Татьяна ПРОХОРОВА: занимаюсь тем, что мне безумно интересно!

Беседу вел Александр Полянский

Татьяна Прохорова, генеральный директор компании Orange Business Services (до октября 2006 года — «Эквант») по России, странам СНГ и Балтии, — одна из самых ярких звезд отечественного телекоммуникационного бизнеса. Татьяна Вячеславовна стояла у истоков его создания: возглавляла компанию «Спринт», являвшуюся одним из пионеров этого рынка, была генеральным директором образованной на ее основе после смены собственника фирмы «Глобал Один» (российской компании международной корпорации Global One). Позднее она стала главой объединенной компании «Эквант» (части международной корпорации Equant), в которую вошли системный интегратор «Эквант» и телекоммуникационная компания «Глобал Один».

Такого уровня организаторов телекоммуникационной отрасли, все время работавших при этом в рыночном секторе, — единицы. Потому мы и попросили Татьяну Прохорову рассказать нашим читателям о своем видении процессов в отрасли и поделиться опытом управления.

Фантастика становится реальностью

— Татьяна Вячеславовна, сегодня наша страна опять решает задачу «догнать и перегнать»: чтобы соответствовать вызовам времени, нам нужно обеспечить высокие темпы роста, использовать в том числе и нестандартные решения для ускорения. Какую роль в этом могут сыграть инфокоммуникационные технологии?

— Огромную. И уже играют. Ведь это совершенствование телекоммуникационной инфраструктуры в стране в целом, а значит, повышение качества государственного и регионального управления, улучшение основы для ведения бизнеса, рост качества жизни людей. Кроме того, это оптимизация управления компаниями и повышение скорости логистических процессов, процессов принятия решений. Это прозрачность бизнеса, в частности для самих владельцев. А раз прозрачность, то и привлечение внешних источников финансирования.

Как руководитель компании — альтернативного телекоммуникационного оператора, я всегда занималась вот этой второй частью решения задачи «догнать и перегнать» — развитием телекоммуникаций в компаниях.

Существуют, как вы знаете, KPI — показатели эффективности бизнеса. В числе этих показателей есть уровень затрат на ИКТ. У западных компаний он достигает 5%. Доход крупной корпорации составляет несколько миллиардов долларов в год, 5% от этой суммы — очень серьезная величина.

Российские компании, конечно, как правило, имеют гораздо меньший процент. Но динамика его увеличения весьма значительна. Менталитет довольно быстро меняется.

Я помню, лет десять назад в одной из первых бизнес-командировок в США мне дали для анализа счета на услуги связи за год — без закупок телекоммуникационного оборудования. Счета эти оказались на суммы от $12 млн до $20 млн. Для российских компаний того времени это было из области фантастики, и я тогда сказала своим коллегам, что пройдет не одно десятилетие, прежде чем предприятия в нашей стране станут тратить сопоставимые суммы.

Но я ошиблась: прошло всего несколько лет, и компании в России очень серьезно занялись своей инфокоммуникационной средой. Уже в середине 90-х годовые затраты некоторых компаний на связь достигали нескольких сотен тысяч долларов. После кризиса 1998 года был кратковременный спад — компании сокращали затраты. Потом все вернулось на круги своя, и рост возобновился.

У нас появился сначала один клиент, расходовавший на телекоммуникационное обеспечение $1 млн в год — это добывающая компания, немосковская, кстати. Сейчас же у российской компании международной группы Orange Business Services около десятка клиентов, которые тратят по $2—5 млн в год на услуги связи. А мы не одни на рынке. И между прочим, «покупают связь» далеко не только компании, работающие в ресурсной сфере.

Правило 5% на ИКТ становится одним из правил хорошего тона в крупном и среднем бизнесе в нашей стране. И когда я слышу разговоры некоторых моих коллег, в том числе западных, что в России полный развал, что весь наш рост — это просто манипуляции со статистическими данными, что убери фактор высоких цен на нефть — и от нашей экономики только пшик и останется, я категорически не согласна с такими выводами.

Рост не только в добывающей, но и в перерабатывающей промышленности, сфере услуг — объективная реальность для российской экономики.

— Но цены на нефть сыграли, согласитесь, большую роль.

