Возлюби клиента, как самого себя



Текст | Елизавета МИЛЮТИНА, Ирина СОЛКИНА

Не секрет, что как бы ни был прекрасен ваш продукт, купит его потенциальный покупатель или нет, во многом зависит от продавца. А найти, обучить и мотивировать такого специалиста — задача непростая. На этот раз тема нашей «Страны советов» — как правильно организовать работу отдела продаж (предыдущие обзоры см. в № 12 за 2005 год и № 1—5 за 2006 год).

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. По каким критериям вы подбираете сотрудников в отдел продаж?

2. Какие методы мотивации сотрудников вы используете? Как сочетаете зарплату, процент от продаж, установление плановых показателей?

3. Используете ли вы гибкую процентную политику в зависимости от суммы, на которую совершена продажа?

4. Какие принципы должны соблюдать в своей работе сейлс-менеджеры?

5. Как организационно должна быть построена работа отдела продаж? Какие функции выполняют руководитель отдела, руководители групп? Имеют ли они право продавать сами?

6. Каковы типичные ошибки в организации работы отдела продаж?

Татьяна Копылова,
руководитель отдела персонала
компании «ТехноНИКОЛЬ»:

1. Основной критерий — это, конечно, желание и способности к работе в сфере продаж. Что касается опыта, идеальный кандидат — специалист с опытом продаж технически сложных продуктов и решений. Вообще, мы рассматриваем кандидатуры специалистов с опытом продаж любых продуктов. Наверное, не столь важно, что именно продавал человек: у каждого продукта свои, присущие только ему характеристики, на каждом рынке свои особенности, но технология продаж в целом универсальна. Наиболее интересны специалисты, имеющие опыт продаж не очень известных торговых марок, а также специалисты с опытом работы на рынках с высокой конкуренцией. Логика проста: чем менее продукт известен на рынке и чем плотнее конкуренция, тем выше вероятность того, что те или иные результаты — заслуга конкретного продавца. Так как работа связана с частыми разъездами, то во многих случаях требуется наличие автомобиля.

Поскольку каждый год у нас начинаются новые проекты, а значит, в ассортименте появляются новые товарные группы, одно из значимых требований к специалисту — высокий уровень обучаемости.

Не последнюю роль играют и личные качества претендента: активность, энергичность, упорство. Так, скажем, специалист, претендующий на руководящую позицию (например, на должность руководителя отдела продаж), обязан быть лидером, уметь «зажечь» людей и повести их за собой, уметь принимать решения и нести ответственность за результат. Помимо этого он должен иметь безупречную деловую репутацию. Специалист, претендующий на позицию менеджера по продажам, должен быть энергичным, ориентированным на результат и, конечно же, стремиться к росту. Как говорят, плох тот солдат, который не мечтает стать генералом.

Во многом решающим становится и такой субъективный фактор, как чувство «наш или не наш». Дух компании весьма специфичен, и далеко не каждый сможет у нас ужиться.

2. Какой-то общей, единой системы расчета оплаты работы для всей сети у нас нет. Можно сказать, что мы все еще экспериментируем. Основной метод расчета — оклад плюс процент от продаж плюс бонус за достижение целей. Соотношение окладных и премиальных сумм варьируется. Например, офис-менеджеры имеют больший оклад. Активные менеджеры — большие проценты и премиальные части. Но в целом мы стараемся, чтобы оклад составлял не более 50?% от среднегодового полного вознаграждения менеджера.

Конечно, наивно было бы полагать, что мотивация — это лишь деньги. Для большей части успешных специалистов важна не только возможность хорошо зарабатывать (и непосредственно влиять на свой уровень дохода), но и дальнейший профессиональный и карьерный рост внутри компании. Наша компания сейчас активно развивается, и на новые позиции мы в первую очередь стараемся брать своих специалистов, поэтому возможностей роста для каждого сотрудника более чем достаточно.

3. У нас процент не ставится в зависимость от суммы, на которую совершена продажа. Большее внимание мы уделяем все?таки качеству продаж. То есть процент может зависеть от наполнения сделки. Продал какой-то один стандартный материал — получил маленький процент. А вот если продал комплекс, то проценты могут увеличиться. По ряду направлений размер вознаграждения зависит от маржинальной доходности сделки, а не от ее суммы, что тоже мотивирует сотрудника на повышение качества (доходности).

4. Все наши взаимодействия друг с другом и с внешним миром опираются на наши ценности и принципы: честность и открытость в отношениях с партнерами; знание потребностей клиента; стремление к постоянному улучшению сервиса; соблюдение торговой политики и стандартов продаж, принятых в компании; продвижение комплекса передовых материалов и решений, а не только наиболее продающихся материалов; уважение конкурентов.

