Отделяем мух от котлет


Текст | Геннадий БУРМИСТРОВ
ведущий консультант отдела проектирования учетных систем департамента управленческих технологий и проектирования учетных систем АКГ «Развитие бизнес-систем»

Нормирование ресурсов — одна из ключевых технологий управления в современных условиях.

Руководители любого уровня сталкиваются с тем, что при рассмотрении заявок на ресурсы для предметного разговора об их обоснованности требуется доскональное знание технологий выполняемых процессов. Однако даже хорошо изучивший все особенности технологии руководитель не может одновременно отслеживать изменения в производственных процессах и заниматься вопросами комплексного управления предприятием. На помощь приходят технологии управления. Отделив собственно технологии бизнес-процессов от технологий оценки их эффективности, можно существенно уменьшить риски ошибок и злоупотреблений. Одним из действенных инструментов такого разделения является система нормирования ресурсов предприятия.

Система нормирования ограничивает субъективность в оценке объема ресурсов, необходимого для осуществления бизнес-процессов, поскольку в разработке норм участвует несколько подразделений предприятия, каждое из которых дополнительно выполняет контрольную функцию, особенно в том случае, если подразделение напрямую не отвечает за потребление нормируемых ресурсов.

Нередко можно услышать, что нормирование уже не актуально и успех в настоящее время зависит от оперативности принятия решений, скорости и своевременности обеспечения ресурсами (Just In Time), маркетинговых действий. Или что результатами нормирования невозможно воспользоваться, мол, в жизни все не так, как на бумаге. На проверку же оказывается, что пессимистическое отношение к нормированию — результат ошибок при внедрении данной системы или элементарного незнания основных принципов ее работы. Причем нормирование зачастую все же используется в компаниях, но в «усовершенствованном» виде — как система «бережливого производства» и т. д.

Прежде всего надо определить объекты нормирования. Ими могут быть:

— материальные ресурсы (материалы, инструмент, оборудование, занимаемые площади);

— трудоемкость, человеческие ресурсы (сотрудники предприятия);

— временные ресурсы (сроки и этапы выполнения работ, процессов).

Все перечисленные ресурсы связываются с результатами деятельности (продукцией, услугами, бизнес-процессами, объектами инвестиций
и т. п.). Поскольку за каждый этап процессов, генерируемых хозяйственной деятельностью предприятия, несет ответственность подразделение или конкретный сотрудник, возможна привязка системы к центрам ответственности.

Следующий шаг — создание технологии нормирования для каждого объекта.

После этого проводится анализ полученных норм, оценка и корректировка их с точки зрения производственных возможностей предприятия и разработка необходимых мероприятий по адаптации нормативов с учетом выявленных ограничений.

Наконец, регламентным документом вводится порядок использования нормативов, сроки их действия, порядок пересмотра.

Нормирование трудоемкости

Рассмотрим алгоритм нормирования трудоемкости и человеческих ресурсов на примере нормирования численности сотрудников бухгалтерии.

Например, нужно определить необходимую численность на участке ведения книги покупок в бухгалтерии предприятия. Во-первых, устанавливается объект нормирования — число сотрудников, требуемое для выполнения задачи. Во-вторых, необходимо определить результаты нормируемого процесса.

Результатом рассматриваемого процесса является комплект документов:

1) заполненный журнал полученных счетов-фактур за период (месяц) — внесенные в журнал счета-фактуры, проверенные на соответствие требованиям Налогового кодекса;

2) сформированная книга покупок за период (месяц) — отобранные по признаку оплаты полученные счета-фактуры.

В качестве технологии нормирования используется хронометраж времени, затраченного на обработку одного документа, усредненный по сотрудникам. Это позволяет снизить влияние человеческого фактора (учет индивидуальных характеристик сотрудников). В сегодняшних условиях возможности хронометража расширяются за счет применения современной техники (например, систем видеонаблюдения, автоматизированных систем, которые фиксируют время ввода документа и пр.).

Для оценки необходимого числа сотрудников дополнительно нормируются следующие исходные данные: продолжительность рабочего дня, допустимая длительность непроизводительных перерывов. Такие нормы часто включаются в должностные инструкции или типовые контракты.

По результатам хронометража и продолжительности работы определяется максимальное количество обработанных на каждой операции документов за рабочий день. Исходя из заданного максимального количества поступающих в бухгалтерию счетов-фактур устанавливается требуемая численность сотрудников. Скажем, два человека.

Однако этот упрощенный алгоритм нормирования вряд ли удовлетворит руководителя, поскольку не учитывает ограничений по возможностям предприятия и не несет информации об эффективности такой работы. Каков же выход?

