Дмитрий РЫЖКОВ: важно, чтобы твои дела помнили



Беседу вел Леонтий Букштейн

Дмитрий Рыжков — генеральный директор компании «Рубин ТК», которой принадлежит сеть магазинов «Страна Геркулесия», работающих в Москве и Подмосковье. Дмитрий Олегович координирует и направляет усилия нескольких сотен менеджеров, продавцов-кассиров, специалистов по закупкам, логистиков. Компания в условиях жесткой конкуренции работает устойчиво, развивается, продвигается на новые территории. А что думает о своей деятельности сам «генерал»?

Радости и боли «генералов»

— «Как хорошо быть генералом, как хорошо быть генералом, лучше работы я вам, сеньоры, не назову…» Дмитрий Олегович, ваша жизнь и работа совпадают со словами этой песенки?

— Я не думаю, что работа «генерала» ритейла чем-либо существенным отличается от работы его коллег в смежных или даже совершенно удаленных областях деятельности. Главная задача у всех одна — принимать решения. По возможности правильные в любых ситуациях. И чем серьезнее проблема, тем меньше прав на ошибку у генерального директора. В этом — ответ­ственность и риск этой должности, профессии управленца. Приятное в моей работе наступает тогда, когда я понимаю, что могу решать такие задачи.

Понимаю, что, несмотря на нехватку информации, на ее иногда неточность и неподтвержденность, все-таки принимаю верное решение в установленные сроки. Я говорю о сроках, потому что в бизнесе часто нельзя отложить решение «на потом», когда тебя осенит или когда ты глубоко проанализируешь все обстоятельства, диктующие изменение курса или даже разворот на 180 градусов. Вот когда видишь, что несмотря ни на что поступил правильно, — это очень приятно. А все остальное — нелегко, как и на любой работе. Даже, может, и тяжелее.

В прежние годы, будучи на позициях среднего руководящего звена, я, честно говоря, нередко думал: «И чего это «генералы» так долго решают? Сидят там, наверху и все делают не так. Надо бы делать вот так и вот так». И только позанимавшись теорией на курсах МВА, проштудировав ассов рыночной экономики, понял, что не все так просто, как кажется снизу. Когда находишься на вершине пирамиды и видишь весь спектр проблем, тогда осознаешь и весь спектр допустимых решений. Но принять?то нужно одно, един­ственно правильное, которое будет удовлетворять и интересам фирмы, и интересам персонала. А вот тут-то и вся загвоздка. Потому что такого решения нет. Или одно, или другое. Вопрос в том, чьи интересы в этот момент должны быть приоритетными при принятии решения. И всегда найдутся критики, которые скажут: «Нужно было делать по-другому».
Пару раз я предложил таким специалистам действовать в соответ­ствии с их собственными рекомендациями: идите и порулите, только вначале просчитайте экономику. И получалось, что, допустим, предложение «стоило» более 100 миллионов рублей, а эффект от него — не более 15 миллионов. Смысл? Его нет. Я спрашиваю: «Будете задачу решать так?» Через десять минут получаю ответ: «Нет».

— Вот вы сказали, что принимаете решение и затем видите, что оно было правильным… Но между принятием решения и положительным эффектом от него дистанция порой бывает довольно большой. Как же не попасть в минус, как говорят бизнесмены?

— Калькулятор плюс интуиция. Причем интуиция часто с успехом заменяет объективную информацию, которой в нужный момент может просто не оказаться под рукой. Конечно, интуиция тоже должна быть, если хотите, профессиональной. Ее питает тот комплекс знаний, который несешь ты и твоя команда. Если тебе раз двадцать за свою жизнь приходилось обсчитывать на калькуляторе какую-то стандартную ситуацию, то при возникновении ее в двадцать первый раз ты уже как будто достаешь из укромного местечка в собственной памяти выработанные коэффициенты и применяешь их на практике.

Естественно, оценить правильность решений, особенно стратегических, можно только по истечении определенного, иногда немалого времени. И что важно: я оперирую средствами, принадлежащими акционерам, и отвечаю перед ними за эффективность инвестиций. Конечно, весь период после принятия стратегических решений, вплоть до прояснения результата, беспокоишься, переживаешь. Если что?то идет не так и не в ту сторону, начинаешь, как кризисный менеджер, искать пути, компенсирующие подобное развитие ситуации. Тут уже многое решает энергичность твоих действий. Хотя всегда есть соблазн подождать: может, ситуация наконец развернется в нужном направлении? Но с такими соблазнами мы успешно боремся: нельзя ждать у моря погоды, необходимо самим влиять на ее формирование.

