Андрей АНДРЕЕВ: делай свое дело, и делай его хорошо


Беседу вел Леонтий Букштейн

Завод «Тензор» – один из лидеров на рынке систем физической защиты важных промышленных объектов и объектов с повышенным риском воздействия на окружающую среду. Его системы работают в организациях и на предприятиях Федерального агентства по атомной энергии (Росатома), Министерства обороны, химического и нефтехимического комплекса, на крупнейших предприятиях ТЭКа, в частности РАО «ЕЭС России» и ОАО «Газпром».

Об успехах и проблемах предприятия наш корреспондент беседует с председателем совета директоров ОАО «Приборный завод “Тензор”» Андреем Алексеевичем Андреевым, генеральным директором ОАО «Научно-производственное предприятие “Тензор”» Сергеем Александровичем Каплоухим и генеральным директором ОАО «Приборный завод “Тензор”» Игорем Борисовичем Барсуковым.

– Андрей Алексеевич, вы председатель совета директоров, поэтому первый вопрос к вам. Как удалось реанимировать предприятие, оставшееся без средств к существованию после экономических потрясений 90-х годов?

– Я думаю, что это прежде всего заслуга Сергея Александровича и Игоря Борисовича. Именно их профессионализм, энтузиазм, в начале 90-х казавшийся многим авантюризмом, доверие к ним со стороны трудового коллектива завода, поддержка их инициатив руководством Министерства по атомной энергии, а также мэрии г. Дубна и позволили сохранить это замечательное предприятие.

Я же тогда занимался совсем другим – работал научным сотрудником НИИ ядерной физики МГУ, был инициатором и активным участником создания молодежных жилищных комлексов (МЖК) в Ленинском районе Москвы. Я являлся председателем добровольного общества по созданию и развитию МЖК «Искра», заместителем начальника штаба молодежных жилищных кооперативов Ленинского райкома ВЛКСМ столицы, членом городского штаба МЖК. В 1992 году я вернулся в Россию после стажировки и дальнейшей научной работы в Институте Эрстеда Копенгагенского университета в Физической лаборатории II. Уезжал я в Данию из Советского Союза, а возвращался в Россию.

Сколь-нибудь существенную роль в судьбе завода «Тензор» я стал играть только после его акционирования и приватизации в 1994 году.

– Как же удалось приватизировать предприятие? Оно же относится к атомной отрасли?

– Да, но предприятие это приборостроительное, потому и оказалось в числе приватизируемых. В Минатоме (теперь это Агентство по атомной энергии) были и есть прогрессивно мыслящие люди, заботящиеся об интересах и отдельного завода, и отрасли, и всей страны.

– А как лично вы вписались в структуру «Тензора»?

– На «Тензор» я вместе с командой своих друзей и единомышленников пришел десять лет назад в связи с реализацией проекта «Денди». Помните такую игровую приставку для телевизора?

– Ну как же! Мальчишки и девчонки с ума сходили по этим пластмассовым коробочкам с вставленными в них кассетами. Да и взрослые не чурались погонять по экрану телевизора смешных человечков. Но я всегда считал, что это было импортное «удовольствие».

– Нет, это российский проект. Его реализовала компания «Стиплер», созданная выпускниками МГУ. Проект «Денди», по сути, сформировал рынок видеоигр в России. Первоначально игровые приставки «Денди» и картриджи к ним делали на Тайване. В начале 1994 года было принято решение перенести их выпуск в Россию. В «Стиплере» по инициативе Андрея Валерьевича Чеглакова было создано производственное направление, которое я курировал как вице-президент этой компании.

Мы стали искать в Москве и Московской области отечественного производителя, способного конкурировать с зарубежными фирмами. Подключили к поискам однокашников, работавших на предприятиях атомной отрасли. Немало их было и в Дубне. С их помощью и произошел первый контакт компании «Стиплер» и завода «Тензор».

Александр Иванович Чепурной, мой друг со студенческих времен, познакомил меня с тогдашним главным инженером завода Игорем Борисовичем Барсуковым. Мы подсчитали, проанализировали затраты и возможности реализации проекта, необходимые сроки производства на заводе в Дубне и пришли к выводу, что «Тензор» – оптимальный вариант для выпуска игровых видеоприставок в России.

С этим проектом «Стиплер» и принял участие в организованном Госкомимуществом России инвестиционном конкурсе, победитель которого получал контрольный пакет недавно созданного ОАО «Приборный завод “Тензор”». Конкурс мы выиграли. Я был избран членом совета директоров «Тензора», а с 1998 года по настоящее время являюсь его председателем.