— Да, этот фактор силен. Но что-то же должно было стать источником роста, особенно в ситуации такой разрухи, какая существовала у нас. Вспомните конверсию конца 80-х — начала 90-х годов, когда 60% населения страны, работавшие в ВПК, вдруг оказались не у дел.

В начале 90-х годов были распространены прекраснодушные мечтания, что заграница нам поможет, мол, иностранные инвесторы придут в нашу страну со своими инвестициями, не оценивая факторов риска и скорости возврата инвестиций.

Экономика наша начала подниматься именно благодаря благоприятной конъюнктуре рынка энергоносителей. Очень развились нефтяная, газовая и другие ресурсодобывающие отрасли, а вокруг них начала формироваться обслуживающая их инфраструктура. В том числе, что очень важно, сфера услуг. Это мелкий частный бизнес, на котором зиждятся и американская, и европейская экономики, он является основой благосостояния граждан, адаптивности экономики, формирования среднего класса.

Сейчас по развитию рынка обслуживания конечного потребителя мы в крупных городах достигли уровня Америки и Европы. Есть еще некоторые незанятые ниши, но они вскоре, несомненно, будут заняты.

И самое главное — развитие сферы обслуживания пошло в регионы. Если еще два-три года назад любая командировка даже в достаточно большие наши города была сродни поездке в зону стихийного бедствия — взять с собой еду, кипятильник и т. п., — то теперь там построены прекрасные отели, современные здания, деловые и торговые центры, развлекательные комплексы. Все эти объекты — уже наши клиенты либо потенциально могут ими стать.

Чистота — залог развития телекоммуникаций

— Все зависит от местных властей?

— По крайней мере наличие или отсутствие хозяина в городе, области — один из ключевых факторов, определяющих их состояние и перспективы развития.

У вас, наверное, родился вопрос: а какое отношение имеют чистота улиц и сфера услуг к развитию телекоммуникаций в корпоративном секторе? Отвечаю: самое прямое. Развитие телекоммуникаций — это прежде всего работа на перспективу, ради будущего. А в городе, где грязь, запустение и криминальная обстановка, люди, нацеленные на повышение своего уровня жизни, прогресс в материальном и духовном плане, жить не будут. И наиболее социально активное население, особенно молодежь, оттуда уезжает, потому что стремится к более высокому, европейскому уровню жизни. Следовательно, компании там не развиваются либо развитие происходит очень медленно. То есть для внедрения телекоммуникаций имеет значение, так сказать, общее состояние здоровья городов и регионов.

Мне придает оптимизма то, что сейчас появляется все больше и больше таких городов, как, например, Самара, которая пошла на реализацию уже целого ряда крупных проектов в сфере телекоммуникаций. Краснодар, Красноярск, Нижний Новгород, Волгоград, Екатеринбург, Новосибирск развиваются не менее активно.

В настоящее время наметилась новая тенденция миграции: довольно много специалистов, в том числе из нашей отрасли, отправились работать в регионы. И, уверяю вас, они не скучают по Москве: получают большие, чем в столице, деньги, делают интересную работу.

Активное развитие сейчас идет не только в названных мною крупнейших городах, но и в городах, так сказать, второго эшелона — это Воронеж, Ставрополь, Ярославль… И даже не обязательно в областных — прекрасно развивается, например, Елец.

Я и мои коллеги систематически работаем со всеми без исключения субъектами Федерации — от Чукотки до Калининградской области. В 35 крупных региональных центрах у нас действуют представительства и филиалы.

Случайности и правила

— Вы ведь достаточно случайно оказались в сфере телекоммуникаций?

— Знаете, в жизни все случайно и одновременно неслучайно. После факультета прикладной математики МФТИ я попала на работу в один академический НИИ, где занималась расчетом крыла какого-то самолета, который неизвестно кому, честно говоря, был нужен. Не очень, используя терминологию современной молодежи, напрягалась: делала расчеты в перерывах между чаепитиями, беседами с коллегами, походами по магазинам…

Но в какой-то момент такая тоска меня взяла, что я обратилась к нашему директору с просьбой о переводе в эксплуатационный отдел. Я и не знала, что там разрабатывается первая в СССР сеть X.25!

Попросилась поучаствовать в этой работе. Поскольку кадров не хватало, мне сказали «давай», и так я начала перековываться в телекоммуникационщика. Постепенно взяла на себя всю организационно-коммерческую надстройку: взаимодействие с клиентами, контракты, биллинг. Первый контракт на передачу информации был, помню, с американским журналом Time.

