Армен ГАРСЛЯН: власть должна работать

Беседу вел Леонтий Букштейн

АО «Метафракс» — фирма в химической отрасли известная. Развиваясь как многопрофильное предприятие, она с каждым годом расширяет производство и одновременно углубляет переработку природного газа, являющегося основным технологическим сырьем. О том, кто и как управляет бизнесом, какие задачи ставятся на ближайшую и отдаленную перспективу, наш корреспондент беседует с председателем совета директоров компании Арменом Гарсляном.

— Армен Гайосович, в апреле исполнилось четыре года с тех пор, как вы были избраны председателем совета директоров ОАО «Метафракс»…

— И столько же лет моему младшему сыну Тиграну: он родился в день моего избрания на эту должность.

— Тем более дата для вас значительная. И хотя вы и до этого уже не один год были членом совета директоров, можно как-то обозначить сделанное за последнее время?

— Это было третье рождение предприятия. Первое — когда его основали чуть более полувека назад, второе — когда в 1984 году запустили крупнотоннажное производство метанола (самое крупное в мире на ту пору).

А вот третье, я считаю, произошло в 2001 году, когда был намечен ряд мероприятий по модернизации и совершенствованию производства. За пять лет сделано многое, теперь у нас программа — до 2010 года. А с уже прорисовывающимися наметками — и до 2015 года.

— Заглядываете так далеко?

— А что делать? Ни в коем случае нам нельзя жить только сегодняшним днем, топтаться на месте. Есть конъюнктура, есть понимание ситуации на рынке нашей продукции — значит, нужно двигаться вперед.

— Как конкретно?

— Техническое перевооружение, на-­ра­щивание мощностей производств, подготовка и переподготовка персонала.

— У вас прямо Госплан…

— А что в нем, в Госплане, было такого уж плохого? Псевдоплановая экономика, из которой изъяли понятие прибыли, — да, это было плохо. Но управление ресурсами и их рациональное использование все-таки существовало.

Когда я еду в Губаху из Перми и вижу, как десять автопоездов везут лес нам навстречу, в Пермь, а другие десять — из Перми, то думаю: кому выгодны эти встречные перевозки? Сколько же у нас общегосударственных потерь из-за несогласованности в различных отраслях и секторах экономики! Или вот еще пример: в Пермь приходят цистерны с метанолом из Томска. Что это такое? Не ближний край — из Сибири в Пермь, когда мы тут, под боком, выпускаем сотни тысяч тонн того же метанола. Мне говорят: «А у них теперь одна структура».

Это к вопросу о том, что рынок и частный бизнес все сами отрегулируют. Нет, само по себе и при этом рационально ничего не происходит. Нужно управление, планирование, согласование в макроэкономическом масштабе того, что делается на просторах огромной страны.

— Полагаете, это решит проблемы экономики в целом?

— Необязательно возрождать Госплан в прежнем виде. Пусть это будет информационный центр отрасли. Возможно, с течением времени надобность в нем и отпала бы, но в настоящий момент он был бы полезен.

Вот сейчас в Орехово-Зуеве мы создаем свою вторую площадку, где разместится совместное с европейским производителем химической продукции предприятие. Ему потребуется метанол. Еду на переговоры в Новомосковск, в компанию «Еврохим». Там мне коллеги говорят: «А у нас тут считали, что “Метафраксу” амбиции не позволят брать наш метанол, свой повезете, из Пермского края…»

Господа, это же бред! Если я нормальный, адекватный бизнесмен, то логика у меня всегда на первом месте, а уже потом — профессиональная гордость. Берем калькулятор, подсчитываем, что выгоднее, и принимаем соответственное решение. Тем более что в этом случае и калькулятор не нужен, и без него все ясно. Мы хотим получать в Орехово-Зуеве дешевые синтетические смолы. А раз так, то экономическая целесообразность диктует необходимость сокращать расходы, в том числе и транспортные, снижать себестоимость. Для этого надо брать метанол поблизости, у коллег. Мы и берем его сегодня в Новомосковске. Бизнес — это не эмоции, это чистая математика.

— Итак, ваши четыре года в должности председателя совета директоров компании «Метафракс» были…

— Да, четыре года… Они были нелегкими, если сказать одним словом. После возведения производственного комплекса «большого метанола» в 80-х годах прошлого столетия на территории Губахи другого такого масштабного строительства не велось. Более того, вообще не было строительства новых производств. И времена были смутные: смена общественного строя, экономики… Страна изменилась кардинально, изменились и потребности в нашей продукции. В те годы, когда мы тут боролись за приватизацию, на мировом рынке метанола, например, цены взлетели до небес. А мы в тот момент не могли соответствовать — увы.