— А ведь можно жить на том, что уже сделано, и только слегка направлять корабль в нужное русло… Или надо все время идти на новации, на риск, на принятие нестандартных решений?

— Нет, жить на уже наработанном нельзя. Нужно быть в упорном поиске — и до головной боли. Она, эта боль, — плата за то, что и составляет суть твоей деятельности. Настоящих «генералов» не бывает без головной боли, разница только в масштабе проблем. У каждого он свой. В прежние времена, когда я был бухгалтером, ко мне приходили и говорили: «Ой, у нас сальдо не сходится!» Это был один уровень. А теперь у меня за спиной сотни работающих, обороты, скажем так, немаленькие, не на три рубля. И это уже другой уровень.

Цена ошибки

— А какая средняя цена ошибки «генерала» вашего масштаба? 100 тысяч рублей? Миллион? 100 миллионов?

— Масштаб меняется, но в среднем это более чем сто миллионов рублей. Хотя… Вот пример. Прямо на днях мы принимали решение о погрешности в 50 тысяч рублей, набежавшей за два года нашей деятельности. Для отдельного человека сумма существенная, а для системы, в общем-то, нет. Поразмыслив, подискутировав с коллегами, я принял решение: поиск ошибки прекратить, списав ее в убытки. Почему? Потому что сам поиск может стоить нам и все 100 тысяч.

Это не оттого, что мы легко относимся к оборотным средствам, а потому, что уверены: нам лучше возместить эти деньги в обороте, чем отвлекать на данную процедуру массу специалистов, сил и средств. И в итоге поставить под угрозу плановые сроки предоставления отчетности, отчислений и т. д. Хотя причину мы все-таки нашли и привели все в порядок.

— Часто у вас случались ситуации, когда критически важные решения нужно было принимать, что называется, на самом краю?

— Вы знаете, никогда не занимался подсчетом количества подобных ситуаций. Все же искусство управления не только и не столько в умении принимать решения в условиях форс-мажора, сколько в недопущении таких обстоятельств. Причем всегда, когда что-то решаешь, ты бываешь «подвешен на тонкой веревочке». Потому что если ты не решаешь, то твои подчиненные оказываются вполне самостоятельными и самодостаточными, знающими, куда им нужно идти. Только уже без тебя. И при этом чаще всего считают, что они как раз и идут правильно. В том?то и есть твое предназначение, чтобы системно и постоянно направлять процесс. Иначе, без необходимости в топ-менеджерах, все бы у нас и так бы жили богато и счастливо. Но этого же пока что нет?

— Увы. Но как быть с таким противоречием: большинство топ-менеджеров стремятся управлять всем и всеми, но при этом хотят, чтобы подчиненные функционировали в автономном режиме и решения принимали самостоятельно?

— Это противоречие существует, и довольно давно. О нем написана масса книг, которые изучают в рамках курсов МВА. Есть два варианта управления: демократический и авторитарный. И никто до сих пор не доказал, какой из них лучше и правильнее. А есть еще стили управления по функциям, по проектам и другие, для того чтобы правильно руководить людьми. Я предпочитаю в штате иметь человека умного, даже если это грузчик, поскольку он тогда грузит правильно, с умом. Хотя управлять таким работником непросто: он на все имеет свое мнение, и его бывает сложно убедить, почему, скажем, в данный транспорт нужно погрузить 100 килограмм товара и именно к правому борту. Потому что он не обладает всей полнотой информации, он просто не знает, что так договорено с потребителем… Но это уже вопрос тактики управления.

Нужно и уметь слушать, и уметь принимать решения самостоятельно. Как говорится, мы тут посоветовались, и я решил. На самом деле я иногда прислушиваюсь и к мнению грузчика: у него ведь тоже есть голова на плечах. И вообще, мнение персонала мне интересно.