Так объединились команды «Стиплера» и «Тензора». И с Сергеем Александровичем Каплоухим, генеральным директором завода в тот период, и с Игорем Борисовичем Барсуковым, нынешним генеральным директором мы сошлись во взглядах на то, каким образом преобразовать советское предприятие в современное акционерное общество. Хотя на выработку единой точки зрения на программу реструктуризации предприятия у нас ушел год.

– За столько лет работы на площадке «Тензора» что вы могли бы поставить себе в заслугу?

– Не себе лично, а всей нашей команде – мы сохранили все 4 тыс. рабочих мест. Предприятие, кстати, теперь не одно, их 14. Но количество рабочих мест – тo же, что и десять лет назад. И акционеров у нас также более 4 тыс. – в большинстве своем это сотрудники предприятия.

– С помощью кого или чего удалось добиться такого успеха?

– Прежде всего с помощью усилий всего трудового коллектива предприятия. Но не в последнюю очередь и с помощью мэрии Дубны. У завода в свое время накопилась большая задолженность по налогам. Мы передали мэрии часть зданий и основных фондов в счет погашения налоговых обязательств. Но ядро предприятия сохранилось. Безусловно, огромную роль сыграл и трудовой коллектив завода, его профессионализм, высокая производственная культура, сформированные в системе Минсредмаша СССР и сохраненные в Минатоме России.

– Судя по всему, вы не жалете, что в свое время вернулись в Россию из Европы…

– Ни минуты! Есть такая поговорка: «Не дай бог жить в эпоху перемен», а я благодарю судьбу за то, что живу в эту эпоху. Я считаю, что, родившись в России, нужно в России же и прожить свою жизнь и сделать, все что можешь, для ее процветания. Я отправлял дочь на год учиться в Америку, так она до сих пор не может мне простить, что я, как она говорит, вычеркнул год из ее жизни.

– А как же вы пробивались в российском бизнесе? Первые годы нового капитализма в России были несладкими и небезопасными…

– Всякое случалось. Приходили к нам в «Стиплер» бритоголовые ребята, заявляли: «Мы кунцевские. Будете работать на нас». Потом захаживали другие такие же: «Мы солнцевские. Будете под нами». Мы это пережили. И «Стиплер» не имел никаких дел с криминальными «крышами».

Мы создали собственную службу безопасности. И тут не обошлось без везения. Дело в том, что в организации МЖК «Искра» принимали участие Влада и Олег Вишневецкие. Влада работала главным бухгалтером МЖК, а ее супруг – ветеран Афганистана, армейский майор, орденоносец – создал ассоциацию ветеранов Афганистана «Герат», которая не раз выручала «Искру» в сложных ситуациях. В крайних случаях обращались к правоохранительным органам, как это было, например, когда похитили моего партнера и требовали за него выкуп $300 тыс. Я тоже участвовал в операции по его освобождению – передавал выкуп за заложника. Было все: и перестрелка, и погоня, и засада… Слава богу, что товарища тогда удалось спасти.

– Вам хватает тех знаний механизма функционирования рынка, которые вы в начале 90-х получили в Европе?

– Знания, которые я получил в Европе, относятся в основном к узкопрофессиональной сфере физической электроники. Хотя, надо сказать, знакомство с технологией и культурой организации научного и учебного процессов в Копенгагенском университете очень помогли в дальнейшей моей деятельности.

Знаний не хватает: учиться приходится постоянно – и чтобы повышать квалификацию и оставаться востребованным в качестве председателя совета директоров, и, что более важно, дабы создаваемые и внедряемые на «Тензоре» корпоративные технологии отвечали современным вызовам. Сейчас слушаю курс по программе МВА и одновременно по программе ДВА (доктор делового администрирования. – Ред.) в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Для чтения книг остается время с 12 до 2 часов ночи.

– А отдыхаете как? Не боитесь оставлять такой конгломерат компаний надолго?

– Я акционер и председатель совета директоров, соответственно в текущем управлении принимаю участие опосредованно, активно влияя на формирование структуры группы компаний, на выбор ключевых управленцев, на создание технологии корпоративного управления, предпринимательских схем, системы мотивации персонала – всего того, что принято называть корпоративной культурой. Процесс управления непрерывен, и неважно, где ты находишься в данный момент.