Но хорошо уже то, что сохранили завод, здесь надо отдать должное тогдашнему руководству и коллективу в целом. Развития же как такового не было почти все 90-е годы. И время было упущено, и выгода.

Однако затем акционеры поняли, что заводу нужно развиваться, и избрали новый курс — движение вперед. Для чего в первую очередь поставили у руля деятельных и энергичных специалистов. Это и генеральный директор Владимир Александрович Даут (он прежде работал главным инженером), и я сам (именно тогда меня избрали председателем совета директоров как руководителя программы развития), и другие топ-менеджеры. Нам надо было понять задачи, определить точки ответственности и разработать инновационную программу. Все это приходилось делать, что называется, на ходу. Мы не могли себе позволить роскошь два года отбирать идеи, два года искать исполнителей, два года писать программу, а еще через два года начинать ее реализацию. Она тогда уже была бы никому не нужна. Как говорят в Америке, нужно здесь и сейчас.

С генеральным директором мы облетели полстраны и полмира, переработали огромный объем информации. Задача, поставленная акционерами, формулировалась предельно ясно: у нас должны быть самые современные технологии и самое современное оборудование — никакого «секонд-хэнда» из Европы. Стратегия была определена: углубление переработки метанола. Потому что сам по себе он является исходным материалом для получения удивительных веществ, а те в свою очередь служат сырьем при изготовлении продукции, готовой к применению в различных отраслях промышленности. Приведу такое сравнение с модной теперь темой леса: метанол — это наш кругляк, отгружать только его — значит давать нашим же потребителям возможность производить ценные материалы, которые мы и сами можем выпускать с гораздо большей выгодой, чем просто поставлять метанол другим. Парадоксальное положение: чем меньше метанола мы отгружаем, тем богаче становимся. Естественно, при условии углубленной его переработки у себя. А продукты передела — они сами по себе уже дорогие. Следовательно, в казне предприятия будет больше средств и на развитие бизнеса, и на улучшение социальных условий всех работающих.

— Как сегодня вы оцениваете технологический уровень производства на «Метафраксе»?

— Скажу прямо: в свое время по технологии мы отстали, и отстали крепко. Такова реальность. Установка по выпуску метанола мощностью 750 тыс. т, о которой я уже говорил, фактически построена англичанами. Нашими здесь были в основном металлоконструкции и трубопроводы. И то не все. Важный этап для нас — это создание современного производства формалина. Немало поездили в поисках достойных поставщиков оборудования и технологий. Вспоминаю такой эпизод. Прибыли мы в Дюссельдорф, разместились в гостинице. Пришло время отправляться на действующее производство формалина. Сели в машину, отъехали от гостиницы совсем ничего — весь путь занял минут десять — и уперлись в заводские ворота. Представляете, в центре города — химический завод. У них производство на серебряном катализаторе мощно­стью 270 тыс. т. Неплохой пример для нас, не правда ли? Мы сейчас такую же установку построили в Губахе, в мае запускаем.

Выпуск пентаэритрита мы увеличили вдвое при одновременном повышении качества.

Самой большой нашей победой стала модернизация установки по производ­ству метанола. Цель была — увеличить объем выпускаемого продукта и уменьшить его себестоимость за счет сокращения расхода газа на единицу продукции и расхода электроэнергии.

И что еще немаловажно, на установке будет работать суперсовременная компьютерная система управления. Этим летом остановим производство на два месяца на профилактику и для доводки всех реконструкционных работ до полной готовности. В конце сентября мы получим обновленное производство на 1 млн т метанола в год. Установка сохранит за собой звание самой крупной в Европе, какой она была четверть века назад.

Кроме того, мы одну за другой купили три импортных установки по выпуску карбамид-формальдегидного концентрата, смонтировали их. Создали совместное предприятие «Метадинеа» и приступили к выпуску продукции. К слову, на открытии производства присутствовал посол Финляндии в РФ. А установку по выпуску формалина мощностью 270 тыс. т мы запустим в Губахе в мае. Кстати, монтаж осуществило наше дочернее предприятие «Метастрой».

— Дочернее? А когда у вас появились дочерние предприятия? Насколько мне известно, еще несколько лет тому назад строители были в составе материнской фирмы?

