Спасти новичка!


Агунда АЛБОРОВА

Проблема адаптации недавно принятого на работу сотрудника к новому коллективу и новым обязанностям существовала всегда. Но в рыночных условиях, когда в любом бизнесе есть собственная стилистика управления и практически каждый коллектив имеет свою специфику, она приобретает особую остроту. Тем интереснее опыт российских компаний, которые уже сейчас внедряют у себя особые регламенты по процессу адаптации новых сотрудников.

Если в недавнем социалистическом прошлом большинство коллективов были достаточно однотипны и, руководствуясь общими нормами, новичок мог в них вполне успешно вписаться, то в нашем рыночном настоящем коллективы разнородны настолько же, насколько разнообразны бизнесы. Сколько типов руководителей, столько и типов управления. И нет никакой гарантии, что новый человек, даже будучи отличным профессионалом в своей области, сможет легко и быстро определить стилистику управления и без психологических потерь для себя войти в курс дела и сработаться с уже сложившейся командой.

Далеко не во всех компаниях есть продуманная схема взаимодействия с новыми сотрудниками. И если руководитель замечает, что текучесть кадров принимает угрожающие масштабы, это сигнал к тому, что пора предпринимать какие-то меры.

Специалисты в области кадрового консалтинга рекомендуют внедрять документально оформленную программу адаптации, где четко прописываются все этапы введения нового сотрудника в новую должность. При этом важным элементом является контроль за ее реализацей. Некоторые компании уже активно используют подобные адаптивные программы как часть работы с персоналом.

«Мы на практике отработали процесс адаптации новых сотрудников и сейчас хотим закрепить его документально, — рассказывает представитель аптечной сети “Старый лекарь” старший провизор Любовь Кадирова. —

Аптечная сеть — многоуровневая структура, и от того, поймет ли новичок специфику взаимодействия ее отделов, во многом зависит эффективность его работы. Поэтому для начала в качестве наставника к нему прикрепляется старший по смене.» По словам Любови Кадировой, подход к адаптации новых сотрудников должен учитывать степень их подготовленности. На первоначальном этапе требования к опытным специалистам и к выпускникам училища или фармфакультета разные. «Нужно определенное время, чтобы молодой специалист освоился, набрался опыта и не совершал ошибок», — говорит Любовь Кадирова.

Адаптационный период может длиться от одного до трех месяцев. При этом график работы новичков отличается от общепринятого в сети (два дня по 12 часов и два выходных), они работают пять дней в неделю. На первых порах им поручаются более легкие участки работы, где не требуется знания полного ассортимента аптеки, а это до 6 тыс. наименований препаратов. Иногда для начинающих проводятся круглые столы, во время которых более опытные коллеги рассказывают об особенностях того или иного участка работы.

Интересен и опыт адаптации медицинских работников, принятых на должность врачей-консультантов. Кстати, такие специалисты стали появляться в аптеках относительно недавно, по мере развития аптечных сетей. «Врачи, пришедшие в аптеку, являются дипломированными специалистами различного профиля. Это может быть и педиатр, и невропатолог, и даже гинеколог, — рассказывает Светлана Тихонова, координирующая работу врачей-консультантов в сети. — И им надо осваивать специфику новой работы, а это не так просто, как кажется на первый взгляд. Ведь практикующие врачи не всегда хорошо ориентируются в том многообразии препаратов, что представлено сегодня на рынке. Наша задача — расширить и углубить их знания в данной области». В систему обучения врачей-консультантов включены тренинги, они проводятся компаниями-производителями. Кроме того, регулярно проходят общие собрания врачей, во время которых новые сотрудники имеют возможность задавать вопросы и получать рекомендации врачей-консультантов, проработавших в сети «Старый лекарь» не один год.

По истечении испытательного срока наставник нового сотрудника пишет служебную записку, где оценивает своего подопечного. После этого проводится тестирование на знание им того минимума, которым должен владеть фармацевт, провизор или врач-консультант в аптеке.

«Как показывает опыт, — говорит Любовь Кадирова, — причины, по которым сотрудник не проходит испытательный срок, чаще всего связаны не с низким профессиональным уровнем, а с личностными проблемами. К сожалению, человек может оказаться нечестным, конфликтным, ленивым, не желающим принять нормы корпоративной культуры предприятия. А если руководитель заинтересован в сохранении комфортного психологического климата в коллективе, он должен стараться исключать всевозможные риски, связанные с новыми людьми. Именно поэтому комплекс мер по адаптации персонала необходим практически любой компании».