Я не всегда выслушиваю мнения официально, в обстановке производственного совещания. Нередко просто иду в торговые залы и, стоя в сторонке, слушаю наших продавцов?кассиров, менеджеров. Очень, скажу я вам, обогащает собственное представление о текущих проблемах бизнеса. Это посильнее, чем куча приказов с требованиями запретить, разрешить, отменить, установить…

Непопулярные решения

— Получается, что ваш стиль управления ближе к демократическому. И в то же время вы не испытываете проблем в случае необходимости директивного руководства?

— Испытываю. Потому что приходится принимать много решений, непопулярных в «широких массах трудящихся». Ведь популярное решение, само по себе замечательное, может выбить компанию из конкурентной среды. А это уже трудно поправимая коллизия.
Вот пример. Поступает предложение: давайте повысим всем зарплату, и у нас не будет кадровых проблем. Отвечаю: давайте повысим всем зарплату, но тогда у нас не будет компании. Заодно не будет и кадровых проблем. Вы этого хотите? Проедим свою рентабельность, после чего акционеры скажут нам: спасибо, ребята, до свидания. А скорее всего, прощайте. А так мы, имея кадровые проблемы и сложности с подбором персонала, все-таки даем рентабельность.

— Как же вы убеждаете персонал и топ-менеджеров не надеяться на скорое и полное благоденствие, а искать и находить другие формы и способы привлечения новых специалистов?

—Убеждаю не я, а наш директор по кадрам, специалист высокого класса. Он умеет так работать с людьми, чтобы не примитивным манком из пачки денег, а иными методами убедить человека идти на заявленный оклад и бонус, оставаться на своем рабочем месте максимально возможное время и вместе со всеми добиваться тех самых условий труда и его оплаты, о которых грезят в большинстве компаний. Зовут его Александр Шукуров. Мы почти одногодки. Он разрабатывал и внедрял систему мотивации персонала, которая сейчас дает свои плоды. В этом ему помогали директор по продажам Марина Туголукова, финансовый директор Оксана Дунаева и коммерческий директор Сергей Сучилин. Да и вообще вся наша команда. В этой системе, кстати, немало от нашего социалистического прошлого, вплоть до дипломов и записей в трудовой книжке. И плюс зависимость оплаты от объема продаж, отсутствия нареканий покупателей, соблюдения норм убыли продуктов и их порчи.

Незаменимая школа

— К сегодняшнему пониманию всех тонкостей управления в ритейле вы шли с самого низа, с рядовых должностей, через бухгалтерскую работу. Без этого успехи не были бы столь впечатляющими?

— Безусловно. Я родился в 1970 году. Получил высшее образование в Московском институте инженеров транспорта на факультете «Бухгалтерский учет и аудит». Служил в армии. Уже на четвертом курсе института устроился бухгалтером в одну фирму. Работа была очень интересная. Я свою должность в шутку называл «грузчик-бухгалтер». Дело в том, что это было издательство с очень небольшим оборотом средств и чаще приходилось выполнять обязанности грузчика, нежели бухгалтера. Но вскоре я понял, что мне надо профессионально развиваться. Получил сертификат профессионального бухгалтера, всячески повышал свою квалификацию на различных курсах. Взял на бухгалтерское обслуживание четыре фирмы и с успехом вел в них учет.

В 2000 году меня пригласили в компанию «Старик Хоттабыч», где я за два года прошел путь от начальника отдела бухгалтерского учета до финансового директора торговой компании. В 2002 году я стал финансовым директором сети «Страна Геркулесия», а чуть позже у нас началась реструктуризация, формат магазинов был переделан на дискаунтер. Так случилось, что я не нашел общего языка с новым руководством компании и покинул ее. Однако мне было очень приятно доверие акционеров: в 2004 году они оценили мои предыдущие успехи на посту финансового директора и предложили стать финансовым директором холдинга. Столь же удивлен и польщен я был, когда еще через некоторое время мне предложили возглавить сеть магазинов «Страна Геркулесия». Такое доверие дорогого стоит. Это очень повышает самооценку, но вместе с тем и накладывает на тебя серьезную ответственность.

— Уж в чем в чем, а в ответственности у вас, видимо, недостатка нет. Тем более что к этому располагает и ваше бухгалтерское прошлое.

— О да! В середине — конце девяностых годов это была, как говорится, песня, а не работа! Здесь требовался поистине творческий подход. Законодательство было настолько зыбким и изменчивым, что приходилось в дополнение к Налоговому кодексу постоянно руководствоваться и свежими публикациями в специальной прессе. А также судебными решениями. Прозевал — все, можешь попасть в нарушители.

