Миссия выполнима


Текст | Тимур ГАФИТУЛИН, Александр БЕЛЯЕВ

Бизнес, ориентированный на целевые показатели, легче управляется и быстрее набирает обороты.

Когда современная компания определяет главную цель своего развития, она обращает взор на небосклон рыночных потребностей. И на этом небосклоне нередко выбирает одну-единственную, далекую и часто недостижимую звезду.

Зачем же нужна ориентация на столь далекий ориентир? Удивительно, но чем дальше находится главный ориентир компании, тем шире у нее набор средств и тем меньше она подвержена влиянию преходящей моды или мест­ных условий. Другими словами, ориентация на абстрактную цель ставит компанию вне времени.

Ориентиром Nokia всегда было «Соединяя людей». И если сегодня лучшим средством для этого служат мобильные телефоны, то никто не даст гарантии того, что через пару десятилетий они им и останутся. Но что может обеспечить Nokia успех в те времена, когда мобильные телефоны отживут свой век? Только верность своей миссии — удовлетворение потребности людей в «соединении», причем наилучшим образом. Поэтому мы, может быть, мало удивимся, если узнаем, что Nokia открывает лабораторию по изучению телепатии.

Именно поэтому Otis Elevator, всемирно известная фирма по производству лифтов и эскалаторов, выбирает своей миссией «Средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние», мудро полагая, что лифты и эскалаторы могут кануть в Лету, а потребность людей перемещаться самим и перемещать грузы будет вечной.

Но спустимся с небес на землю. Если миссия компании, ее главный ориентир, задает общее направление развития, то маршрутом движения является стратегия компании.

Компания конкурирует в области решений, задаваемых ее миссией. Конкурирует она, как правило, на свободном рынке только за то, чтобы ее решения оказались для покупателя более эффективными. При всем многообразии способов конкуренции есть лишь два основных пути делать это с успехом: наращивать дополнительные возможности или снижать издержки. Лучше всего, конечно, делать одновременно и то и другое.
Так вот, стратегия компании описывает те новые возможности, которые откроются покупателям после покупки ее решений, и те издержки, которые компания собирается сократить, дабы повысить свою привлекательность на рынке.

Сеть отелей Ritz-Carlton заявляет о новых возможностях, о том, что собирается удовлетворять «даже невысказанные пожелания своих гостей», и ничего не говорит о сокращении издержек, возводя гостиницы в самых престижных и дорогих районах. А сеть ресторанов быстрого обслуживания указывает не только на «здоровые, вкусные», но и на «недорогие» блюда, заботясь о снижении издержек для покупателей.

Компания, на пути к своей миссии, должна привлечь как можно больше покупателей. И в этом ей помогает стратегия. Здесь глобальным индикатором служит, несомненно, доля рынка. На удовлетворение собственных потребно­стей общество тратит миллионы и миллиарды. Какую часть из этих денег компании удалось перевести на свои счета?

Итак, направление выбрано, стратегия выверена, можно начинать движение. А для реализации стратегии компании необходим управленческий механизм — организационная структура. И точно так же как у любого автомобиля есть кузов, бензобак, двигатель, трансмиссия, колеса и система управления, в структуре многих компаний можно найти одни и те же функциональные подразделения. А значит, выделить показатели их эффективности.

При всем многообразии рыночных потребностей, в удовлетворении которых компании видят свою миссию, при всем обилии способов достижения миссии организационная структура часто выстраивается по одним и тем же принципам.

Эволюция жизни млекопитающих сформировала определенный набор функциональных органов и систем живого организма. Точно так же мировая бизнес-эволюция выделила типовую модель бизнеса, в основе которой лежит комплекс бизнес-функций, необходимых в деятельности каждой коммерческой организации.

Функциональная модель предполагает наличие в организационной структуре компании структурных единиц (подразделений), отвечающих за реализацию уникальной функции. Как же происходит такое разделение? На каком основании выделяются отделы и службы? Здесь главный критерий — предмет деятельности. Бизнес-эволюция и идея разделения труда убедительно показали пользу профессиональной дифференциации. Поэтому подразделения компании тоже делятся в соответствии с предметом их труда. Действительно, концентрируясь на одном круге вопросов, люди могут добиваться высокого профессионализма.