5. В отделе продаж нашей компании есть офис-менеджеры — те, кто работает в офисе и ведет переговоры по телефону, и активные менеджеры — они выезжают к клиенту. Последние могут специализироваться по разным направлениям: коммерческое строительство, частное (малоэтажное) домостроение и транспортные сооружения. В больших отделах, конечно, нужен руководитель, который координирует работу продавцов и следит за исполнением штатных регламентов. Специфика нашего рынка такова, что многие вопросы в ходе переговоров решаются на уровне первых лиц и руководителей отделов (как со стороны продавца, так и со стороны клиента). Потому наши руководители, и в первую очередь руководители отделов продаж, в той или иной степени всегда участвуют в продажах.

6. Типичной ошибкой в организации работы отдела продаж является отсутствие четких требований к кандидатам при найме, то есть собственного видения успешного продавца. Неэффективной может оказаться работа и при отсутствии индивидуальных планов продаж, когда имеется план для всего отдела, а не для каждого из сотрудников, и, значит, нет персональной ответственности за результат.

Нельзя пренебрегать и устройством системы мотивации торгового персонала. Слишком сложная система расчета скажется негативно на результатах. Ее необходимо сделать максимально простой, четкой и понятной настолько, чтобы каждый сотрудник сам мог подставить цифры и посчитать, сколько он заработал, посмотреть, сколько ему надо продавать, чтобы иметь желаемый уровень дохода. Система мотивации должна быть тем инструментом, который помогает достигать стратегических целей компании.
Главная ошибка, которую в свое время допустили мы и с последствиями которой сегодня нам приходится бороться, — это узкая специализация менеджеров по продуктам, когда, например, один продает наплавляемые кровельные материалы, а другой — теплоизоляцию. Мотивация в этом случае также привязана только к «своему» продукту. Результатом является резкое снижение эффективности работы менеджмента. В начале деятельности нашей компании, когда мы занимались в основном продажами монопродуктов, это было оправдано. Но сегодня у нас в ассортименте более 8 тыс. наименований, и такой подход оказывается разрушителен: с клиентом хаотично контактируют разные менеджеры, предлагающие «свои» продукты зачастую в ущерб «чужим». В результате менеджеры не способны сделать комплексного предложения заказчику, и мы просто теряем потенциальные продажи.

Хотя, конечно, многое зависит от конкретных деталей каждого отдельного проекта. Например, комплексная система дает сбой, когда необходимо быстро вывести на рынок некий новый продукт. В этом случае ничего лучше выделенного менеджера пока еще не придумано.

Марина Маркарова,
управляющий директор
компании Blackwood:

1. При подборе сотрудников в отдел продаж внимание уделяется в первую очередь таким качествам, как коммуникабельность и умение грамотно и ясно излагать свои мысли. Безусловно, стеснительные или не умеющие выражать свои мысли люди не могут претендовать на должность брокера. Клиенты, с которыми работают компании высокого ценового сегмента, подобные нашей, — разносторонние люди, объездившие почти весь мир, поэтому брокеру необходимо уметь поддержать разговор на любые темы и чувствовать себя при этом вполне уверенно.
Также важную роль играют внешние данные кандидатов. Причем это вовсе не означает, что внешность соискателя должна быть модельной, главное — иметь шарм и уметь нравиться людям. Брокеры постоянно взаимодействуют с клиентами, поэтому они должны выглядеть на все сто.

2. Для того чтобы сотрудники нашей компании чувствовали себя комфортно, мы стараемся предложить им достойную зарплату плюс оговоренный заранее процент, а иногда устанавливаем плановые показатели. Применение того или иного способа мотивации зависит от направления деятельности каждого сотрудника в отдельности.

3. На процентные поощрения скорее влияет продолжительность работы с клиентами, когда клиент повторно обращается к брокеру и тот становится его персональным консультантом по недвижимости на длительное время, нежели сумма, на которую совершена сделка.

4. От наших сейлс-менеджеров мы требуем большой лояльности к покупателю. Даже если приходится иметь дело с очень капризными клиентами, брокер должен оставаться внимательным и сдержанным. Это работа, требующая от продавца стрессоустойчивости и терпения.

Также немаловажны адекватность и умение понять клиента. Покупатели всегда чувствуют, когда им стараются навязать покупку, поэтому брокеру, вне зависимости от обстоятельств, нужно быть предельно честным по отношению к своему клиенту. Он может рекомендовать объект, отмечая его как положительные, так и отрицательные стороны, но ни в коем случае не навязывать.
Самые хорошие сейлс-менеджеры — это те, которые умеют вставать на место покупателя, чувствовать его настроения и предугадывать пожелания.

