Время — это наше все


Текст | Дмитрий ФРОЛОВ

О том, что время — один из важнейших ресурсов, деловые люди знали всегда. Еще герой И. Ильфа и Е. Петрова Остап Бендер выразил это знание в афористичной форме: «Время, которое у нас есть, — это деньги, которых у нас нет». Сатирики вообще весьма тонко улавливают состояние общества, что лишний раз подтверждает эта фраза.

Однако время — ресурс специфический. Считается, что управлять им легко и с этим может и должен справиться каждый. Впрочем, начавшие издаваться у нас с конца 80-х годов переводные книги по тайм-менеджменту (так с легкой руки западных авторов стали именовать управление временем) пользовались большой популярностью. Консультационные фирмы также не могли остаться в стороне от на глазах растущего спроса и принялись разрабатывать все новые и новые таблицы-органайзеры. Само слово «органайзер» вошло в моду и стало трактоваться весьма широко. Органайзер — это и обычный бумажный ежедневник, и программа, входящая в стандартный пакет Windows, и даже опция, имеющаяся у любой, даже самой дешевой модели сотового телефона.

Однако потребность в действительно эффективном управлении рабочим временем все эти органайзеры тем не менее не удовлетворили. О чем свидетельствует появление консалтинговых фирм, избравших управление временем своей специализацией. И без работы эти фирмы не сидят! О том, кому и зачем необходимо управлять временем, рассказывает Ольга Стрелкова, коммерческий директор одной из наиболее авторитетных компаний в данной области.

— Ольга, кто входит в число ваших клиентов? Это люди бизнеса или, условно говоря, домохозяйки, которые не успевают вовремя приготовить суп?

— Бесспорно, это люди бизнеса, и только бизнеса. Мы не ориентируемся на домохозяек, предоставляя возможность работать с этим сегментом издателям популярных книг «для народа». Можно выделить две основные группы наших клиентов. В первую входят корпоративные клиенты, среди которых есть и весьма известные компании, такие как РАО «ЕЭС», «Вимм-Билль-Данн», «Русский стандарт», Price-
waterhouse Coopers, Comstar Tele-
communications. Они заказывают семинары или тренинги для своих сотрудников в рамках общей программы повышения квалификации персонала. Целью таких занятий обычно является оптимизация рабочего дня сотрудников: более правильная расстановка приоритетов текущих задач, более полная насыщенность рабочего дня и т. д. Форма подобных тренингов достаточно традиционна. Однако реальное использование тайм-менеджмента не так просто, как кажется на первый взгляд, — легко узнать, трудно сделать. Поэтому мы сопровождаем семинары предварительной диагностикой и адаптируем универсальные методы к конкретной среде, корпоративной культуре, специфике бизнеса.

Вторая группа клиентов приходит не по корпоративной разнарядке, а сама, «по зову сердца». Это, как правило, топ-менеджеры и владельцы сравнительно небольших (их обычно относят к разряду среднего бизнеса) компаний. Для них выражение «Время — деньги» весьма и весьма актуально, причем основная причина их появления у нас в понимании того факта, что их время постоянно дорожает. Надо сказать, что, хотя и в первой, и во второй группе люди достаточно энергичные, предпринимательская жилка второй группе присуща в гораздо большей степени. Это люди более самостоятельные в принятии решений.

— В чем заключается основная проблема ваших клиентов? Почему они решаются на такой, в общем-то, неординарный шаг — приобретение услуг по организации собственного рабочего времени? Ведь вы имеете дело с уже сложившимися людьми с устоявшимися привычками, в том числе и в самоорганизации.

— Мотивы довольно разнообразны. Есть люди, которые приходят с запросом наконец найти время для отдыха и остановить «трудоголическую» гонку. Есть те, кто, наоборот, просит изыскать резервы для большей результативности 12—14-часового рабочего дня. И тех и других объединяет ощущение необходимости перехода, условно говоря, от экстенсивных методов работы, сложившихся интуитивно за годы практики, к интенсивным. Старые способы самоорганизации уже не соответствуют масштабности задач. Эта ситуация возникает тогда, когда количество вопросов, подлежащих решению, начинает зашкаливать за пределы возможного. Ведь как ни удлиняй рабочий день, в сутках только 24 часа. И становится понятно: так жить нельзя, что-то надо делать. Разумеется, у наших клиентов существует сложившаяся система управления собственным временем — у каждого своя, — иначе они вообще не смогли бы управлять. Это могут быть и календари, и ежедневники, и другие приемы. Однако в какой-то момент все это перестает работать. И тогда они приходят к консультантам.

— Таким образом, для того чтобы дать эффективные рекомендации, вы должны быть детально знакомы с их бизнесом? Означает ли это, что в вашу работу входит и управленческий консалтинг в его традиционном понимании?

— В этом нет необходимости. Время и управление временем — та призма, через которую выявляются очень многие структурные вопросы. Конечно, нужно хорошо понимать и специфику бизнеса в целом, и особенности индивидуальной работы наших заказчиков. Тем не менее в большинстве случаев речь идет о классических проблемах собственно тайм-менеджмента, а не только корпоративного управления. Немного упрощая, можно сказать, что им надо изменить отношение к степени своей вовлеченности в оперативное управление компанией и сконцентрироваться на стратегических вопросах. Это довольно болезненно в личностном плане. В самом деле, если сказать предпринимателю, десять лет назад вбивавшему гвоздь в табличку на двери созданной им фирмы, что он должен выпустить из рук оперативное, ежедневное и ежечасное управление собственной компанией, то можно вызвать шок у неподготовленного человека.

