Страна советов | Выпуск №01 | 2007
Текст | Елизавета МИЛЮТИНА | Босс №01 2007
Одни руководители добиваются впечатляющих успехов благодаря тому, что набирают в свою команду исключительно сильных профессионалов, уверенных в себе и амбициозных, которым подвластны любые задачи. Другие же, идя по менее затратному и, возможно, менее рискованному пути, предпочитают иметь в штате больше «рабочих лошадок», способных действовать в строго ограниченных рамках и решать узкий круг вопросов, но при этом тоже нередко бывают весьма удачливы в своей коммерческой деятельности. Почему? Скорее всего, потому, что в компаниях и тех и других правильно решается кадровый вопрос. Тема нашей новой «Страны советов» — как вы определяете кадровую структуру своей компании (предыдущие опросы см. в № 12 за 2005 год и № 1—12 за 2006 год).
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Какой подход к подбору персонала вы предпочитаете: больше высокооплачиваемых «звезд», обладающих набором разнообразных компетенций, или больше «недорогих» сотрудников, владеющих одной-двумя компетенциями?
2. Какие методы вы используете при расчете штатной численности подразделений?
3. Как проводите расчет объема средств на финансирование персонала, расчет набора необходимых компетенций, которыми должны располагать сотрудники подразделений?
4. Как вы относитесь к матричным структурам и различным формам интеграции подразделений в единое целое, позволяющим людям с аналогичными компетенциями выполнять задачи для разных направлений работы?
5. Какую роль при определении численности персонала играет «горячее» резервирование, то есть некоторая избыточность сотрудников на случай отпусков, болезней, сезонных увеличений нагрузки на работников?
6. Какие типичные ошибки совершают руководители при разработке кадровой структуры компании?
7. Пользуется ли ваша компания услугами консультантов при решении кадровых задач?
Виталина ЛЕВАШОВА, директор департамента организационного развития и управления персоналом Независимой лаборатории «ИНВИТРО»:
1.По-моему, нельзя выбрать что-то одно. Каждое подразделение имеет свой «баланс».
2.Прежде всего производственная необходимость, которая определена отраслевыми нормативами, в остальном — оценка должностей.
3.Отчасти я сказала об этом в предыдущем ответе. А также на основании положений о подразделениях, стратегических целей компании, «фотографий» рабочего дня сотрудников и т. п.
4.Лично я отношусь хорошо, но в нашей компании это, к сожалению, не удается воплотить в жизнь…
5.У нас это зависит от подразделения. В тех подразделениях, где сменный график работы, безусловно, данный фактор играет роль и учитывается, в остальных — нет.
6.В основном дублирование функций, неразвитое делегирование полномочий.
7. Нет. Только услугами консультантов в области трудового права.
Владимир СКОБЕЛКИН, председатель правления ЗАО «Первый Дортрансбанк»:
1.Все зависит от рода выполняемой работы. Если операции стандартные, то сотрудник выбирается больше по личным качествам, также учитывается, способен ли он работать в коллективе как в единой команде. Если это, допустим, высококлассный программист, занимающийся написанием индивидуальных программ, то оплата может значительно превышать среднюю по данной специальности.
2.—
3.—
4.Организации с несколькими удаленными офисами без матричной структуры не обойтись. Интеграция подразделений логична при запуске нового проекта, с последующим четким разделением полномочий по данному проекту.
5.Мы предпочитаем принимать временных работников на период отпусков, которые в дальнейшем являются кадровым резервом.
6.—
7.В банке в течение года постоянно проходят практику студенты экономических специальностей вузов города, что позволяет решать кадровые проблемы, исключая услуги консультантов.
Иван КОРОЛЕВ, руководитель организационного отделения международной компании BusinessForward:
1.У нас в компании этот вопрос как-то не возникает. Мы используем собственную систему набора персонала. Любой, даже тот, кто приходит в компанию, как принято говорить, по блату, сначала попадает в стажерский корпус. Именно благодаря такой системе мы отбираем настоящие «жемчужины» и тех, кто готов быстро ими стать. И эти «жемчужины» легко могут заработать столько, сколько им надо, принеся компании настоящий результат, настоящее сотрудничество и удовольствие от работы в команде. А неспособные к обучению сотрудники так быстро вылетают из нашей команды, что я даже не успеваю запомнить их имена.
2.Мы распределяем персонал в зависимости от приоритетов (они описаны ниже), с учетом, что основные руководящие должности уже заняты.
