Александр ПРОХОРОВ: смена ролей в отечественном бизнесе не может произойти спокойно


Беседу вела Агунда Алборова

Многие отечественные эксперты в области управления единодушны во мнении, что у российского менеджмента есть своя ярко выраженная специфика, определяемая особенностями ведения бизнеса в нашей стране. О том, что же такое национальная модель управления, наш корреспондент беседует с Александром Прохоровым, известным управленческим консультантом и автором книги «Русская модель управления».

Александр Петрович, какие новые тенденции в области российского менеджмента привлекли ваше внимание? В чем, на ваш взгляд, причины их появления? Как эти тенденции взаимосвязаны с уровнем развития бизнеса в нашей стране?

— В настоящий момент российский менеджмент переживает интересный этап своего развития. Заканчивается бурный переходный период, когда главным содержанием бизнеса было не производство товаров и услуг, а перераспределение бывших советских активов. В наследство от 90-х годов мы получили весьма своеобразные стереотипы делового поведения, актуальные десять лет назад, но уже устаревшие сегодня: краткосрочность планирования, привычку работать в условиях неполной осведомленности (или вообще наугад), непонятно на чем основанную уверенность в том, что для принятия решений по сложным вопросам достаточно простого здравого смысла.

Пожалуй, один из немногих навыков, полезных и тогда, и сейчас, — это умение работать в коррумпированной среде. Как полагают наши предприниматели и их менеджеры, развитие ситуации в стране и дальше будет сыпать им на головы неисчерпаемые возможности легкого обогащения, рынок будет все так же прощать им многочисленные ошибки (из-за которых любой западный бизнесмен вылетел бы в трубу), а настоящая конкурентная борьба за потребителя, в отличие от конкуренции за благосклонность госаппарата, так никогда и не наступит.

Свою задачу бизнес 90-х годов худо-бедно выполнил: за счет перераспределения советских активов в России созданы основы рыночной экономики. Теперь надо начинать работать по-настоящему, как когда-то первобытные люди переходили от «присваивающего хозяйства» к «производящему», то есть от охоты и собирательства к земледелию и скотоводству. И подобно тому, как у наших предков падение роли охотников и собирателей кореньев стало социальной катастрофой и сопровождалось конфликтами, так и смена ролей в современном отечественном бизнесе не может произойти спокойно.

Положение осложняется тем, что в конфликт «производящего» и «перераспределяющего» стилей менеджмента вмешалась третья сторона — государство. Оно подхватило эстафету «перераспределяющего» менеджмента и сейчас увлеченно занимается тем, чем был занят бизнес в 90-х, — захватом чужих активов и финансовых потоков. Это воспроизводит в бизнес-среде постперестроечные правила игры, усиливает коррупцию и закрепляет в сознании соответствующие стереотипы поведения.

Главным ресурсом «перераспределяющего» стиля управления является его укорененность в национальном менталитете и традициях, а также наличие долговременного источника финансирования неэффективных государства и бизнеса — нефтяных и газовых запасов. По справедливости в чиновничьих и менеджерских кабинетах рядом с портретом президента должен бы висеть портрет покорителя нефтеносной Сибири Ермака Тимофеевича — главного кормильца нынешнего и будущих поколений российских управленцев.

Основной ресурс «производящего» стиля менеджмента — влияние мирового рынка (в том числе опыт взаимодействия с иностранными партнерами, в частности с филиалами и дочерними фирмами транснациональных корпораций в России) и неумолимая поступь цивилизации, вынуждающая людей совершенствоваться, невзирая на трудности, иногда даже вопреки экономическим резонам. Борьба двух противоположных стилей ведения бизнеса будет определять ситуацию в экономике да и в обществе в целом.

— Какие проблемы для российского менеджмента являются наиболее критичными?

— В первую очередь я бы выделил проблемы, связанные с поддержанием необходимых характеристик технологических и бизнес-процессов. Например, обеспечить на полках супермаркета стабильный ассортимент товаров – задача более простая, чем разработка новых товаров или услуг, но для наших ритейлеров, оказывается, трудновыполнимая. Им почему-то легче захватывать новые рынки и выходить в новые ниши, чем систематически выполнять стандартные действия по удержанию «своих» покупателей.

Вторая группа проблем обусловлена особенностями отечественного образования, а также отсутствием бизнес-опыта у нашего населения в целом. И в школе, и в вузе мы учили отдельные, почти не связанные друг с другом дисциплины. Для каждой — свой преподаватель, свой экзамен, своя оценка. Проучившись десять лет в школе и еще пять в университете, уже трудно заставить себя уделять внимание всем элементам бизнес-процесса. Утрачена характерная для крестьян способность смотреть на свои действия в комплексе, с точки зрения конечного результата — урожая. Крестьянин не мог сказать себе: «Ну ладно, вспахал я плохо, зато вовремя и за счет тщательной прополки и уборки соберу хороший урожай» или «Лошадь я забыл напоить, придется дать ей овса побольше».

Неаккуратное выполнение той или иной производственной операции могло причинить предприятию серьезный ущерб, но об этом, скорее всего, узнали бы в лучшем случае несколько человек (рабочий-бракодел, контролер ОТК, мастер, возможно начальник цеха). Финансовые последствия для виновных были неизмеримо малы по сравнению с нанесенным ущербом, общественный резонанс и воспитательный эффект — минимальны.