Именно тогда, в конце 80-х годов, я получила бесценный опыт в области маркетинга, анализа потребностей клиентов, который затем очень помог моей бизнес-карьере.

Потом началось разоружение, и по договору между Горбачевым и Рейганом в Семипалатинск для контроля за ядерными испытаниями приехала первая инспекция американских специалистов. Быстро выяснилось, что сейсмические колебания от ядерных испытаний нельзя отличить без специального аналитического инструментария. И тогда нашим институтом была создана первая в стране система электронной почты. Она предусматривала промежуточное хранение данных с датчиков, их буферизацию с целью уменьшения потерь информации и отправку в Калифорнию в аналитический центр.

— А потом грянул рынок…

— Да, и программа наша в государственном НИИ осталась без финансирования. Случайно — опять случайно! — я увидела по телевизору рекламу о том, что компания «Спринт» набирает сотрудников. Позвонила, встретилась с директором — и меня взяли на должность руководителя службы эксплуатации. Это было совсем не то, к чему я стремилась, но… «Привыкну, найду себе применение», — думала я.

Этой формуле следую всю жизнь. Я считаю, что человек может найти себе применение абсолютно в любой сфере, в любом деле может себя проявить. Ненавижу, когда люди говорят: «Я себя еще ищу, я себя не нашел».

Через некоторое время в «Спринте» увидели мои навыки в сфере маркетинга и назначили директором по продажам. А продаж-то никаких и не было — был небольшой узел связи, смысл в наших услугах мало кто видел.

Один из первых моих проектов совершенно фантастический по тому времени — система оплаты по пластиковым карточкам в магазине «Айриш Хаус» на Новом Арбате. Мы установили первые в стране аппараты для считывания кредитных карт — а самих карт в России почти не было, разве что у иностранцев! Один из банков совместно с компанией Visa взялся сделать первую карточную программу… Газета «Коммерсантъ» писала тогда о нас: в стране нет хлеба и масла, а компания «Спринт» ставит аппараты для считывания пластиковых карт.

Потом пошло-поехало: карточных программ и карт у клиентов становилось все больше и больше. В той системе кассовые аппараты впервые в нашей стране были подключены к сети. Сегодня, как вы знаете, в любом магазине построены сети. И сейчас без современных сетевых и телекоммуникационных средств встанет и магазин, и электростанция, и водоканал. А прошло всего 15 лет…

Мираж материализовался

— С чем, на ваш взгляд, связано то, что в российском крупном высокотехнологичном бизнесе так много женщин — первых лиц? Вы в Orange Business Services, Ольга Дергунова в Microsoft, Ольга Ускова в Cognitive Technologies…

— Выравнивание числа мужчин и женщин на первых позициях — тенденция, характерная для всего мира. Высокотехнологичный бизнес, как самый продвинутый, просто воспринял ее первым. В США женщины возглавляют такие суперкомпании, как Hewlett Packard и Motorola.

Кстати говоря, в российской отрасли связи традиционно много было руководителей женщин, может, не на первых позициях, но на вторых точно. И потому ничего необычного я здесь не вижу.

В Америке и Европе, как вы знаете, есть определенная политика в «женском вопросе». Там считается, что неприлично обсуждать вопросы пола и национальности — как эти обстоятельства влияют на те или иные аспекты деятельности. Работая долгие годы в международных корпоративных структурах, я уже привыкла к такому подходу, считаю его обоснованным.

При этом мне кажутся странными разговоры о квотах для тех или иных категорий: положение человека должно определяться эффективностью его деятельности, его результатами и более ничем.

Женщина, как писал Фрейд, мираж в воображении мужчины. То есть мужчины имеют дело не столько с реальными женщинами, сколько со своими представлениями о них. Отсюда, в частности, и недоумение по поводу их успехов в управлении. Просто миражи материализовались и стали жить своей жизнью.

У женщин сегодня есть стремление жить интересной жизнью. Да, женщина прежде всего мать, и я считаю, любая нормальная женщина бросит все ради ребенка. Потому что ребенок — это самое главное.

Я, помню, несмотря на уговоры моей мамы, временно ушла из института, когда родила дочь. Для меня все остальное отошло на второй план.

