Евгений КОНОВАЛОВ: за прозрачность надо платить


Беседу вела Анастасия Саломеева

Этим интервью мы открываем цикл публикаций о том, что нужно сделать региональной компании, чтобы выйти на международный рынок. Первый шаг
здесь — повышение прозрачности бизнеса, которая необходима для привлечения крупных инвесторов. Об этом, довольно трудном, но необходимом, процессе нашему корреспонденту рассказал заместитель генерального директора аудиторско-консультационной группы «Развитие Бизнес-Систем» Евгений Коновалов.

— Евгений Николаевич, много ли сейчас в российских регионах прозрачных компаний? Какие отрасли здесь лидируют?

— Большинство прозрачных компаний в регионах — это те, что уже входят в крупные холдинги федерального уровня. Лидирует здесь металлургия, сырьевая промышленность, отрасль связи. Либо это региональные компании, работающие на федеральном уровне, имеющие опыт привлечения крупных инвестиций, в том числе с рынков капитала, — пищевая промышленность, производство товаров конечного потребления, торговые сети и пр.

Если компания занимает прочную нишу на региональном рынке, то она может в ней существовать еще достаточно долго, не предпринимая усилий для выхода на федеральный уровень. В первую очередь прозрачность заботит тех, кому становится тесно в своей региональной нише и кто задумывается о федеральном уровне, а возможно, и о международном. Как правило, это крупные региональные многоотраслевые холдинги, предприятия розничной торговли, пищевой промышленности.

Для того чтобы выйти на другие территориальные рынки, нужны серьезные финансовые ресурсы, значительно превышающие те, что требуются для работы в уже освоенной рыночной нише. Местные банки удовлетворить потребность компании в этом не могут, и потому необходимо искать более крупного инвестора.

— Какие шаги должна предпринять региональная компания, чтобы повысить свою прозрачность?

— Прежде всего у ее руководства должно быть понимание, во имя чего стоит делать бизнес прозрачным, и готовность пойти на определенные потери в рентабельности текущего бизнеса ради долгосрочных целей развития. Необходима внятная стратегия развития. Это больное место не только региональных, но и столичных компаний. Многие из них в лучшем случае имеют среднесрочный бизнес-план, а не долгосрочную стратегию развития. Как правило, такую стратегию держит в голове собственник компании и еще несколько человек из его ближайшего окружения. Но в этом случае объяснить ее инвестору очень трудно. Другое дело, если стратегия выражена в форме внятного документа, пускай и не самого полного из-за того, что он предназначен для публичного пользования. Там должны быть четко видны цели компании, которые она намерена достичь, и что она собирается для этого сделать.

В российских региональных компаниях существуют большие проблемы с корпоративной структурой и организацией корпоративного управления. Особенно это касается предприятий среднего и малого бизнеса, чей годовой оборот не превышает $100—150 млн. Большинство таких структур формировалось стихийно, поэтому зачастую компании, фактически входящие в одну группу, не связаны между собой легальным образом. Обычно их взаимосвязь проявляется на уровне участия собственников в их капитале. Вот почему первый шаг к прозрачности — выстраивание корпоративной структуры. Необходима консолидация собственности и управления в рамках одной или нескольких компаний. Процесс это непростой, поскольку изменяются бизнес-схемы, возникает дочерняя зависимость ранее юридически независимых компаний и пр. Однако если не пройти этап выстраивания прозрачной корпоративной структуры, то дальше двигаться бесполезно.

— На какие аспекты прозрачности корпоративной структуры и корпоративного управления обращают внимание инвесторы при принятии решения об инвестировании в компанию?

— В первую очередь на наличие у компании центра консолидации активов и финансового результата, обладающего легальными полномочиями для контроля деятельности бизнес-единиц. На четкую регламентацию и разделение функций между органами управления: собранием акционеров, советом директоров, правлением, если таковое есть, генеральным директором. На распределение функций по уровням управления: управляющая компания — бизнес-единицы.

Лучшая практика корпоративного управления сформулирована в Кодексе корпоративного поведения. С ним нетрудно ознакомиться.

— Сколько времени может занять построение прозрачной корпоративной структуры компании? Какие трудности могут возникнуть?

— Если говорить о сроках, то тут все зависит от выбранной схемы и масштабов реорганизации. Этот процесс может длиться от нескольких месяцев до года и более.

Трудности же могут возникнуть, если у реорганизуемых компаний есть обременения собственности, задолженности и пр. Многое зависит от изначальной организации бизнеса —
правильно ли все было сделано, когда регистрировались юридические лица, вносились изменения в уставы и пр.