Налоговое планирование строилось на грани полубреда и хорошо выверенной фантазии. И что интересно: в конце концов налоговая инспекция принимала мои бумаги, визировала и признавала легитимными! Для этого нужно было предметно понимать, как устроены бизнес-процессы, какова схема заполнения документов, за что отвечает каждый конкретный работник.

Эту школу не заменить ничем.

— А потом?

— А потом я постепенно превратился в достаточно успешного менеджера. Хотя здесь должен заметить: чтобы быть конкурентным менеджером, как в той сказке про лягушку и кувшин со сливками, нужно все время молотить лапками, чтобы образовалось масло и можно было бы выбраться на самый верх. И я стал учиться, учиться и учиться. Когда пошел учиться в школу МВА, она только?только появилась в России. Мысли мои она структурировала вполне четко. Особенно что касается управления персоналом, управления рисковыми проектами. И плюс общение с себе подобными, обмен опытом обучающихся между собой и с преподавателями. После этой учебы я понял, что можно добиваться большего. И акционеры заметили это, сделали мне соответствующие предложения.

Красные сдаются

— Это что касается вас лично. А каков он вообще, корпус современных генеральных директоров ритейлового бизнеса?

— Во-первых, красные директора постепенно сдают свои позиции. Во-вторых, те, кто приходит им на смену, — это энергичные, напористые, иногда жесткие люди, хорошо понимающие, чего они хотят от бизнеса. Они ориентированы на продвижение по службе, на построение успешной карьеры. В-третьих, они, как правило, хорошо образованы и не прерывают этот процесс — учатся постоянно. Вакансии у таких управленцев закрываются довольно быстро, без изнурительных поисков по кадровым агентствам.

Если же судить по себе, то я вижу, что востребованность чем дальше, тем больше. И это понятно: экономика развивается, у инвесторов появляются свободные деньги, рынок растет, возникают новые амбициозные проекты. А хорошие кадры для управления ими, как известно, на дороге и вообще нигде просто так не найдешь.

— И до вас добираются?

— Регулярно. Причем заходы хэдхантеров бывают довольно экзотичными, например: «Мы бы хотели посоветоваться с вами по одному проекту…» И далее следует рассказ о заманчивом проекте, которому не хватает одного-единственного — грамотного управляющего. Я сразу отвечаю: не пойду!

— Вы так влюблены в свое место, вам так нравятся ваши акционеры?

— Вообще-то, для пользы дела важнее, насколько им нравлюсь я. Но по сути — да, нравятся. Мне интересен этот проект, те задачи, которые я решаю. Мне хочется увидеть результат, и бросать дело на полпути ради сладких обещаний не в моем стиле. Стиль же у меня такой, что я держу свое слово. Есть у меня договоренность с акционерами — я эту договоренность не нарушаю. И хотя в бизнесе лучше всего подписывать бумаги, но у нас существуют устные договоренности, и мы их соблюдаем. Еще ни разу не было такого, чтобы акционеры не выполнили своих обещаний, и с моей стороны — то же самое. Я не имею морального права вести себя по-другому.

— То есть у хэдхантеров относительно вашей персоны пока что нет никаких шансов?

— Думаю, что так. Хорошее нужно ценить. Поэтому если, допустим, мне поступят совсем уж невероятные по привлекательности предложения, которые меня каким?то образом заинтересуют, то первыми, кто узнает об этом, будут мои акционеры. Единственное, что мы могли бы сразу рассмотреть, — это возможность присоединения нового проекта к нашему холдингу.

Знать, как работает двигатель

— Вы несколько раз упомянули об акционерах. В других компаниях это группа людей, которые царят где?то наверху, на Олимпе, и оттуда вершат судьбами руководящего персонала. Судя по вашим репликам, акционеры вашей компании имеют с вами некое единство взглядов на проблемы бизнеса и пути их решения. Почему?

— А потому что они сами учатся на курсах Executive МВА для руководителей, которые окончил и я. Можно, конечно, водить машину, зная о ней только то, что у нее есть руль, педали газа и тормоза. Но лучше все же немного представлять себе принципы работы двигателя, электрической схемы и трансмиссии. И мои акционеры именно такие: они хотят знать, как работает двигатель. Они не вмешиваются, не создают условия тендера на грамотное управление, но они хотят понимать алгоритмы принимаемых нами решений, глубже разбираться в тонкостях бизнеса, которым владеют. Это, конечно, повышает мою ответственность, но в то же время облегчает диалог по стратегическим вопросам.

