Воспитание цены


Текст | Дмитрий Фролов

Цена помогает фирме «выразить себя» больше, чем принято считать. Она – прекрасный инструмент конкурентной борьбы.

Вот что рассказывает начальник отдела маркетинга мясокомбината «Продовольственный стандарт» г. Калуга Владимир Исаев.

«Мясокомбинат “Продовольственный стандарт” занимает вторую позицию на местном рынке после лидера – Калужского мясокомбината. Однако бороться приходится не только с лидером, но и с многочисленными мелкими предприятиями. Постоянно демпингуя, они ”портят” рынок. Последнее обстоятельство представляет для “Продовольственного стандарта”, пожалуй, наибольшую угрозу.

Около двух лет назад появилась возможность выпускать продукцию новой товарной категории – полуфабрикаты из охлажденного мяса. Разумеется, не мы разработали эту технологию: соответствующее оборудование мог купить любой производитель. Однако важно первым выпустить продукт. В Калуге это сделал именно наш комбинат.

Естественно, растущий рынок свободен, конкуренция минимальна. Следуя тактике “снятия сливок”, можно было продавать продукт дорого и какое-то время иметь очень высокую рентабельность. Вопрос лишь в том, какое время.

Тем не менее, определяя цену, мы решили ограничиться невысокой нормой прибыли, более или менее устраивающей предприятие. Дальнейшие события подтвердили правильность этого решения. Дело в том, что в данном случае стоимость “входа в рынок” не была запредельной. Производство полуфабрикатов не требовало дорогостоящего технологического оборудования: куттера, упаковочных линий и т. д.

Мы понимали, что для крупных мясокомбинатов (калужских ли, московских – неважно) этот рынок не так уж привлекателен. При производстве фаршированных окорочков, голубцов, рулетиков, зраз используется в основном ручной труд. К тому же рынок не интересен крупным участникам из-за своего небольшого размера. Вместе с тем он подходит мелким предпринимателям. Но все равно их издержки окажутся выше наших, поскольку замороженные полуфабрикаты и другие мясные изделия мы выпускаем почти десять лет. Соответственно есть необходимое оборудование, площади, персонал, профессиональная компетенция.

Конкуренты пытались войти в наш регион. За два года зафиксировано пять попыток. Но никто из них не продержался более двух месяцев. Новые участники придерживались стратегии максимизации прибыли, но рынок не принял их цен. В итоге остались два крупных игрока: наше предприятие и еще одно, пришедшее практически одновременно с нами. Небольшую долю рынка имеют еще только два крупных супермаркета с собственными цехами для производства полуфабрикатов».

«Психоарифметический» подход

Другой пример показывает, как, управляя ценой, сохранять свои рыночные позиции при резком росте цен на сырье. Эта ситуация довольно типична, и потому примеры действия фирмы в ней весьма показательны и интересны.

Рассказывает Александр Марков, маркетолог компании «Альвита».

«Наш бизнес построен на продажах литой полимерной тары. Работаем и с отечественными, и с зарубежными (немецкими) поставщиками. Разумеется, компания, как любой из дилеров, зависима от цен на сырье и от ценовой политики партнеров. В себестоимости конечной продукции доля сырья составляет до 60%.

В 2003 году внутренние российские цены на сырье были примерно на треть ниже мировых. Однако у иностранных конкурентов производительность выше, и они могут держать конкурентоспособные цены. Рынок тогда делился между нашими и зарубежными производителями примерно поровну.

В 2004 году российские цены на сырье резко выросли – на 65%. Мировые цены повысились лишь на 10%. Конечно, изменилась структура рынка: российская доля снизилась до 20%. Процесс сворачивания производства коснулся так называемых старых российских заводов, не сумевших вовремя модернизировать производство и менеджмент. В создании новых предприятий дальше пожеланий дело не пошло.

Перед компанией “Альвита” весьма остро встала проблема адаптации к резко изменившейся ситуации. По общему мнению, просто подняв цены (пусть и в силу объективных обстоятельств), мы потеряли бы часть рынка. Кроме того, предстояло выработать собственную политику по отношению к партнерам-поставщикам.

Вот перечень мер, которые помогли совладать с ситуацией.

Производительность труда увеличена примерно на 30%, в то время как зарплата – только на 20%. При этом количество продаж выросло на 22%, что дало в итоге исчезающе малую величину снижения общей прибыли – всего 2%.

На покупателей постепенно (!) перенеена только часть издержек роста стоимости сырья. Для этого был применен “психоарифметический” прием из арсенала Active Base Costing. Мы стали фиксировать свою прибыль не в процентах, а в абсолютных значениях, например N долларов прибыли за одну единицу продукции, сколько бы она ни стоила.

Увеличенная цена учитывала стандартную психологию восприятия: не 30,05, а 29,95. О новой цене мы обязательно уведомляли клиентов заранее. Особый упор делали на пропаганду отличительных качеств и свойств нашего продукта. Часть клиентов получила возможность проверить цены конкурентов, а также узнать все частности услуг качественного сервиса: точность отгрузок, отношение к претензиям и т. д.

Безусловно, пришлось ущемить чьи-то интересы. И все же главная задача – удержание своей доли рынка – была выполнена».