— Были. А теперь нет. В соответствии с программой оптимизации расходов мы в свое время приняли решение вывести из состава завода те производ­ства, что могут и должны работать самостоятельно. То есть, выполняя заказы «Метафракса», способны брать и сторонние заказы, тем самым формируя свое благополучие собственными руками, не дожидаясь подачек от «мамки».

— Это было круто. Всю жизнь работать внутри предприятия в тепле и уюте и враз оказаться на холодном ветру…

— Вы правы, поначалу не всем это понравилось и почти у всех вызвало мысли об административном увольнении, лишении заработка, сворачивании производства. Генеральному директору пришлось лично вести разъяснительную работу, и не один месяц. Из состава завода были выведены все непрофильные активы, начиная со строителей и кончая транспортниками. Теперь уже период адаптации пройден, заработки у них повыше заводских будут, люди уверены в завтрашнем дне, и, думаю, предложи мы им вернуться обратно, они вряд ли согласятся. Сегодня «Метастрой» — одно из крупнейших предприятий Пермского края, в г. Березники строит 30 тыс. кв. м жилья. Сдали больницу в Гремячинске, дом в Кизеле… Так же процветают «Метатранс», «Метасервис»…

— Есть о чем рассказать по итогам ваших четырех лет. А как финансировались новации в производстве?

— Напрягли все собственные ресурсы. Сегодня неудобно даже вспоминать, но это было: предприятие не имело бюджета.

— То есть как?

— А вот так. Кому что нужно было затратить, приобрести, профинансировать — шли к начальнику, и он по записочкам делал наброски, сводил к какому-то знаменателю и в итоге выделял средства. Супер!

— Своеобразно…

— Я так вообще очень удивился. Многое повидал в жизни, но такой вольницы с финансами — ни разу. И, откровенно говоря, был до того другого мнения о предприятии. Поэтому, поудивлявшись недолго, мы принялись за бюджетирование, за построение управления денежными потоками. Генеральный директор очень жестко вел нашу линию, хотя и разъяснял попутно людям, что жить нужно по средствам.

Причем по ходу дела нам стали говорить: «Ну вот, прежде по три раза в год зарплату повышали…» Мы отвечали: «Но это же путь к амбарному замку на воротах предприятия, если нет движения вперед, нет перспективы, нет стратегии на пять — десять — пятнадцать лет». В итоге заводчане нас поняли: делить и раздавать — очень просто, а чтобы гарантировать предприятию стабильность на десятилетия вперед — это нужно уже стратегическое мышление иметь. Мне кажется, сегодняшняя команда мыслит именно так. А люди, заводчане, думается, только-только начали понимать, к чему мы дело ведем.

Многие считали, что тут творится что-то не то, неясно, в чьих интересах и для кого мы все новации затеваем. Примитивный лозунг «Нам все равно, были бы гроши да харчи хороши» — он не для нашей эпохи. В Губахе нет других предприятий такого же масштаба. Не дай бог, случится неладное, «просядет» «Метафракс» — и все, городу это приговор. Оттого мы, управленцы и акционеры, должны смотреть в будущее и работать, как говорили раньше, на перспективу. Что мы и делаем.

— Кадровых перестановок много пришлось производить?

— Вы знаете, совсем немного. Люди у нас соображают хорошо, а если внятно объяснить, — то даже и очень быстро. Работаем со «старыми» кадрами, и получается неплохо. И вообще, наше главное богатство — это наши специалисты. Их требовалось только разбудить. Тем более что сон не был очень уж глубоким: простояли без дела (я имею в виду без движения вперед) всего-то несколько лет, за это время утерять хватку невозможно. Так что с этим у нас порядок.

Но по кадрам, в том числе и рабочим, мы тоже держим одну линию: к нам из Перми вряд ли поедут рабочие, хотя молодые ребята после вузов в крупных областных центрах очень даже положительно реагируют на наши приглашения. Специалистов для цехов мы готовим сами, у себя. За средним возрастом работающих следим постоянно. Нельзя, чтобы он повышался критически, обновление должно идти естественным путем.

— Управленцы тоже все свои?

— Свои, да не прежние. Мы до сих пор нигде это не афишировали, но для вас скажу: мы же чуть ли не первыми в стране, а уж в Пермском крае точно первыми, совместно с компанией Oracle ввели у себя корпоративную информационную систему. И не только в сфере финансов, но и на производстве. Переучили кадры, привели в порядок всю отчетность, в том числе и оперативную.