Но дети имеют свойство подрастать, в опеке родителей нуждаются все меньше и меньше. А всю жизнь проводить у плиты мало кому нравится. И оказывается, что мужчина живет какой-то своей интересной жизнью, дети тоже, и только женщина не имеет на это права. Получается, тебе и лет-то немного, а жизнь закончилась.

— Такое ощущение и подвигает женщин заниматься бизнесом, делать карьеру?

— Оно один из мотивов. Я попала в телекоммуникационную отрасль, другие оказались в более «женских» видах бизнеса. Но всех объединяет одно общее: мы стремились много работать, много трудились и потому добились успеха.

Зачастую женщины возвращаются на работу через некоторое время после рождения ребенка не от безденежья — сейчас уровень жизни в образованном слое нашей страны довольно высок, — а именно по психологическим причинам.

Как «выращивать» сотрудников

— Какие факторы вы бы назвали определяющими для успеха в вашей сфере бизнеса?

— Правильные управленческие решения, сильные бизнес-идеи. Под хорошую идею вполне реально найти деньги.

Очень важно, чтобы телекоммуникационная компания занималась не только телекоммуникационной частью в узком смысле этого слова. Будущее за неклассическими компаниями связи, реализующими комплексный, интегрированный подход и имеющими в обязательном порядке IT-составляющую. Этот принцип я исповедую еще с середины 90-х годов. Нам по многим корпоративным проектам приходится предоставлять все телекоммуникационные и IT-услуги «под ключ».

Сегодня мы на лидерских позициях среди альтернативных операторов. Надеемся стать лидером безусловным. Я считаю, у нас для этого все есть: и подготовка, и опыт, и понимание потребностей клиентов. И правильно выстроенное управление.

Мы работаем со всеми банками из сотни крупнейших, со всеми авиакомпаниями, занимающимися международными рейсами на территории России. Когда вы берете международный билет, знайте, что он отпечатан на нашем принтере, данные для него получены по нашей сети. Сотрудничаем с предприятиями промышленности, и все чаще перерабатывающей, с компаниями индустрии сервиса…

Деятельность в коммерческом секторе приносит, конечно, большие прибыли, чем у наших коллег из «Связьинвеста», прекрасной, сильной компании, много работающей для государственных нужд и ставящей перед собой государственные приоритеты; позволяет выбрать наиболее привлекательные сегменты рынка. Но в то же время и борьба за каждого клиента, причем с весьма и весьма достойными конкурентами. Поэтому в компаниях — альтернативных операторах очень большое значение придается оттачиванию всех граней квалификации сотрудников.

— То есть как технологической, так и маркетинговой квалификации?

— Конечно. Очень существенен не только инженерный, но и маркетинговый профессионализм. И потому огромное внимание и мы, и другие телекоммуникационные операторы уделяем обучению сотрудников, как техническому, так и более общего плана: методам управления финансами, фундаментальному изучению английского языка, в том числе для работы с технической документацией, технологиям взаимодействия с клиентами.

Кадровый фактор очень важен: сегодня все понимают, что гораздо дешевле нанять одного дорогостоящего специалиста, но мастера своего дела, чем десять недорогих, которые могут решать только локальные задачи, не в состоянии брать на себя ответственность за результаты сотрудничества с клиентом в целом. Потому в нашей работе требуется фокус на сотрудника: как он развивается, как растет профессионально.

— Делаете акцент на звезд?

— Не на звезд — на профессионалов. Сотрудники должны быть инициативны, креативны, доводить дело до конца. Не люблю этаких «независимых консультантов». Их, увы, очень много. Они постоянно дают «советы постороннего»: то не так, это не так… Критика необходима, но критика, нацеленная на решение проблемы, а не критика ради критики или, того хуже, чтобы показать себя.

Если что-то плохо, как нужно сделать, чтобы было хорошо? Использовать другое оборудование или иной способ привлечения клиента? Ответа на этот вопрос «независимые консультанты», к сожалению, не дают. Зато постоянно обсуждают и осуждают все на свете — от политики компании до политики страны.

— Это, наверное, особенность нашего, российского, менталитета?

— Честно говоря, не знаю. Я думаю, в любой стране много таких «независимых консультантов». Просто с их позицией неучастия и безответственности легче жить. Меня от подобного отношения всю жизнь коробило.