Как мы видим, компания наряду с использованием вполне понятных «психологических» методов ценообразования (29,95 вместо 30,05) меняла управленческую политику, направляя ее в сторону увеличения производительности. То есть манипуляции исключительно с ценой представляются малопродуктивными.

Фактор лояльности

Правда, бывает, что цены надо элементарно удерживать на какое-то время. Зачем? Чтобы вместе с ними удержать и клиента.

Рассказывает Андрей Климов, заместитель директора по маркетингу компании «АГРО-3».

«Мы занимаемся изготовлением и поставкой оборудования для предприятий пищевой отрасли. Специфика любого производства заключается в сильной зависимости от цен на сырье, если его доля в себестоимости велика. Так и в нашем случае: доля металла в себестоимости, например, ротационных хлебопекарных печей “РОТОР-АГРО”, выпускаемых тверским заводом “ТАГРО”, может доходить до 50%.

В середине 2004 года резко поднялись цены на металл. Высокая конкуренция на рынке делала проблематичным адекватное повышение цен на изделие. В практике ценообразования мы идем от рынка, а не от себестоимости. Поэтому при резком росте цен на материалы и комплектующие обычно не меняем стоимость нашего оборудования, особенно если контракт готов к подписанию.

Приходится сознательно снижать рентабельность, но удерживать цены. Разумеется, лишь некоторое время, но его хватает для поддержки лояльного отношения наших клиентов к фирме. По данным ежегодных измерений параметра “лояльность”, в последние два года он рос в среднем на 10-15% в год».

Сегодня не надо объяснять значение фактора лояльности клиентов для поставщиков оборудования. Маркетинговые затраты на привлечение новых клиентов высоки, куда выше, чем на удержание старых. Поэтому часть маркетингового бюджета может расходоваться не на рекламу или выставки, а на «внутреннее употребление», фактически на дотирование собственного производства.

Что же позволило компании пойти на такие меры, как сдерживание цены? Во-первых, проведение детального бюджетирования. Во-вторых, точный расчет возможной рыночной цены в привязке к изменившимся обстоятельствам. И в-третьих, осознание важности фактора лояльности как не только качественного, но и количественного показателя. В последнем случае расходы на поддержание лояльности становятся не издержками производства, а инвестициями, способными приносить прибыль. Размер и эффективность этих вложений могут измеряться. Что также позволяет определить границы допустимого уменьшения рентабельности.

Когда выгодно всем

Наконец, цена может быть фактором, усиливающим позиционирование компании. Именно данное ее свойство использовала австрийская компания-авиаперевозчик Austrian Airlines Group. В начале 2005 года снизились мировые цены на топливо. Понятно, что топливо занимает существенную долю в себестоимости авиаперевозок – до 25% на дальних маршрутах. Таким образом, при снижении на него цен компания, сохранив прежние цены на билеты, способна получить дополнительную прибыль. Однако она может воспользоваться благоприятной ситуацией для достижения и других целей, например для увеличения своей доли рынка. Руководство Austrian Airlines Group решило часть полученной ценовой премии «подарить» своим клиентам, объявив о снижении топливных сборов на 2-8 евро на один маршрут. Этим, надо признать, довольно стандартным шагом компания не ограничилась. Как отмечает Йозеф Бургер, президент по коммерческим вопросам, одним из важных элементов своего позиционирования компания считает возможность удобной пересадки в аэропорту Вены (базовый аэропорт Austrian Airlines) при полетах пассажиров из Западной Европы в страны Центральной и Восточной Европы, а также в страны Юго-Восточной Азии. Чтобы подчеркнуть это качество, Austrian Airlines за свой счет (!) снизила стоимость аэропортных сборов на 50%. Однако простым снижением цен, то есть уменьшением прибыльности, а фактически демпингом, этой цели достичь нельзя. Важно было довести до сведения потенциальных клиентов связь снижения цен со снижением аэропортных сборов именно в Вене. Подобные бонусы пассажирам рассматриваются компанией не как дополнительные расходы, а как инвестиции в позиционирование. По словам г-на Бургера, рентабельность перевозок компании, составившая в 2004 году 24%, превышает среднерыночную для европейских авиаперевозчиков величину примерно в 2,5 раза.

Еще одну поучительную историю рассказывал Дмитрий Тюрин, член Российской гильдии маркетологов. В 2004 году компания Good-Food, поставляющая на рынок, в частности, продукты из орехов (Тюрин занимал там пост начальника отдела маркетинга), попала в ситуацию резкого повышения цен на импортное сырье. Одним из напрашивающихся решений было, конечно, адекватное повышение цен на конечную продукцию. И точно так же, как и в предыдущих примерах, это решение не было самым верным. Но не проходило и другое – удерживать цены. Дело в том, что в данном случае продукция Good-Food, позиционирующаяся в сегменте «премиум», сливалась бы со средним сегментом, что влекло за собой финансовые потери. Обратный же переход, как известно, идет крайне болезненно.

Цены все-таки были повышены. Однако все основные участники рынка – производители, оптовики, фирмы розничной торговли – принимали общее решение и действовали одновременно. В ход пошли и коммуникативные каналы – покупателям объясняли причины произошедшего. В результате компания сохранила и прибыльность, и долю рынка. Более того, попытки мелких участников рынка демпинговать на этом фоне потерпели фиаско.