Правда, один итог был не очень приятным: нескольких наших лучших молодых спецов партнеры по внедрению переманили в Москву. Но это, возможно, и повод для гордости: значит, могут наши люди работать и на столичном уровне. А специалистов мы для себя еще обучим, воспитаем.

— Кстати, о теме персонала и вообще интересов чисто человеческих. С зарплатой, как я понимаю, проблем нет. А так называемый соцпакет?

— Как же без него? Мы градообразующее предприятие, на нас держится, считай, вся «социалка». Мы строили и продолжаем строить в городе дороги. Обновили заводскую столовую, сделали ее современной, модерновой. Акционеры, конечно, неохотно тратят деньги на то, что не влияет непосред­ственно на рост прибыли. Но это на первый взгляд.

Вложения в человека всегда возвращаются сторицей. Сейчас мы выделили почти 100 млн руб. на строительство нового современного бытового корпуса. Наш коллективный договор — один из лучших в Пермском крае. Заработную плату стабильно поднимаем с 2004 года, средняя достигла почти 11,5 тыс. руб. Для небольшого города это весомые деньги. Вот теперь мы могли бы припомнить скептикам 2000 год, когда они во всем сомневались. Могли бы, да не будем. Не в этом суть. Главное — развитие, развитие и еще раз развитие. Тогда все материальные вопросы сами собой отпадут.

— Заводчане удовлетворены. А ин­весторы? Рынок акций? Ваши же акции котируются на РТС давно…

— …И успешно. Даже если иметь в виду, что активы России в целом еще пять-шесть лет тому назад были недооценены, рост впечатляет. Я заводчанам советую: «Покупайте наши акции, не смотрите, что дивиденды невелики. Выиграете на курсовой разнице». Не верят: они, мол, и так вон каких денег стоят. Я говорю: «А будут стоить еще больше. Вот тогда продадите их и получите прибыль, как с куста». Сомневаются…

— А кроме экономики?

— Наша футбольная команда три года подряд держит первенство в Пермском крае. У нас отличный стадион, прекрасный Дворец спорта, плавательный бассейн, открытый для всех заводчан.

— Да это же все в городе, для всех горожан?

— Естественно. Мы себя от города не отделяем. Мы не можем как в оазисе жить и не обращать внимания на городские проблемы. Сейчас строим огромный храм и хотим, чтобы он стал как бы доминантой, объединяющим духовным центром для всех горожан. Проводим также реконструкцию парка Победы.

Кроме того, в своем бюджете мы заложили программу «Компьютеры — в каждую школу города» и уже выполнили ее, вплоть до подключения к Интернету. Ведь эти ребята спустя годы придут в наши цеха. И они должны быть грамотными, развитыми, уметь общаться, мыслить, решать. У завода есть программа по кадрам, согласно которой мы ребят после школы принимаем, даем им стипендии, платим зарплату во время практики. И потом естественным путем они переходят в цеха предприятия.

Причем это у нас не сегодня повелось. Еще в те годы, когда по всей России закрывались учреждения системы профессионально-технического образования, здесь, в Губахе, открыли химико-технологический колледж. Совместно с предприятием. А другого варианта и не было: у нас непрерывное производство, требующее довольно высокой квалификации. А ну как прекратится приток свежих сил в цеха? Что будем делать? Глушить процесс, сливать воду? Нет, так дело не пойдет!.. Мы сами думали и думаем о будущем, сами его и гарантируем, готовя достойные кадры. Начальники цехов «Метафракса» преподают в колледже. Они имеют огромную практику, у них что ни спроси по любой теме, связанной с нашим производством, — все знают.

— Вы сами где больше базируетесь?

— Жена говорит: «О, папа у нас приехал на базу!» Это значит, я в Перми. Потом — в Губахе. Потом — в Москве. Но сейчас больше в Орехово-Зуеве, там разворачивается новое производство, нужно присматривать за процессом.

— Вы руководите комитетом по промышленности в Пермском отделении партии «Единая Россия», являетесь членом президиума ре­гионального отделения…

— Одно время все от политики шарахались, а потом, наоборот, все в нее ринулись. Я же не поддавался на эти рывки. Вступил в КПСС в 1988 году, когда наиболее чуткие к «колебаниям линии» уже оттуда бежали. Тут сыграло роль воспитание отца: если ты занялся делом, бросать его просто так нельзя. Делать надо! С другой стороны, иной реальной силы в обществе тогда не было. Но в партии оказалось много случайных людей, отчего она и потерпела поражение. Я в те годы работал в суде и думал, что найдутся люди, которые смогут остановить процесс развала. Но таких, увы, не нашлось И случилось то, что случилось.