— Что важнее в сотруднике — преданность команде или эффективность?

— Преданность команде — понятие, которое имеет значение для небольшой компании. Для большой же самые важные качества — эффективность, ответственность. И порядочность. Невозможно выстраивать любые отношения с эффективным, но непорядочным сотрудником. Профессиональные навыки приложатся, им можно научить. А вот человеческим качествам научить нельзя.

— Вы предпочитаете «выращивать» сотрудников или привлекать со стороны?

— «Выращивать». Во-первых, трудно найти специалистов, наш рынок остро ощущает утечку мозгов начала 90-х годов. Во-вторых, когда сотрудник долгое время работает в компании, чувствуешь по отношению к нему определенные обязательства. И когда он проявляет интерес к росту, то скорее ему даешь шанс, чем человеку со стороны.

Конечно, специалисты по менеджменту персонала могут покритиковать такой подход. Но на рынке труда специалисты нашей компании ценятся очень высоко. Часто приходится слышать: «Эквант» — кузница кадров. Это мне, руководившей компанией со дня ее основания, бесконечно приятно.

Мы тесно взаимодействует с Московским университетом связи, с моим родным МФТИ. Берем оттуда самых перспективных студентов старших курсов, постепенно включаем их в работу по проектам. Есть сотрудники, которые начинали у нас еще студентами, а сегодня они руководители подразделений. Особенно это характерно для отрасли IP-технологий, одной из самых передовых и перспективных.

Безусловно, дефицит кадров — проблема всей страны. Это проблема сферы образования, внимание на которую обратили только сейчас, с объявлением соответствующего приоритетного национального проекта. Наше образование было и во многом остается одним из лучших в мире. Отечественные специалисты всегда отличались тем, что лучше и глубже знают свою предметную область, чем их иностранные коллеги, умеют осваивать другие направления. Жаль будет, если такой уникальный опыт образования не получит развития. Для того чтобы развитие было, нужны современно мыслящие преподаватели, знающие практику.

— А вы сами не хотите попробовать себя еще и на этом поприще?

— Вполне возможно, что займусь и преподавательской деятельностью. Мне нравится работать с молодежью, у меня это получается.

Играющий тренер

— Как устроено управление в компании?

— Ничего необычного: генеральный директор, заместители по направлениям. Крепкая, хорошая команда — и управленческая, и инженерская: у нас одни из самых сильных специалистов на российском рынке.

Вообще, в крупных международных корпорациях всегда существуют некие общие принципы работы, единые для всех. Есть такие принципы, конечно, и у нас. Но при этом должно быть чувство меры — насколько те или другие правила работы повысят эффективность бизнеса, — а не механическое соблюдение принципов любой ценой.

— Ваша функция в компании — бизнес-идеолог?

— Не только, у меня много функций. И идеолог, и психолог, и стратег маркетинга, финансов, и куратор работы с ключевыми клиентами. Все это входит в функции CEO, главного управляющего. Коим я и являюсь.

— Может ли быть руководителем технической фирмы не «технарь»?

— Может, но лучше, если ею руководит «технарь». По крайней мере в России принято именно так. В Америке, скажем, другой опыт: там не редкость, когда технической компанией руководит финансист, человек с маркетинговым или общеэкономическим образованием. Возможно, мы к этому тоже постепенно придем.

— Должен ли, с вашей точки зрения, генеральный директор учиться директорскому мастерству?

— Безусловно. И в первую очередь управлению финансами и маркетингу.

— Окончить курс финансового MBA?

— Необязательно, и вообще дело не в MBA. Многие прекрасно учатся на практике, да и крупные корпорации дают соответствующие знания.

Но понимание механизмов управления финансами, финансовых процессов первому лицу необходимо. Генеральный не должен подменять финансового директора, его задача обозначить, что хорошо, что плохо и как развивать корпоративную финансовую систему дальше.

Другая тема, которой, бесспорно, должен прекрасно владеть генеральный директор, — маркетинг. Эта сфера для него даже более существенна, чем технологические вопросы.

Для генерального директора очень важно видеть перспективы и ограничения рынка, умение работать с клиентами. Особенно с крупными, с ними ему следует работать в значительной степени самому. И если кто-то скажет, что это не функция главы компании, я буду категорически не согласна. Генеральному нужно быть играющим тренером. Я не понимаю руководителей, которые отстраняются от текущего бизнеса.