Вот сейчас у меня на столе новый проект стоимостью в несколько сотен миллионов рублей, и акционеры готовы немедленно взяться за него. Но я настаиваю на том, чтобы мы еще и еще раз просчитали все его плюсы и минусы. То есть получается, что осторожничаю я, а не они, вкладывающие свои средства. Такое доверие мне, с одной стороны, льстит, а с другой стороны, как я уже сказал, оно и дорогого стоит. В прямом и переносном смысле.

— А как решаются акционерами кадровые проблемы?

— Подходы, конечно, у акционеров разных компаний разнятся, и существенно. Например, есть мнение, что чем чаще ты меняешь руководящий состав фирмы, тем лучше. На эту тему много сказано и много написано, но для меня лично такой подход неприемлем. Если ты не доверяешь людям своей команды и в целом не имеешь команды как таковой, то эффективность управления может оказаться под угрозой.

Я уж не говорю о тонкостях чисто материальных, когда на заключаемые договора подряда на строительство или по поставкам накладываются так называемые откаты, — кругленькие суммы, идущие в карман визирующему документы. Коллеги по цеху могут мне не поверить, но я считаю, что в моей команде таких «порядков» не существует. Это подтверждается хотя бы тем, что при подписании крупных контрактов мы очень часто получаем скидки как раз на те суммы, которые обычно попадают в откат.

Разность темпераментов

— Вы постоянно говорите о своей команде. Сколько у вас ушло времени и сил на ее формирование? И по каким принципам вы это делаете?

— Команда — это не значит, что у всех одна температура тела, одинаковое артериальное давление и схожие интересы в области изобразительного искусства. Все может и даже должно быть разнообразно. Единым должен быть подход к решению основных проблем бизнеса. Вот этого я добился на 90%, если так можно измерять «сыгранность» команды. Самое сложное — уравновешивать и компенсировать разницу в темпераментах ключевых менеджеров. И у нас случаются коллизии типа «либо я, либо он». В таких случаях я даю до двух месяцев на урегулирование отношений до состояния «и я, и он». И это помогает. А для сплочения мы проводим и мозговые штурмы, и корпоративные деловые игры, совмещая их с выездами на природу.

— Мы говорим с вами о двух основных действующих лицах ритейлового бизнеса: акционерах и менеджерах. А есть ведь и еще третье, главное, — покупатель. Думаю, он занимает в ваших мыслях немалое и достойное место…

— И в мыслях, и в делах. Мы постоянно стараемся составить себе некий портрет покупателя, понять, кто он, каковы его вкусы и склонности, чего нам ждать от него и чего он в свою очередь ждет от нас. Например, единственное, что усвоили некоторые наши покупатели с прежних времен, — это спорный постулат, что «покупатель всегда прав».

Да, в обычных, стандартных обстоятельствах это верно. И мы постоянно следим, чтобы покупателю в магазинах нашей сети было хорошо. В нашем формате «супермаркет рядом с домом» это означает, что у нас чисто и приятно, мы предоставляем больше услуг, постоянно контролируем качество поступающих товаров, четко и безусловно отслеживаем сроки годности. А если мы сталкиваемся со случаями форменного шантажа со стороны покупателей — тогда как быть? Приходит человек и говорит: «У вас нет того, этого, пятого и десятого. Я вызову госторгинспекцию». И вызывает. Приходит инспекция, смотрит: все на самом деле есть. И что? Кто прав? Есть, конечно, и лояльные покупатели, их немало, которые постоянно ходят в один и тот же магазин. Вот таких мы ценим больше всего, их замечания для нас важны и полезны.

Вертикаль видоизменяется

— Влияет ли на ваш бизнес обстановка в стране в целом?

— Начать с того, что от благоприятной обстановки, от роста экономики зависит и платежеспособный спрос. Чем выше уровень жизни, тем больше люди позволяют себе покупок. Понятно: нам, ритейлу, от этого только хорошо. Другое дело, что, сдерживая инфляцию, правительство ограничивает рост денежной массы, и это уже для нас не есть хорошо. Надеюсь, ситуация как?то выправится в обозримом будущем.