Немаловажна и готовность менеджмента к реорганизации. А также понимание того, что за прозрачность так или иначе приходится платить. И здесь, возможно, кроется самая большая проблема, поскольку регио-нальные компании в большинстве своем к этому не готовы.

— Привлекаются ли на этой стадии в топ-менеджмент новые люди?

— Как правило, компании поступают двояко. Кто-то привлекает в управление менеджеров, имеющих опыт проведения подобных реорганизаций, в том числе из российских и западных консультационных компаний, а кто-то привлекает консультационные компании для разработки плана и проведения реорганизационных процедур. По моему мнению, лучше доверить эту работу профессионалам — ошибки будут стоить дороже.

— А что происходит после того, как этот болезненный этап построения прозрачной корпоративной структуры пройден?

— Дальше стоит говорить о прозрачности операционного управления, в том числе и финансовой прозрачности. На практическом уровне финансовая прозрачность означает постановку процессов планирования и бюджетирования, формирование консолидированной бухгалтерской отчетности и ее аудит.

— Считается, что привести финансовую отчетность компании к международным стандартам можно лишь в том случае, если отчетность по российским стандартам велась грамотно.

— Если учетный процесс не налажен, то сформировать отчетность по международным стандартам, конечно, будет очень трудно. Часто в компаниях, входящих в одну группу, действует разная учетная политика. Первое, что здесь нужно сделать, — это разработать нормальные стандарты учета, унифицированные для всех бизнес-единиц компании.

— Прозрачность — это еще и информационная открытость.
В чем здесь кроется главная проблема?

— Проблема в том, что нередко региональным группам компаний невыгодно раскрывать связь между отдельными частями холдинга. Если банки будут иметь консолидированную информацию о кредитующейся у них структуре, то они могут увидеть там много для себя интересного. Финансовые показатели, идеальные для «чистой» компании, будут не столь радужными в целом по группе.

Однако региональные компании, обладающие действительно федеральными амбициями и задумывающиеся о привлечении международного инвестора, стараются уйти от этих схем. Для того чтобы конкурировать с компаниями из другого региона на их площадке, нужен доступ к финансовым ресурсам. А чтобы его получить, надо показать успехи своего бизнеса — то, что он большой, прибыльный, развивающийся. Значит, показать все свои активы.

— Внедрить стандарты корпоративного управления можно. Но следовать им трудно. Что способно заставить компанию это сделать?

— Это другая сторона вопроса. Компания вынуждена будет жить по новым стандартам, поскольку они для нее выгодны. Выше прозрач-
ность — ниже риски инвесторов — выше инвестиционная привлекательность. Да и миноритарии, если таковые появятся, потребуют от менеджмента следования этим стандартам. Если компания станет функционировать уже в качестве открытой, публичной, она просто вынуждена будет взять все обязательства, которые с этим статусом связаны. Таковы правила игры. Иначе не имеет смысла затевать все преобразования.

— Нередки случаи, когда полностью прозрачной для инвесторов является головная компания холдинга, остальные же предприятия, входящие в эту группу, продолжают жить по «серым» схемам.

— В этом нет ничего странного, поскольку с инвестором, как правило, взаимодействует головная компания, и до определенного момента ее дочерние подразделения находятся вне зоны внимания инвестора. Кроме того, именно головная компания отвечает перед инвестором за то, что происходит в дочерних компаниях, в какой мере она контролирует процесс, который происходит внизу. Стало быть, для материнской компании важно правильно выстроить систему управления бизнес-единицами, включая учетные системы, систему бюджетного управления, показатели деятельности и пр.

— Вы сказали, что за прозрачность приходится платить. Какова цена вопроса?

— По данным экспертов, в России введение прозрачных систем управления в компаниях с оборотом $50—100 млн уменьшает прибыль на 3—10%. Отечественный бизнес изначально был ориентирован на минимизацию налогов. Прозрачность корпоративной структуры, финансовых отчетов существенно снижает возможность минимизации налоговых платежей. Прибавьте сюда и прямые затраты на реорганизацию, консультантов, аудиторов. Все это немалые деньги.

— А может ли мероприятия по повышению прозрачности компании взять на себя инвестор?

— Да, иногда фонды прямых инвестиций, приобретая долю в капитале компании, предпринимают определенные усилия для совершенствования корпоративного управления. Но их возможности ограничены. Ведь повышение транспарентности российского бизнеса — процесс трудоемкий, требующий значительных усилий, работы целой команды профессионалов: юристов, специалистов по управлению, по учету, по информационным системам и др. Поэтому менеджмент компании должен брать инициативу на себя. И, как я уже говорил, целесообразно привлекать профессиональные организации, обладающие опытом подобных работ и кадровым потенциа-
лом, — ведущие российские консультационные и аудиторские компании.