Нужно очень тщательно разбирать ситуации и решать, что целесообразно, а какой образ действий надо видоизменить. Например, проблема одного из наших клиентов, предпринимателя, самостоятельно управлявшего своей компанией со штатом 100—150 сотрудников, была в том, что он хотел сократить время на обработку входящих заказов, требовавших его участия. С этим, по его мнению, должен был справляться отдел продаж. Однако оказалось, что его внимания, как правило, требовали заказчики — владельцы бизнесов, которые хотели говорить напрямую с человеком своего статуса. Мы настоятельно порекомендовали клиенту не отказываться от общения подобного рода, ведь помимо собственно заказов в таких контактах может быть заложено множество косвенных выгод. Действительно, проанализировав административные цепочки, мы выяснили, что 90% входящих запросов были простыми, с которыми легко могли разобраться менеджеры этой компании. Необходимости урезать время для общения с VIP-клиентами просто не было.

— Потребность в оптимизации управления временем топ-менеджера возникает только в связи с ростом компании или важны и другие причины, например появление внутренних конфликтов и т. п.?

— Самая часто встречаемая, повсеместная ошибка менеджеров высокого ранга заключается в неспособности отделить важные и срочные дела от важных, но не срочных. Психологически это понятно: таким людям приходится постоянно иметь дело с необходимостью «решать вопросы», причем подчиненные заявляют, что все они требуют безотлагательного решения. Для того чтобы определить, что действительно срочно, а что может и подождать, нужна высокая степень концентрации на ключевых вопросах. Однако именно ее-то и не хватает.

— Это выглядит довольно просто. Неужели менеджеры — взрослые, самостоятельные люди — не в состоянии выделить подобного рода ошибки?

— На определенном уровне развития любого бизнеса уже нельзя обходиться только «внутренними резервами». Пока у вас маленькая фирма из трех человек, вы можете пользоваться услугами «домашнего» бухгалтера и самостоятельно следить за новым законодательством, не прибегая к услугам юриста. Крупной компании приходится привлекать высококвалифицированных бухгалтеров, аудиторов и юрисконсультов. То же относится к тайм-менеджменту. Кроме того, наш девиз — «все можно усовершенствовать». Всегда есть возможность оптимизировать уже работающую систему, тем более что зачастую она напоминает несмазанную телегу с отваливающимися колесами, несмотря на присутствие всех атрибутов бизнес-планирования: ежедневников, органайзеров, карманных компьютеров и смартфонов. Нередко эти инструменты используются совершенно неэффективно. Например, всем известна программа Microsoft Outlook, и большинство людей знают ее базовые функции. Но ее возможности для организации личного и командного времени используются в лучшем случае процентов на пять.

— Не могли бы вы привести примеры оптимизации командной работы с точки зрения тайм-менеджмента?

— Одна из наиболее актуальных задач — это выработка общего языка среди членов команды по важным с точки зрения управления временем вопросам. Например, все они должны одинаково понимать, что такое «срочный вопрос».
У нас в России срочным принято считать или все, или ничего — в зависимости от настроения. Еще одна распространенная функция статуса «срочности» — это давление: «сделать срочно» означает «сделать хоть когда-нибудь».

Существует старинный, выработанный, кажется, еще царскими чиновниками «метод трех гвоздей»: при получении руководящего указания чиновник меньшего ранга даже не думает выполнять его и независимо от требуемой срочности вешает на первый гвоздь. При поступлении напоминания о необходимости выполнения — на второй. После того как распоряжение попадает на третий гвоздь, его начинают исполнять. Понятно, что скорость управления системой в таких условиях резко падает. Однако своя логика есть и у чиновников (менеджеров): они экономят время за счет того, что далеко не все распоряжения вообще надо исполнять, поскольку их отмена или изменение может произойти вскоре после подписания. Проще подождать, пока руководство «определится».

Так вот, если все члены команды одинаково трактуют понятие срочности, это избавляет их как от риска невыполнения действительно неотложных работ, так и от необходимости самостоятельной оценки реальной степени срочности. Очень важно здесь то, что подобного рода согласования носят неформальный характер. Карательные методы типа «всем быть на работе к девяти утра» возможны, но в данном случае гораздо менее эффективны. Неформальные критерии требуют неформального же согласования.

В нашей практике был случай, когда подразделение компании (системные администраторы в IT-компании) постоянно функционировало в авральном режиме, 80% работ считались срочными и только 20% — плановыми. После выполнения процедур, о которых мы уже говорили (командная работа на семинаре по тайм-менеджменту), удалось это соотношение развернуть на 180о: действительно срочными оказались лишь 20% заданий. Увеличилась не только общая эффективность работы, но и обстановка в коллективе стала гораздо менее нервозной.

— По тайм-менеджменту существует обширная литература. Может быть, знакомства с ней достаточно, чтобы решить если не все, то почти все свои проблемы из этой области?

— Литературы действительно довольно много, но в основном это западные классические руководства, которые не слишком хорошо адаптированы к российским реалиям. Издаются книги, есть масса статей в журналах и особенно в Интернете. На сайте www.improvement.ru собрана «золотая коллекция» уникальных материалов, написанных российскими менеджерами, предпринимателями, консультантами, которые делятся своим опытом применения технологий тайм-менеджмента. И кому-то этого действительно оказывается достаточно: в книгах и статьях рассмотрено множество самых различных ситуаций и дано множество возможных решений. Однако и в кулинарных книгах тоже немало рецептов, но школы поваров никто не закрывал. Наше искусство, искусство консультантов, в том, чтобы выбрать из множества решений подходящие для данного случая. Самому клиенту это трудно сделать часто просто из-за того, что он находится «внутри проблемы».