Любая компания производит товар или услугу, поэтому у нее есть производ­ство. Производство нуждается в сырье и комплектующих, а производимые товары и услуги нуждаются в сбыте. Потому в структуре компании есть коммерция — коммерческая деятельность. Товары и услуги компания обменивает на деньги, осуществляет выплаты и начисления, формирует активы. За этот блок вопросов отвечают финансы. Выполнение всех этих видов деятельности невозможно без участия людей, которые должны быть профессионально подготовлены и мотивированы, и за это отвечает служба персонала. Наконец, согласованное управление всеми этими службами — предмет особой деятельности, которая называется администрированием бизнеса.

Какие же показатели деятельности, какие индикаторы отображают эффективность функциональных подразделений компании?
Для ответа на этот вопрос надо вспомнить, что базовый критерий для отделения бизнес-функций друг от друга — различие предметов труда. Так, финансовые структуры имеют дело с активами компании, финансовыми потоками, производство — с сырьем, полуфабрикатами и готовым продуктом, кадры — с человеческими ресурсами, коммерция занимается товарно-денежными операциями, а админист­рирование концентрируется на под­держке системы управления.

Чтобы установить, насколько эффективно выполняется та или иная функция на предприятии, надо прежде понять, что такое функция и что такое эффективность.

Функция, или предназначение системы, определяется довольно просто. Надо взять предмет, на который система действует, и понять разницу до воздействия и после. Переведение предмета из состояния до в состояние после и будет функцией.

Так, предметом производства до являются сырье и полуфабрикаты, а после — готовая продукция. Следовательно, главной функцией производства будет переработка сырья в готовую продукцию. Аналогично можно выделить главные функции всех подразделений.

Коммерция отвечает за товарно-денежные операции компании. Поэтому в части снабжения ее предмет до — это деньги, а после — товар. В части сбыта — наоборот.

Предмет службы финансов на предприятии — его активы, главным образом денежные средства. Можно сказать, что до финансовой службы — это активы маленькие, а после — большие. Но ввиду разных начислений и выплат опытные финансисты советуют говорить так: до финансовой службы — активы неоптимизированные, а после — оптимизированные.

Кадровая служба имеет дело с персоналом компании. И берет «на входе», до, разобщенных людей и неукомплектованную штатную структуру, а оставляет «на выходе», после, сплоченную и подготовленную команду.
Администрация предприятия имеет своим предметом систему принятия решения в организации и отвечает, как нервная система в организме, за прием, обработку и передачу сигналов и команд. Предмет администрирования до — это подразделения, погруженные каждый в свою деятельность, а после — согласованные между собой и играющие по общим правилам специализированные команды.

Любопытно, но если мы попытаемся определить функцию компании в целом, то неизбежно выйдем на производимые ею товары. А функция товара, возведенная в абсолют, не что иное, как… миссия компании. Так, прохладительный напиток берет «на входе» человека, испытывающего жажду, и «на выходе» освежает его. «Освежать своих покупателей» — это миссия компании Coca-Cola.

Теперь об эффективности. Любую пользу, будь то перемещение в какую-либо сторону или приобретение новых возможностей в сети Интернет, необходимо рассматривать в разрезе затрат. Причем покупателей во всем мире интересуют не только чисто денежные затраты, но и затраты времени, сил, нервов и даже угроза имиджу.

Поэтому в бизнесе часто говорят не просто о пользе, а о пользе, поделенной на затраты, то есть об эффективности. Отсюда и две стратегии конкуренции: увеличение пользы и снижение затрат. Так что если речь заходит о показателях эффективности, то это всегда отношение, то есть показатель пользы в разрезе произведенных на нее затрат. Рассмотрим теперь под этим углом зрения показатели функциональных подразделений компании.

Производство. Это переработка сырья и полуфабрикатов (комплектующих) в готовую продукцию в соответствии с установленными параметрами качества в разрезе затрат ресурсов на данное производство. Что это за ресурсы? Сами сырье и полуфабрикаты (отсюда борьба с браком), время (борьба за производительность), люди (увеличение нормы выработки на одного работающего), энергоресурсы (энергосберегающие технологии и бережливое производ­ство), наконец, все накладные расходы (постоянная борьба генерального директора с раздуванием штата).

Поэтому индикатор успешности директора по производству — количе­ство и качество той продукции, которую выдало на гора его подразделение, но только в разрезе сроков и затраченных средств. Именно такие параметры мы укажем в контракте с производственной компанией, если отдадим эту функцию на сторону.

