Корпорация «ОПК»


Текст | Иван АНДРИЕВСКИЙ

Оборонно-промышленный комплекс (ОПК) страны нуждается в коренном структурном изменении. В результате перемен следует ждать новых организационно-правовых и управленческих форм.

Сегодня планы по реформированию и приватизации предприятий ОПК ничем не отличаются от аналогичных планов по приватизации, скажем, легкой промышленности. Заводы точно так же могут попасть в руки случайных людей. Продажи военных предприятий объясняют нехваткой бюджета. Однако государство от подобных продаж почему-то всегда получает мало.

Наша армия зачастую напоминает монстра, не способного своевременно и точно выстрелить из своего оружия из-за того, что кнопка западает. Между тем в недрах ОПК есть ряд разработок, годных для современного этапа перевооружения армии. Их предстоит модернизировать.

Но где и как? Существует известный конфликт между «отцами» советской военной мощи и малым, слабым корпусом новых директоров (с незначительными исключениями). Передавать бразды правления некому. Нет новых Милей, Туполевых, Ильюшиных, Макаровых, Стечкиных, Харитоновых, Лавочкиных, Котельниковых, Александровых… «Красные» директора сталкиваются с менеджерами-инженерами без нужной психологии производственников, технократами средней руки, «рационализаторами саперных лопаток». Конфликт между ними углубляется.

Дирекция и топ-менеджмент

Кто-то из старых кадров сметен преступными группировками, охотящимися за валютной выручкой. Кого-то заменили главные инженеры, не обладающие навыками менеджеров. Такое положение дел складывается во многих организациях. В целом, по разным оценкам, «красные» директора удерживают позиции на 60% предприятий, причем на предприятиях самых лучших, ими же и созданных в советские времена. Военной же промышленности прежде всего нужны современные управленческие команды. Построение корпораций происходит у нас по праву сильного: кто сумел забрать завод или КБ, тот и забирает. К переменам в ОПК способно привести в итоге реформ соответствие лучшим мировым конкурентоспособным аналогам. На западе конкурентоспособность корпорации — это ее преимущества, основанные на определенных принципах управления, подчиненности, распределения финансирования, численности персонала, ведения разработок нового оружия, взаимодействия с правительством и т. д.

В практике развитых стран мира существуют так называемые интегрированные созидательные команды (ИСК). Они и у нас способны заполнить вакуум, возникший в отсутствие крупных ведущих конструкторов и одновременно организаторов производства. ИСК — «двухголовая» команда. Первая «голова» — группа менеджеров, возглавляемая менеджером-руководителем, состоит обычно из трех-пяти человек. Вторая группа — это конструкторы-изобретатели числом в пять-десять человек (плюс несколько специалистов «на подхвате») во главе с ученым. Лидером ИСК всегда является менеджер. Его задача — организовать производство, наладить взаимодействие с государством, бороться за заказы. Когда он действует, изобретатель-ученый работает над созданием новых образцов оружия, не отвлекаясь ни на что, кроме ТТХ новых вооружений.

ВИК и рынки

Очевидно, что будущая корпоративная структура ОПК должна состоять, как и на Западе, из вертикально-интегрированных корпораций (ВИК). Исходя из количества видов вооружения и перспектив производства военной техники, соображений диверсификации и конкуренции, таких ВИК желательно иметь около 40—50. На некоторых направлениях нужны конкурирующие ВИК. Например, в области создания стрелкового оружия представляется оптимальным наличие как минимум трех корпораций, а в области производства подводных лодок достаточно одной, работающей на производство как атомных, так и дизельных подлодок.

ВИК позволят увеличить сбыт оружия на мировых рынках. При этом возникает цикличность: государство вкладывает средства в ОПК и возвращает их в виде выручки от торговли оружием. Рывок ОПК несомненно скажется на развитии отраслей гражданской тяжелой промышленности, что в свою очередь придаст ускорение и «легким» отраслям.

На рынке оружия есть очень сильный противник — США (около 50% объема всех продаж). Поэтому представляется разумным занять ту ежегодно нарастающую часть рынка, что связана с космосом, средствами ПВО и морскими кораблями. Выдавливание с рынка стран третьего эшелона — один из наиболее легких путей упрочения позиций. Эти страны производят оружие, сравнимое с отечественным по качеству и цене. Значит, оружие чуть лучшего качества разрешит обойти соперников в конкурентной борьбе.

Способы оценки

Оценок эффективности работы предприятий ОПК пока не существует. Считается: есть договор на продажу оружия — предприятие хорошее, нет — плохое.

Но часто бывает так, особенно сейчас, что очень хорошее оружие имеется, но иностранцам его продавать не хочется, а собственная армия не закупает. В итоге произведена маленькая опытная партия. Выходит, зря ушли годы на разработку, зря вложены большие деньги. В коллективе инженеров — застой, финансовые неурядицы, развал материальной базы.