Система нормирования должна включать этап анализа и оценки полученных нормативов с учетом имеющихся ограничений и критерия эффективности. Например, определяется количество оборудованных рабочих мест — три. Затем с учетом рентабельности и организационно-функциональной структуры задаются ограничения по общей численности бухгалтерии как подразделения, не приносящего дохода, но необходимого для функционирования предприятия, скажем четыре человека. Определяется количество участков работы в бухгалтерии, например их должно быть шесть: книга покупок, книга продаж (выписка счетов), расчет заработной платы, учет затрат и калькулирование себестоимости, учет денежных средств (осуществление платежей), определение финансового результата (подготовка и сдача отчетности). Рассчитывается норматив численности персонала по другим участкам работы бухгалтерии, например семь человек. То есть налицо несоответствие нормативов возможностям компании.

Такая ситуация большинством предприятий решается следующим образом: увеличивается количество оборудованных рабочих мест до четырех (что, как правило, приводит к ухудшению условий труда существующих работников) и утверждается штат бухгалтерии в количестве четырех человек. Руководитель же, в свою очередь, приходит к выводу, что научное нормирование неприменимо для его конкретного предприятия, потому что «направлено на раздувание расходов».

Ошибка заключается в том, что на обсуждение вынесен сырой результат, рассчитанный упрощенным способом: главный бухгалтер, на которого чаще всего возлагается обязанность спланировать численность и объем необходимых для работы бухгалтерии ресурсов, судя по всему, пошел самым простым путем и не учел результатов анализа.

На самом деле система нормирования подразумевает, что по результатам анализа данные норм предоставляются для утверждения с приложением плана мероприятий по их вводу в действие и срокам действия. И окончательный вариант документа содержит нормативы, учитывающие результаты проведенного анализа. Кроме того, в документ включается план мероприятий, с учетом дополнительных расходов на их осуществление, по компенсации выявленных ограничений для внедрения в практику предлагаемых значений нормативов.

В этом примере срок действия норм зависит от производственных показателей предприятия: их изменение приводит к изменению объема работы всех подразделений, а значит, в итоговом документе должны указываться те граничные условия, для которых действуют нормы (объем продаж, объем закупок, определяющие учетный документооборот).

Перечень необходимых действий в данном случае может включать различные мероприятия. Вот их возможные варианты.

— Использование неравномерности загрузки персонала в течение периода (определяется время, которое сотрудник будет затрачивать на выполнение работы по другим участкам учета, с указанием конкретных участков). Это предполагает дополнительные затраты на заработную плату, поскольку придется привлекать специалистов более высокой квалификации.

— Мероприятия по увеличению скорости обработки документов за счет сокращения количества вводимой в программу информации, уменьшения временных потерь при идентификации документов и автоматизированного получения регламентированных отчетов. Это предполагает затраты на оплату услуг специализированных организаций или увеличение загрузки подразделения IT для настройки типовых операций по обработке в автоматизированной учетной системе.

— Мероприятия по увеличению скорости обработки документов за счет подбора персонала под определенные требования (разработка тестов на скорость ввода данных и т. п.). Как следствие — увеличение разовых затрат на подбор персонала.

— Передача части функций смежным подразделениям. Например, выписку счетов и счетов-фактур можно поручить менеджерам по продажам и персоналу склада отгрузки продукции, а ведение журнала полученных счетов-фактур передать на материальный склад.

— Мероприятия, необходимые для передачи части работ в смежные подразделения: организовать сетевую работу учетной программы (с указанием ответственных), подготовить шаблоны заполнения документов, провести обучение персонала смежных подразделений и т. п.

Нормирование материальных ресурсов

Понятие «нормирование материальных ресурсов» следует рассматривать в более широком аспекте, чем просто нормы использования материалов в производственном процессе. Сюда входят нормы на инструмент, оборудование, производственные помещения.

Здесь важно правильно выбрать объект нормирования. В случае нормирования собственно материалов объектом является продукция (процесс производства). Если речь идет об инструментах, оборудовании и производственных площадях, то объектом нормирования может выступать рабочее место, квалификационная группа работника, профессия.

Между объектами нормирования материальных ресурсов прослеживаются взаимосвязи. Данные взаимосвязи чаще всего оформлены в виде технологической карты процесса, описывающей его по операциям, к каждой из которых можно привязать расход материалов, трудоемкость, необходимый инструмент (оборудование). Технологическая карта — основа для анализа эффективности процесса и разработки мероприятий по повышению производительности.

Технологии нормирования материальных ресурсов различаются в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия и вида деятельности. Система нормирования должна давать четкое представление об отраслевых подходах к нормам расхода ресурсов.