А вот что мне, безусловно, нравится, так это то, что государство взялось за устранение прорех, которые были в налоговом законодательстве и вообще в законодательной базе. Слава богу, прошли те времена, когда можно было обходить закон и делать это вполне легально. В конце 90?х годов многие из нас думали: «Да что оно, наше государство, страдает слабоумием, что ли? Мы все видим, что надо делать вот так, а у нас делают ровно наоборот!» Сами бизнесмены говорили, что пользуются моментом, поскольку государство фактически «отпустило вожжи». А ведь достаточно было просто правильно администрировать систему, и все.

Вот эти времена проходят, почти что уже прошли. И это обнадеживает, вселяет в нас оптимизм. Демократические ценности и свободы — это одно, а налоговая дисциплина — это диктат государства в интересах своих же граждан, она не противоречит демократии. Но в то же время не нужно бизнес запугивать, ставить на колени, делать козлом отпущения за огрехи законодателей прошлых лет. В конце концов, у страны нет других серьезных источников налоговых поступлений, кроме как свободный, прозрачный и эффективный бизнес. Вот давайте к нему и стремиться. Однако важно подчеркнуть: играть надо по единым для всех правилам, без изъятий и исключений. Тогда будут четко видны те, кому такие правила не писаны, кто намерен их нарушать сегодня и впредь.

И еще об одном — о другой стороне медали. Люди, проверяющие соблюдение этих правил, сами должны быть безупречны. К сожалению, мой опыт и опыт коллег говорит об ином. Вот эта сторона медали полностью на совести государства и зависит от того, как оно подбирает кадры чиновников, как тестирует их на честность и порядочность. Тут еще есть над чем работать. У меня вообще складывается такое впечатление, что чиновничество стало отдельным бизнесом, где есть своя отработанная школа, где есть свой вход в экономическую систему, где есть свой механизм самовоспроизводства. Скажем, принимается закон, которого мы все долго ждали, который привет­ствуем и поддерживаем. Смотрим: все правильно! Но вот доходит до исполнения. И что? А ничего. Все уходит как будто в песок. Исполнение, очень похожее на тихий саботаж. Косвенно это подтвердил и президент страны, когда говорил о том, что чиновники и бизнесмены в таможенных делах кое-где слились в экстазе. Могу добавить: и не только в таможенных, и не только в простом экстазе.

— Считаете, что система власти в целом нуждается в корректировках?

— Корректировки уже идут, вертикаль власти, как мы знаем, видоизменяется, и управление на муниципальном уровне модернизируется. Например, оплачивать услуги ЖКХ, получать всяческие справки мне лично стало легче. Машина хоть иногда еще и издает душераздирающий скрип, но все?таки проворачивается. Но дискомфорт пока остается. Он будет изжит окончательно, когда технология общения гражданина и системы ЖКХ станет полностью бесконтактной. Почему?то компании мобильной связи эту проблему закрыли, обзавелись своими call-центрами, а наши налоговые инспекции или то же ЖКХ все еще обретаются в прошлом, «бумажном», веке.

При этом опыт советской власти может использоваться очень ограниченно, поскольку рядом с нею не было бизнеса с его финансовыми возможностями, его напором и устремленностью к собственному благополучию. А права собственности? А слияния-поглощения? А прозрачность отчетности? А участие иностранного капитала? А офшоры? Все это реалии уже нашего, нового времени. И все эти вопросы требуют разрешения на уровне законодательства.

— Последний вопрос по нашей традиции о ваших интересах и предпочтениях, жизненных целях и амбициях.

— Я начинал бухгалтером, но никогда не был «сухарем», похожим на персонажи эстрадных скетчей прошлого или на анекдотических недотеп. Если не считать удовольствия от хорошо и правильно сделанной работы, то люблю свою семью, своего сынишку и жену. Люблю экстремальные виды спорта, от которых дух захватывает, — парашютный спорт и подводное плавание. Это меня приводит просто в детский восторг. А какие красоты на дне моря, метрах так на 45! Словами не описать, это нужно видеть. А цели и амбиции неизменны: быть компетентным и успешным топ-менеджером. По-моему, это у меня получается. И еще. Хочется оставить после себя что?то, что будет приносить пользу людям. Чтобы твои дела помнили.

Следите за нашими новостями в Telegram, ВКонтакте