5. Для достижения максимальных результатов работа отдела продаж должна быть прекрасно структурирована, а каждый человек в команде — иметь конкретные задачи и четко очерченный круг своей ответственности. От руководителя же требуется организовать работу отдела таким образом, чтобы у него были люди, способные «закрыть» все направления. Его задача — осуществлять общую координацию и определять стратегию. Руководителю нет необходимости продавать, у него другие задачи, но при этом опыт продаж он должен иметь.

6. Среди типичных ошибок можно назвать неконструктивное взаимодействие сотрудников, а также отсутствие благоприятной атмосферы в отделе, когда сотрудники не чувствуют себя единой командой, нацеленной на общий результат.

Виктор Казаков,
председатель правления
Московского коммерческого
банка «САТУРН»:

1. На первый взгляд кажется, что к сотруднику отдела продаж предъявляются довольно простые требования: компьютерная грамотность, знание Word, Excel, грамотный русский язык, ведь менеджер отдела продаж часто ведет переписку от лица фирмы. Он обязан уметь формировать базы данных, готовить презентации. Однако основополагающий фактор при выборе рядового сейлс-менеджера, на мой взгляд, другой. Приходя на работу, сотрудник может изначально не владеть всеми нюансами сферы деятельности своей компании, но обязательно должен хотеть понять ее специфику, постоянно расширять кругозор своих профессиональных знаний.
При выборе начальника отдела продаж требования, разумеется, ужесточаются. Руководитель должен знать специфику работы компании, быстро адаптироваться в коллективе, обладать хорошим знанием рынка и умением вести весь комплекс управленческой документации. В зависимости от географии клиентов может возникнуть необходимость в знании иностранных языков.

2. Сейчас в нашем банке официального положения о процентах сотрудникам отдела продаж нет. Существуют плановые показатели, в зависимости от которых по итогам года персонал получает премии. Серьезной мотивацией является возможность продвижения по служебной лестнице. Если сотрудник отдела продаж, осваиваясь в банке, начинает интересоваться другими сферами банковской деятельности, мы помогаем ему перейти в другой отдел и попробовать себя в новом качестве.

3. Да, используем. Процент, идущий на премию, варьируется от суммы заказа и частоты обращения к банковской услуге.

4. Отдел продаж нашего банка стремится следовать одному простому принципу – «Возлюби своего клиента, как самого себя».
Банковский бизнес весьма специфичен, принципы работы отдела продаж здесь довольно сильно отличаются от аналогичных, например, в розничной торговле. На покупателя товара повседневного спроса можно воздействовать различными психологическими и коммуникативными инструментами. Однако при работе с нашими клиентами подобные приемы отходят на второй план. Намного важнее гарантии, сервис и, самое главное, удобство и необходимость для бизнеса клиента той или иной банковской услуги. Поэтому для успешной работы в отделе продаж нашим специалистам необходимо знать специфику бизнеса клиента, его потребности. Так, выезжая на встречу с представителем туристической фирмы, сотрудник банка уже знает, какие продукты нужно предложить в первую очередь: это оформление путевок в кредит, банковские карты, услуги по валютно-обменным операциям, страхование выезжающих за рубеж и т. д. Нельзя предлагать один и тот же набор услуг авиационным, строительным и фармацевтическим компаниям. В дела клиента нужно вникать так же, как в свои. У нас бывали случаи, когда мы помогали нашим клиентам «найти друг друга». Разумеется, все совместные операции они проводили через наш банк. Я считаю, что именно такой подход к работе может обеспечить успешность продаж в любой компании.

5. Руководитель отдела продаж не только имеет право активно продавать, но и обязан делать это, особенно если речь идет о компаниях рынка B2B. Это придает продаваемой услуге эксклюзивность, ведь иногда статус клиента не допускает, чтобы с ним работал рядовой сотрудник.

В одних компаниях отдел продаж напрямую подчиняется первому лицу, в других — входит в управление маркетинга. В банке «САТУРН» существует отдельное клиентское управление, состоящее из двух отделов. Первый отвечает за текущую работу, второй ведет несколько самых крупных клиентов, занимается тем, что сейчас иногда называют Private Banking.

6. В некоторых компаниях количеством сейлс-менеджеров пытаются заменить качество их работы. Делается это для того, чтобы сэкономить на заработной плате. В результате вместо нескольких компетентных профессионалов формируется целый штат менеджеров, деятельность которых не приносит ощутимого результата, но согласных на небольшой оклад.

Вторая ошибка — неумение ставить перед персоналом четкие задачи, либо постановка задач явно недостижимых.

Следите за нашими новостями в Telegram, ВКонтакте