При нормировании расхода материалов важно знать количественные и качественные результаты (измерители процесса). Перечень таких измерителей устанавливается при разработке системы. Например, если качественный показатель процесса задается в виде физико-химических свойств продукта, то норматив расходования ресурсов не может быть получен простым сложением объемов, количества ресурсов. Если же он определяется функциональностью изделия или степенью соответствия конструкторской документации, то применим способ композиции — декомпозиции по составляющим узлам и материалам.

Формирование системы нормирования материальных ресурсов начинается с создания базовых документов. В первую очередь разрабатывается поузловая спецификация материальных ресурсов, используемых при производстве продукции с декомпозицией до вида входящих ресурсов. Отличие от спецификаций, входящих в конструкторскую документацию, состоит в детализации, составе и пользователях документа. Для нужд системы нормирования разрабатывается и утверждается типовая структура такого документа. Этот документ содержит регламент его разработки и актуализации. Затем по созданным шаблонам ведется подготовка рабочих документов (здесь чаще всего задействованы конструкторские и производственные подразделения, служба закупок и складское хозяйство).

В качестве технологий нормирования применяются методы расчета (с использованием справочников) и измерений
(с использованием производства опытных образцов и процессов).

Результаты разработки системы нормирования могут быть автоматизированы и использованы не только для обоснования потребности в материальных ресурсах, но и для планирования поставок материальных ресурсов подразделениями снабжения, в анализе «что — если» при финансовых расчетах.

Нормирование процессов

Помимо разработки нормативов трудоемкости и нормативов потребления материальных ресурсов важную роль при создании системы нормирования играет нормирование особого рода ресурсов — временных: графиков выполнения работ (периодичности выполнения работ), карт бизнес-процессов. Упустив из внимания эту составляющую, руководитель рискует потерять дополнительные возможности управления затратами и качеством производства (продукции, работ, услуг).

Просчитав все ресурсы по нормативам и спланировав деятельность предприятия на период, руководитель сталкивается с отклонениями от планов. У него возникает вопрос: если нормы разработаны корректно, то почему мы в них не укладываемся? Ответ прост: в компании есть нормативы, но отсутствует сбалансированная система нормирования. Иначе говоря, рассчитанная потребность в ресурсах рассматривается отдельно от граничных условий, принятых при расчете, и мероприятий, связанных с выполнением норм.

Проанализируем данный аспект нормирования на примере работы автотранспортного предприятия.

При утверждении норматива расхода материальных ресурсов на километр пробега берется исключительно расход ГСМ из расчета среднего расхода топлива по конкретной модели автомобиля, расход масла. Также определяется норматив материальных расходов на ТО. Однако на практике на указанные нормативы влияют дополнительные факторы: межсервисный пробег, условия работы (загрузка, интенсивность), потребность в автомашинах и т. п. Опуская при разработке нормативов эти факторы (и не устанавливая нормы для них), при формально достоверном нормативе мы получаем существенные отклонения от норм.

В то же время, приняв норматив межсервисного пробега на основе рекомендаций производителя, можно задать отклонения от этого норматива на предприятии для увеличения количества машин на линии. Но последствия такого решения способны привести к увеличению норм при ТО из-за невыполнения рекомендованных условий эксплуатации.

Чаще всего достаточно разработать мероприятия для компенсации отрицательных последствий данного решения (например, изменить марку моторного масла при расчетах нормативов материальных ресурсов и т. п.) и учесть их при разработке зависимых нормативов, чтобы не допустить серьезного перекоса норм.

При рассмотрении деятельности предприятия количество значимых взаимосвязей между нормативами оказывается меньше, чем представляется на первый взгляд. Причина в том, что при отсутствии системы нормирования руководитель не может увидеть комплексную картину: перечень норм, количество взаимосвязей между ними, состав участников процесса нормирования, этапы, ответственных и т. д.

Другой пример нормирования — нормирование временного ресурса по процессу. Не имея четкой картины процесса, невозможно определить существенные условия для него (продолжительность, критерии оценки качества, влияние на взаимоотношения с клиентами и т. д.). Для этого служат карты бизнес-процессов.

Например, карта процесса принятия заявки и выпуска машины на линию. Установив стандартный перечень действий и нормы времени на каждое их них, можно более эффективно управлять процессом и его качеством. Да и наличие стандартного бланка заявки, в котором предусмотрены определенные поля для заполнения (в соответствии с основными составляющими процесса), уже само по себе задает нормы и повышает эффективность работы.

Таким образом, мы определили ключевые аспекты деятельности предприятия, связанные с разработкой системы нормирования. Рассмотрение данных функций в качестве системы позволяет очертить ее основные рамки и функционал и использовать для решения других задач, стоящих перед предприятием, таких как планирование деятельности, а также для управления затратами в широком смысле этого слова.