Хотя у меня есть личные счеты к партийному аппарату. Мой дядя был председателем районного комитета народного контроля в Грузии, и однажды, когда руководство района собралось на каком-то праздничном мероприятии, председатель колхоза первым дал слово ему, а не первому секретарю. Все! У того обида — навеки. Да не на председателя, а на моего дядю. Отразилось это и на моем отце, работавшем председателем спорткомитета. Его решили исключить из партии, представляете? За что, спросите? А за то, что он выступил против решения районных партийных бонз строить школу на территории стадиона. Я и мой брат служили тогда в армии, и мы подали письмо члену Военного совета от нашего округа, как положено по команде. Был разбор полетов, отца отстояли через ЦК Компартии Грузии, восстановили в партии. Но школу на территории стадиона все же построили. Раньше этот город назывался Богдановка, теперь — Ниноцминда, по имени святой Нино. Здесь всегда жили армяне и русские, он находится в горах, где стояли и сейчас стоят российские войска. В память об отце мы с братом построили в городе стадион и назвали его в честь отца и дяди — Владимира и Гайоса Гарслянов. Каждый год там проходит турнир памяти моего отца и дяди — «Ходжабек». Справедливость должна торжествовать всегда!

Возвращаясь к разговору о ситуации в правящей партии, хочу сказать, что сейчас и в «Единую Россию» не надо силой никого приводить. Но и рвущихся в партию из конъюнктурных соображений нужно не спешить допускать в ее ряды. Особенно заметно это сейчас, когда пошло движение к «выборным» годам — 2007-му, 2008-му.

Появился целый слой таких бойких людей, которые вдруг воспылали любовью к «Единой России». Понятно, что в Пермском крае в декабре пройдут выборы по новым правилам, по партийным спискам. Край — это территория стабильного управления, где есть легитимный руководитель, обеспечивающий прозрачность принимаемых решений во взаимодействии бизнеса и власти. «Единая Россия» должна здесь себя проявить, получить большинство и взять на себя ответственность за дела в регионе. И практичные соискатели тут как тут.

Всплывают такие личности, что диву даешься. Где они были последние два-три года? Что делали? С кем блокировались и кому противодействовали? Неясно. Но они уже прорисовались. Я, как бизнесмен с достаточно устойчивым положением, не завишу ни от кого и если иду в партию, то по чисто идейным соображениям, а также с целью повлиять на ситуацию в законодательной сфере. И я могу задать «новым соискателям» сакраментальный вопрос: «А вы-то зачем пришли?» Но это — про себя. На деле же говорю: «Хорошо, вступайте, поработайте годика три-четыре, покажите себя. А там посмотрим, как и где вас поддержать, какой участок вам доверить».

Становиться членами партии для того, чтобы получить мощную поддержку на выборах, — это слишком очевидная, прозрачная и не совсем благовидная цель. Партия не может поручиться за того, кто сегодня вступил, а завтра начнет борьбу за бразды правления в районе, поселке, городе, регионе. Мы слишком дорожим стабильностью своего края, чтобы вверить ее первому попавшемуся «активисту».

И второе. Власть в стране, в нашем Пермском крае значит сейчас для всех нас очень много. В мировой истории бывают времена и подъемов, и спадов, но всегда особую роль в ней играют личности. Это доказано. То же самое и в истории России. В ее новейшей истории это президент Путин. Он делает то, чего не смогли сделать руководители нашего государства многие годы до него: он собирает силы народа вообще и властной прослойки в частности в единый кулак. Не для того чтобы ударить кого-то, а чтобы укрепить государственность, сделать власть действующей и действенной. По крайней мере с приходом Путина мы смогли уберечь страну от развала, к чему довольно неотвратимо двигались до того.

На примере развала СССР видно, что ничего хорошего народам России это не принесло бы. В пору раздрая говорили о якобы демократии. Но какая же это демократия, если мы попросту теряли страну?! Превратно понятая свобода позволила пройти во власть в ряде случаев не совсем тем, кто был нужен на высоких постах в регионах. Что еще больше подталкивало центробежные силы.

