, и здесь все зависит от конкретного рынка. Для нестабильных, быстро изменяющихся рынков даже годовой план может быть стратегическим, в то время как для устойчивых сфер деятельности иногда составляются и 30-летние долгосрочные стратегические программы.
4. Можно говорить как минимум о трех основных функциях стратегии. Первая, и самая главная, — это определение оптимальной последовательности шагов и мероприятий, ведущих к достижению стратегической цели. В этом смысле стратегия должна рассматриваться как практическая программа действий. Вторая функция — обеспечение должного уровня мотивации персонала. Понимание целей компании, перспектив ее развития увеличивает эффективность деятельности сотрудников. И третья функция — создание образа надежного, стабильно и целенаправленно развивающегося партнера в глазах внешних контрагентов компании, общества. Составить один документ, в равной степени пригодный для исполнения всех трех упомянутых функций, обычно затруднительно. Это означает, что под каждую функцию должна формулироваться своя интерпретация стратегической программы компании, отличающаяся правильно расставленными акцентами и необходимой степенью детализации.
5. Ошибочным было бы полагать, что стратегию может создать одно отдельно взятое подразделение. Функция департамента стратегического планирования — сбор, обработка и анализ необходимой информации для поддержания уже разработанной долгосрочной программы в актуальном состоянии. Разрабатывать же саму программу должна рабочая группа, в обязательном порядке состоящая не только из уполномоченных представителей собственника, но и из квалифицированных специалистов всех основных функциональных и территориальных подразделений предприятия. Процесс должен быть последовательным, в упрощенном виде включая в себя формулировку стратегической цели и миссии, декомпозицию цели по временному, функциональному и территориальному признакам, разработку отдельных подпрограмм по достижению каждой из поставленных промежуточных целей и последующую взаимную увязку и согласование подпрограмм в единую комплексную стратегию компании.
6. Стратегический план развития компании должен предусматривать не только цели и пути их достижения, но и зоны ответственности каждого руководителя. Критерием результативности их работы должно стать достижение запланированных промежуточных целевых показателей в зафиксированные в программе сроки. Система таких промежуточных показателей и алгоритмы отслеживания их текущих значений являются эффективным инструментом мониторинга хода исполнения стратегического плана, а также основой для построения системы мотивации топ-менеджмента компании.
7. Есть две наиболее типичных ошибки при разработке комплексных стратегических программ. Первая заключается в сугубо декларативном характере создаваемого документа. Такая стратегия слишком быстро оказывается на полке, где и пылится безо всякого практического применения. Вторая ошибка — в попытке создать стратегию в формате излишне детализированного бизнес-плана. К сожалению, ситуация во многих бизнесах меняется столь быстро, что такая стратегия устаревает еще до момента своего окончательного утверждения.
В итоге разработанный документ носит либо формальный характер, оказываясь, по сути, бесполезным, либо вместо долгосрочной стратегии руководители концентрируются лишь на краткосрочном планировании. Другими словами, стратегический план становится либо настолько абстрактным, что теряет свою практическую пользу, либо перестает быть стратегическим, превращаясь в тактический. Нахождение разумного компромисса и есть ответ на вопрос об оптимальном алгоритме разработки и формате представления долгосрочной программы развития бизнеса.