1) Продвижение компании — очень важная функция, и это известно всем успешным бизнесменам, а значит, в первую очередь нужны люди, которые готовы продвигать фирму. Самые способные из них становятся руководителями.
2) Сотрудники, обладающие опытом в продвижении компании BusinessForward, для работы с постоянными клиентами.
3) Сотрудники, способные отвечать за доходы и расходы компании, а также вести документацию.
4) Сотрудники, которые будут контролировать развитие организации (инспекции, коммуникации, набор персонала).
5) Технические сотрудники.
6) Сотрудники, отвечающие за обучение других.
3.Я против того, чтобы финансировать персонал. Его можно только поощрять за хорошие результаты. Это персонал должен финансировать себя и компанию! Если существует грамотное финансовое планирование, то такой вопрос никогда не становится проблемой. У нас дела обстоят именно так.
Сотруднику, после того как он попадает в штат, прописываются его обязанности и цель. Затем рассказывается, как он может достичь этой цели. И если человек хочет предпринять какие-то действия вне своей компетенции, он в письменном виде излагает для выше-стоящего руководителя ситуацию, данные и предлагаемое им решение. А там два пути: одобрено или нет.
4.Каждый сотрудник должен знать структуру компании, свое место в ней, обязанности, собственную цель и цель компании. И следовать этому. А если он начнет распыляться на разные области, то запутается, и толку от такого человека будет меньше, чем без него.
5.У нас в компании все просто. Человек собирается уходить в отпуск — пожалуйста. Но для этого он должен передать свои обязанности другому сотруднику и добиться того, чтобы они выполнялись. Все это делают по-разному. Я, например, как-то звонил из Праги, во время своего свадебного путешествия, и одному коллеге удалось на несколько секунд подпортить мне настроение, однако переданные мною обязанности были выполнены.
6.Я лучше отвечу, на что необходимо обращать внимание, чтобы ошибок было меньше. Прежде всего нужен испытательный срок, минимально оплачиваемый для всех желающих работать. Благодаря этому можно без ущерба для компании выяснить ценность сотрудника. И вовсе не обязательно прибегать к тестам, детекторам лжи или еще чему-нибудь подобному, просто важно определить следующие вещи:
1) Цель сотрудника. Она должна совпадать с целью компании.
2) Результат. Способность быстро изменить ситуацию в лучшую сторону.
3) Скорость. Хороший сотрудник быстро обучается.
4) Умение оперативно и правильно принимать решения.
5) Желание сотрудничать.
Это основные параметры, позволяющие быстро улучшить состояние дел в компании.
7.Услугами консультантов — нет. Практикой, которая привела к успеху, — да. Я не совсем понимаю, что подразумевается под кадровыми задачами. На мой взгляд, есть только одна задача в этой области, точнее, цель: постоянно увеличивающееся число продуктивных штатных сотрудников. И для того чтобы ее достичь, нужна хорошая мотивация, которая не будет ограничена лишь деньгами.
Алексей ГЕНЯ, старший вице-президент компании «ОТР»:
1.Я бы дал такое определение коллективу нашей компании — команда-«звезда». Мы стремимся подобрать для работы в ОТР людей, которые сочетают в себе молодость и мастерство, что позволяет найти золотую середину для роста и качества. С каждым годом компания выходит на новый уровень развития, и в соответствии с этим меняются подходы к подбору персонала. В данный период мы уходим от универсализма в сторону точечных компетенций в производстве.
2.В производственных подразделениях мы ориентируемся на планы по продажам и развитию компании, которые дают нам возможность спрогнозировать, какие ресурсы потребуются для реализации проектов. При формировании количественного состава департаментов, занимающихся сопровождением производственной деятельности, мы ориентируемся на пропорцию от числа сотрудников, задействованных в производственных отделах.
3.—
4.Это базовый принцип структурной организации в компании.
5.Мы стремимся к тому, чтобы у нас всегда такой резерв был. К перечисленному списку ситуаций, когда этот организационный метод оказывается эффективен, я бы добавил обучение. ОТР — компания, в которой очень серьезно относятся к обучению и развитию персонала. Отвлечь сотрудника для обучения от оперативного процесса, можно только в том случае, если его обязанности на данный период возьмет на себя другой человек — из «горячего» резерва.
6.Мне трудно выделить типичные, то есть повторяющиеся, ошибки. Компания «ОТР» сейчас переживает период активного роста, поэтому процесс определения кадровой структуры происходит в соответствии с теми задачами, которые необходимо решать в процессе развития.
7.Нет, к помощи консультантов мы пока не прибегаем.