Теперь все понимают: допустить подобного развития событий нельзя, терять влияние страны в мире и близлежащих регионах — нерационально, уступать конкурентам и бывшим партнерам — неразумно. Так, я думаю, представляет себе ситуацию и президент. Так считаем и мы, граждане страны.

Вертикаль власти, выстраиваемая сейчас в России, имеет вполне осознанную цель: сделать все процессы в государстве управляемыми, вводить их в какой-то понятный всем алгоритм. Тогда каждый из нас будет четко представлять себе цели, к которым стремимся. Отмерять дистанцию, на которую мы удалились от демократии или, наоборот, приблизились к ней, будем потом. Сейчас надо управлять страной.

Возьмем наш пример. Мы градообразующее предприятие г. Губахи. По прошлому году уплатили налогов в бюджеты всех уровней 750 млн. руб. А город нищенствует. Елки-палки, что тут еще объяснять?! То, что город нам за тепло давно не платит, — это полдела. Так ведь криминал поднимает голову, потому что милиция не устроена, не оборудована, не экипирована достойно. Мы, «Метафракс», уже готовы финансировать милицию: накупить им «уазиков», приодеть их, обуть. Но мы же платим налоги!

Этот алогизм ни я, ни тем более простой горожанин не поймем никогда. Да и понимать не надо. Нужно дать городу возможность жить на средства, заработанные горожанами на ОАО «Метафракс». Власть должна работать. И тогда жизнь у нас наконец наладится.

Этого хочет простой человек, этого хочу и я, этого хотим мы все.


Справка «БОС­Са»

ОАО «Метафракс» расположено на северо-востоке Пермского края в предгорьях Западного Урала в г. Губаха. Завод создавался как основной производитель метанола для отечественных химических, нефтехимических и газодобывающих предприятий. Сегодня «Метафракс» — это современное многопрофильное предприятие с устойчивой экономикой. В номенклатуру его товарной продукции входят метанол, пентаэритрит, уротропин, формалин, карбамид-формальдегидный концентрат (КФК), блочный и гранулированный полиамид, изделия из полиамида. Объем выпуска и реализации готовой продукции — свыше 5 млрд руб. Численность работающих — более 2 тыс. человек. В последние годы предприятие ежегодно входит в рейтинг 400 крупнейших российских компаний по объемам производства, динамике развития и темпам роста производительности труда, в число 100 лучших предприятий России и десяти крупнейших компаний Западного Урала. В 2006 году завершается рекон­струкция производства метанола с доведением мощности агрегата до 1 млн т в год и производства пента­эритрита, что позволит увеличить его выпуск до 18 тыс. т в год. В рамках совместного предприятия в апреле 2006 года на производственной площадке «Метафракса» введена в эксплуатацию установка по выпуску промышленных смол мощностью 30 тыс. т в год. Согласно подписанным с финской компанией «Динеа Кемикалс Ою» документам на двух промышленных площадках предполагается выпускать в год более 400 тыс. т смолы различных марок. В компании уделяют самое пристальное внимание социальным проблемам. Предприятие содержит цеховую медицинскую службу и хорошо оборудованный здравпункт. Имеется спортивный клуб «Химик» с плавательным бассейном, футбольным полем, крытым хоккейным кортом и залами для занятия тяжелой и легкой атлетикой, спортивной акробатикой, а также Дворец культуры, столовые, база отдыха «Уральский букет». Постоянно ведется строительство жилья.


Армен Гайосович Гарслян родился 21 января 1968 года в г. Богдановка (Грузия). В 1984 году окончил Богдановскую среднюю русскую школу. С 1986 по 1988 год служил в рядах Вооруженных сил. Уволился в звании старшины артиллерийского дивизиона. С 1988 по 1992 год работал в Мотовилихинском районном народном суде г. Перми секретарем суда и судебным исполнителем. С 1992 по 1994 год — юрист, а затем коммерческий директор компании «Мотовилихинский торговый дом». В 1995 году окончил юридический факультет Пермского государственного университета по специальности «Юриспруденция». В 1999 году окончил Московскую международную высшую школу бизнеса по специальности «Финансы и кредит». С 1994 по 2002 год работал в АООТ «Уралсибспецстрой» в качестве заместителя директора торгового дома, замдиректора — начальника отдела ценных бумаг, замдиректора по ценным бумагам, внешне-экономическим связям и коммерческой деятельности. С 2002 года — председатель совета директоров ОАО «Метафракс». Женат, супруга работает в должности директора ООО «Бизнес-центр». Имеет дочь и двоих сыновей.