Как быть? С нашей точки зрения, предстоит принять волевое решение о продаже нового оружия на мировом рынке. Развитие вооружения и военной техники (ВВТ) проходит сейчас в три-четыре раза быстрее, чем в прошлые десятилетия. И важнее отдать предприятию его заработанные деньги для нового технологического продвижения вперед, чем ждать пока созреют условия для продажи стремительно устаревающего вооружения. Кроме того, нужна регулярная и комплексная оценка предприятий ОПК — не менее двух раз в год по методике так называемой дуплексной оценки стоимости бизнеса. В понятие «комплексность оценки» входят и текущие финансовые результаты, и виды на перспективу. Информация, хоть и с грифом ДСП (для служебного пользования), должна стать публичной, циркулировать хотя бы внутри ОПК.

Еще один момент. Даже предприятия, активно сбывающие свою военно-промышленную продукцию, жалуются на жизнь, вместо того чтобы вкладывать деньги в развитие самих себя и признавать свою высокую доходность. Производство оружия дело весьма и весьма выгодное, даже с учетом вложения денег в перспективные разработки. Обычный показатель доходности 25—35%, а при запуске хотя бы средней серии он взлетает до 100%. Крупная серия приносит сотни процентов годовых.

Конкуренты

С кем же конкурирует отечественный ОПК и с кем теоретически может сразиться наша армия? Зимбабве, Бангладеш, Намибия и Острова Зеленого Мыса нам не угрожают, да и раньше в истории этого как-то не случалось. Но вот анализ номенклатуры производства первой сотни оборонно-экспортных компаний мира точно говорит, что наш ОПК явно конкурирует с ОПК США, Англии, Японии, Франции, на подходе Южная Корея и Германия.

Сравнение некоторых основополагающих характеристик Вооруженных сил США и России дает понимание того, какие направления развития ОПК необходимо наметить.

Простой расчет говорит: если ты готов бороться с самым сильным, то с менее сильным тем более не будет проблем.

ФАП и ВИК

В оборонной промышленности создан единый орган управления: Федеральное агентство по промышленности (ФАП). Руководство ФАП осуществляет политику создания мощных вертикально-интегрированных корпораций. Возглавил агентство опытный руководитель, государственник Борис Алешин.

На сегодняшний день созданы такие корпорации, как ФГУП «Стратегическое авиационное вооружение»; ОАО «Тактическое ракетное вооружение»; ОАО «Корпорация “Российская фотоэлектроника”»; ОАО «Корпорация радиолокации и приборостроения “Радар”»; ОАО «Радиолокационный концерн “Скала”»; ОАО «Концерн “ПВО”»; ОАО «Концерн “Спутниковая, тропосферная и радиорелейная связь”».

В 2005—2006 годах планируется укрупнение ранее созданных интегрированных структур: ОАО «Авиационные системы разведки и управления»; ОАО «Интегрированные системы связи и навигации»; ОАО «Концерн “Электроника”», Самолето-вертолетостроительный комплекс (СВСК-1), ОАО «Авиационное вооружение», ОАО «Бортовое оборудование». Подобных укрупнений по различным направлениям планируется около двадцати.

Построение ВИК в ОПК имеет ряд существенных юридических аспектов. По мнению Сергея Айрапетова, генерального директора юридической компании «Энергия Право», ВИК в ОПК нужен тот же комплекс нормативно-правовых актов, что существует в нефтяном секторе — от разведки и добычи до производства нефтепродуктов с последующей транспортировкой.

Его отсутствие отчасти объясняется закрытым характером отрасли, отчасти отсутствием четкой стратегии в формировании ВИК.

Государство всегда при деле

Существует еще одно ключевое обстоятельство, которое следует принимать во внимание при разработке модели формирования вертикально-интегрированных корпораций. Большинство акций оборонных предприятий находится в федеральной собственности. Соответственно вопрос о создании ВИК во многом зависит от государства, от его действий по разгосударствлению (приватизации) государственного имущества и консолидации активов.

В нынешнем законодательстве есть понятия стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ. Под ними понимаются федеральные государственные унитарные предприятия и открытые акционерные общества, чьи акции, будучи в федеральной собственности, имеют стратегическое значение для обороноспособности и безопасности государства. Перечень стратегических предприятий и обществ установлен Правительством РФ (Постановление Правительства РФ от 17 июля 1998 года № 784), в него входят 702 предприятия.

В отношении стратегических предприятий и обществ законом установлен особый порядок приватизации — она невозможна без специального указа президента страны. Процедура приватизации сложна. На выходе приватизируемое предприятие представляет собой акционерное общество.

Его акции могут находиться у государства, у частных лиц либо государство и частные акционеры входят в долю, обеспечивая эффективное управление. Далее процедура консолидации активов идет по стандартному пути и целиком зависит от способности организатора договариваться и собирать разрозненные предприятия в единое целое.

В принципе вопрос о создании ВИК сводится к задаче контроля одной управляющей компанией дочерних обществ, где она имеет преимущественное участие. Контроль же зависит от ее способности влиять на принимаемые решения через органы управления общества. Б

Автор — главный управляющий партнер независимой консалтинговой группы «2K Аудит — Деловые консультации»