Мое управленческое кредо — не надо надувать щеки и говорить «не царское это дело». Необходимо, по возможности, вникать в детали, выслушивать и пытаться помочь.

Я не считаю, что генеральный директор обязан быть корифеем всех наук, и не стесняюсь спрашивать, задавать своим коллегам уточняющие вопросы, просить мне что-то, в чем я недостаточно компетентна, объяснить. Но при этом я не буду сидеть и наблюдать, как какой-то проект идет не так, хотя меня с апломбом уверяют: у нас все по плану, — обязательно вмешаюсь и разберусь.

Я веду несколько проектов, которые начинала, и контролирую наиболее ответственные. Кроме коммерческой и управленческой целесообразности, мне заниматься ими еще и очень интересно. Ведь работа генерального директора состоит во многом из не слишком интересных дел, выполняемых в силу необходимости. Но что же делать: если взялся за гуж…

Компании вне компании

— Остается ли у вас время на отдых?

— Хотелось бы больше такого времени. Но это непросто. С подобной проблемой сталкиваются, впрочем, все первые лица. И дело здесь вовсе не в организации рабочего времени. Потому что на первый взгляд незначительное может оказаться чрезвычайно важным для бизнеса, для его развития. Качественное управление — это вечный бой.

— Каковы ваши увлечения помимо работы?

— Люблю путешествовать, бывать даже в экзотических странах — объездила полмира. Обожаю плавать. Люблю хорошие, душевные компании. Собираемся с друзьями — они у меня, к счастью, есть.

— Жарите шашлык?

— Обязательно!

Обожаю свой загородный дом, он на весьма приличном расстоянии от Москвы. Я выбрала участок так далеко сознательно — не понимаю тех, у кого дачи в 10 км от МКАД. По-моему, настоящего отдыха в такой обстановке быть не может. А когда уезжаешь за много километров, проблемы остаются далеко позади.

— Водите сами?

— Да, и очень люблю это делать. Водила в разных странах разные машины. Отдыхаю за рулем…

Дом мой стоит на берегу реки, на другой стороне — гора. Все, кто был у меня, говорят, что вид из окна, природа вокруг лучше, чем в Швейцарии.

— Следование какому жизненному правилу стало источником вашего поистине фантастического, сродни пресловутой «американской мечте», успеха в бизнесе?

— Я никогда не почивала на лаврах, никогда не заносилась, но никогда и не занижала свои возможности. Считаю правильным такой подход: власть надо давать тем, кто ею тяготится. Наверное, это не универсальный рецепт, и кто-то достиг успеха другим путем. Но для меня всегда существовала только эта дорога, потому что лидерство, удача в бизнесе для меня не самоцель — это средство моего развития как личности, не более. Но и не менее.


СПРАВКА “БОССа”

Татьяна Вячеславовна Прохорова — генеральный директор компании Orange Business Services по России, странам СНГ и Балтии, вице-президент Orange Business Services.

Окончила Московский физико-технический институт (МФТИ), факультет прикладной математики. После вуза работала в МФТИ, затем старшим инженером во Всесоюзном НИИ прикладных автоматизированных систем (ВНИИПАС) АН СССР. В 1982—1990 годах — ведущий инженер, начальник лаборатории службы эксплуатации телекоммуникационных средств ВНИИПАС, позже работала в организованном при институте Национальном центре автоматизированного доступа к зарубежным сетям и базам данных.

С 1990 года — директор эксплуатации, директор по маркетингу и продажам компании «Спринт Сеть», с 1994 года — генеральный директор этой компании. В 1996 году после преобразования группы «Спринт» в группу компаний «Глобал Один» стала вице-президентом группы, а в декабре 2000 года — генеральным директором группы компаний «Глобал Один» (позже — «Эквант») в России и СНГ. С июля 2001 года — генеральный менеджер Equant по России, странам СНГ и Балтии.

Имеет звание «Мастер связи», благодарность от Мининформсвязи РФ за телекоммуникационное обеспечение предвыборной кампании В.В. Путина (2000 год) в Чеченской Республике. Много лет занимает неизменно лидирующие позиции в телекоммуникационном рейтинге газеты «Коммерсантъ».