Коммерция. Как уже указывалось, коммерческая деятельность объединяет два блока: снабжение и сбыт. В современных условиях к ним добавляется еще и маркетинг — не только как служба, дающая ориентировку в рынке по закупкам и сбыту, но и как служба, добавляющая ценность к продукту, потому что призы и розыгрыши, о которых покупатель может прочитать на упаковке, способны повлиять на сбыт не меньше, чем ее содержимое.

Итак, показатели эффективности коммерческих подразделений.
Для сбыта — объем дохода, вырученный от продажи продукции в разрезе затрат на получение этого дохода: скидок дистрибьюторам, транспортных издержек, оплаты труда сбытового персонала, разовых и постоянных выплат торговым точкам и пр.

По снабжению главный показатель — это выгодность заключаемых контрактов на поставку необходимого по качеству сырья, материалов и комплектующих, но в разрезе затрат на организацию тендеров и, конечно же, сроков выполнения заявок на снабжение.

Самая интересная ситуация с маркетингом. За что же все-таки он отвечает? Зачем служба маркетинга проводит исследования рынка, изучает предпочтения потребителей и почему так озабочена вопросами грамотного позиционирования? У маркетологов только одна цель — сделать свой продукт более ценным и привлекательным для покупателя, но при этом и более прибыльным для компании. Отсюда целевой показатель — прибыльность продукта, но в отношении к затратам на рекламу и маркетинговые акции.

Финансы. Здесь важно не смешивать финансовую эффективность предприятия с эффективностью финансовой службы как функционального подразделения. Оптимизация активов — это главный ее результат. Но он интересует только в свете затрат на приведение активов компании в надлежащее состояние, а они зависят от используемых финансовых инструментов, своевременности планирования и эффективности финансовых менеджеров.

Кадры. Совокупный результат кадровой службы — степень полноты и готовности ее команды или команд к решению задач, которые ставит перед компанией рынок и руководство. Но опять же в отношении тех ресурсов, которые компания тратит на персонал, — бюджетов на обучение, наставничество, корпоративные мероприятия, на всю кадровую службу, наконец.

Администрация. Также важно не перепутать общую эффективность компании с эффективностью админи­стративного функционального блока. Главный показатель качества управления — степень соответствия плана и факта как по всему предприятию в целом, так и по подразделениям. Поэтому эффективность административного блока — это точность планирования с учетом затрат на управление: на административный персонал, связь, оргтехнику, компьютерную учетную систему, ее обслуживание и пр.

Таким образом, на главном пульте управления мы видим набор приборов и индикаторов.

Компас компании. Уважающая себя компания имеет миссию — ориентир, задающий направление ее деятельности и развития. Миссия адресована также широкой общественности: она подчеркивает смысл существования компании с точки зрения удовлетворения рыночных потребностей, определяет ее место в системе общественных отношений. Поэтому формулировка миссии должна быть по форме простой и понятной, а по содержанию точно отображать направленность компании.

Карта местности с маршрутом движения. Стратегия компании выводится из формулировки миссии как общего направления развития, конкретизируется до целей и задач на некий обозримый период, как правило до десяти лет (горизонт планирования). Цели компании могут быть направлены как на внешние показатели (например, освоение доли рынка, вывод новых видов продукции), так и на внутренние (создание профессиональной управленческой команды, механизма внедрения инновационных решений). Стратегические цели и задачи компании декомпозируются до задач функциональных подразделений (проецируются на подразделения).

Машина управления и ее части. Требо­ва­ния к организационной структуре как управленческому механизму: в структуре организации должен быть отражен весь спектр бизнес-функций путем выделения функциональных подразделений; задачи функциональных подразделений обязаны соотноситься с общей стратегией компании и соответствовать функциональной направленности по признаку предмета труда; должны быть четко обозначены точки контроля и критерии оценки результатов деятельности для каждого подразделения — целевые показатели.

Экипаж машины. К менеджерам на местах предъявляются определенные требования — наличие необходимого набора управленческих и профессиональных (соответствующих функциям подчиненного подразделения) компетенций.

Показатели эффективности. Руково­дители подразделений отчитываются по целевым показателям. Целевые показатели — основа для принятия решений и разработки системы мотивации.
Так что же в итоге бизнес — машина или творческий коллектив? И то и другое. А свести воедино таланты и регламенты позволяет именно механизм управления по целевым показателям, когда ставится цель, жестко и определенно, и разрабатывается план ее достижения — с полной свободой творчества. Но в рамках выделенного бюджета.
Авторы — эксперты консалтинговой компании «Новая Динамика»