Поэтому трудно переоценить то оздоравливающее влияние на состояние менеджмента в стране, которое оказывает малый бизнес. Именно он, а не крупные корпорации повседневно и повсеместно вырабатывает и распространяет среди населения необходимые стереотипы поведения. Люди, с детства сталкивавшиеся с эффективной работой в магазинах и на бензоколонках, изначально будут иметь преимущества перед теми, кто с малолетства стоял в очередях и по полдня ждал прихода слесаря-водопроводчика.

Критичной для отечественного менеджмента проблемой является не сам по себе перечень управленческих дефектов и недоработок (хотя этот список весьма обширен, в Китае, например, он еще более внушителен), а тот неадекватный современным требованиям механизм, с помощью которого наши менеджеры пытаются решать задачи организации и управления.

Создавая тот или иной бизнес, предприниматели и менеджеры (на начальной стадии они представлены, как правило, в одном лице) используют правила и процедуры, соответствующие нестабильной, аварийно-мобилизационной фазе существования русской модели управления. Они опираются на энтузиазм, мобилизацию ресурсов и их волевое перераспределение на ключевых направлениях, внедряют внутреннюю конкуренцию между подразделениями фирмы, вводят «стахановские» системы оплаты труда с возможностью очень высоких заработков, борются с уравниловкой. По моему мнению, этап становления новых компаний российские предприниматели проходят быстрее, чем их зарубежные коллеги. Зато на следующем этапе — передаче дела в руки наемных управляющих и налаживании так называемого регулярного менеджмента — начинаются проблемы.

— Какие именно?

— Во-первых, владельцы бизнеса испытывают стойкое и обоснованное недоверие к наемным менеджерам. Сложившиеся в русской национальной модели управления стереотипы поведения фактически вынуждают управляющих утаивать ресурсы. Управленец, не имеющий «заначки», то есть скрытых от собственника ресурсов, не сможет выполнять свои обязанности: ему нечем откупиться от местных властей, не на что решать социальные проблемы своих ведущих сотрудников и строить связи с общественностью. Те, кому пришлось поработать в представительствах иностранных компаний в России, испытали это на своей шкуре. Если же менеджер рискнет полностью «раскрыться» перед хозяевами, сделав прозрачными и подотчетными тайные выплаты чиновникам, депутатам, и подчиненным, то тогда в случае ухудшения отношений со своими работодателями он станет более уязвим для уголовного преследования.

У наемного управляющего нет выбора — он должен вести свою, отдельную от собственника, игру. Следовательно, у собственника тоже нет выбора — он не имеет права доверять свои ресурсы наемному менеджеру, так как последний наверняка будет их использовать не только в интересах хозяина. В результате ключевые управленческие процессы (финансирование, коммерческие расчеты, найм и оплата труда, разрешение коммерческих и трудовых споров, переход прав собственности, экспортно-импортные операции, налогообложение и т. д.) ведутся нелегально или полулегально.

Общественные же институты (миноритарные акционеры, пресса, прокуратура и прочие государственные структуры, общественные организации) не в состоянии отслеживать деятельность менеджера и вовремя сигнализировать собственнику об ущемлении его интересов. Кроме того, нынешний российский собственник не меньше наемного управляющего заинтересован в непрозрачности своего бизнеса. Тем самым он изолирован от потенциальных союзников в борьбе с недобросовестным менеджером.

Если же владельцы бизнеса все же делегируют полномочия наемным управляющим, то они, как правило, стараются по рукам и ногам связать их процедурами обязательных согласований по максимальному числу вопросов, применяют принудительную ротацию руководящих кадров (чтобы управляющие не успели пустить корни и найти возможности для личного обогащения), навязывают им в заместители своих доверенных лиц-осведомителей, поощряют доносительство и внутренние интриги.

Во-вторых, налаживание «регулярного менеджмента» вынуждает отказаться от аварийно-мобилизационного стиля управления, свойственного нестабильной фазе, и применять правила и процедуры, характерные для стабильной, «застойной» фазы функционирования системы управления. Ключевую роль в фирме играют уже не энтузиасты-пассионарии, а корпоративные бюрократы, вместо интуитивных озарений — процедуры согласования проектов решений, вместо приглашения на работу близких по духу людей — рекрутинг на основе стандартизированных резюме, вместо отчаянной работы днем и ночью — долгие чаепития, два выходных в неделю плюс отпуска по графику.

Одним словом, русская модель управления пока не выработала механизм, позволяющий задержать текущее состояние системы управления в точке оптимума, где идеально сочетаются лучшие черты стабильного и нестабильного состояний. Наш менеджмент (и в масштабах страны, и на уровне отдельного предприятия, а нередко и на индивидуальном уровне) шарахается из одной крайности в другую — от застоя к авралу, затем к новому застою с последующим авралом и т. д. Поэтому срок эффективной работы фирм невелик — обычно несколько лет, по истечении которых организация теряет подвижность и дряхлеет. Следовательно, эффективный механизм банкротств для отечественной экономики нужнее, чем для какой бы то ни было.