Я уже говорил, что у нас команда единомышленников – у каждого свой сектор ответственности и полномочий. В мой сектор входит и обеспечение «Тензора» оборотными средствами. Сегодня «Тензор» является достойным клиентом ведущих российских банков, а среди его кредиторов такие гранды мирового банковского бизнеса, как «Сосъете Женераль Восток» и «Райффайзен банк».

– Насколько далеко видит перспективу бизнеса возглавляемый вами совет директоров?

– Перспективы бизнеса ограничиваются только линией горизонта, которой сегодня прелставляется 2008 год.

– Опасаетесь новых потрясений?

– Не потрясений – для них я не вижу оснований – скорее опасаюсь изменения условий. К стабильности условий наша страна пока только стремится.

Активно реформируется правовая система государства, изменяется налоговое законодательство. Сегодня, конечно, все гораздо стабильнее, чем восемь – десять лет назад. Но процесс формирования правовой среды пока не завершен, видимо, и в Налоговый кодекс будут вноситься изменения, да и Земельный кодекс еще не отшлифован. А как сказал сам президент, правила в начале и конце футбольного матча должны быть одни и те же.

– Какова сейчас стратегия развития вашего холдинга?

– Она предусматривает несколько направлений. Во-первых, внедрение процессного подхода при формировании структуры управления холдингом. Во-вторых, создание дочерних предприятий, ориентированных на выпуск специализированной продукции, с целью снижения затрат и повышения рентабельности производственной деятельности. В-третьих, дополнение наукоемкой дорогостоящей уникальной продукции еще и крупносерийной, соответствующей профилю предприятия. В-четвертых обновление основных средств компании. В-пятых, замещение заемных оборотных средств собственными средствами.

– То, что ваше дело вам нравится, видно, как говорится, невооруженным глазом. А как выстроена система мотивации персонала в целом? Несколько тысяч человек – это ведь большой груз забот.

– Система мотивации персонала у нас постоянно совершенствуется. В оплате труда имеются постоянная и переменная составляющие. Даем беспроцентные ссуды для приобретения жилья, есть система медицинского страхования, действует система организации и частичной оплаты отдыха. Мы учредили наградной знак, который вручаем сотрудникам за заслуги в развитии предприятия, ветеранам труда за выдающийся вклад в развитие «Тензора» устанавливаем персональные пенсии.

– Если бы у вас была возможность обратиться к премьер-министру с предложениями по улучшению условий для бизнеса в России, о чем бы вы его попросили?

– О чем-то просить или давать советы правительству – дело совершенно безнадежное, если не сказать вредное. Особенно когда их у тебя не спрашивают. Однако мечтать никому не запрещено. И я надеюсь, что придет время, когда для нашего правительства основным «внутренним национальным продуктом» страны станут ее граждане.

Советский Союз имел опыт реализации грандиозных проектов, таких, как индустриализация и, как следствие, атомный и космический проекты. Это то, что позволяет России оставаться в числе великих держав мира. И для того чтобы сохранить этот статус, или, как говорит президент, сделать Россию конкурентоспособной, необходимо вложить колоссальные ресурсы в проект под условным названием «Новое поколение России».

Если мы поставим задачу удвоения населения России, а так же развития общества за счет воспитания, повышения уровня образования, и качества жизни россиян, то при их выполнении задача удвоения ВВП будет решена автоматически. Вопрос в следующем: в следующем: ВВП для граждан или граждане для ВВП?

И еще: не пора ли жить на основе общечеловеческих ценностей? И в качестве первого шага предать земле тело В.И. Ленина, и на этом закрыть страницу истории, когда мы попытались построить коммунизм в отдельно взятой стране?

Жить надо в соответствии с объективными социально-экономическими закономерностями, и мы уже отчасти по ним живем. Не нужно больше революционных экспериментов, надо просто хорошо жить, растить детей и внуков, создавать комфортные условия для жизни и развития новых поколений россиян.

Если же вернуться к реалиям нашей предпринимательской деятельности, то решению задачи удвоения ВВП в определенные президентом сроки могло бы способствовать формирование условий, стимулирующих предприятия реинвестировать заработанные средства в собственное развитие и предотвращающих отток капиталов из страны. Еще хорошо бы позволить предприятиям, работающим в высокотехнологичных наукоемких отраслях, относить на затраты, уменьшающие налогооблагаемую базу, расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

Знаете, в последнее время, видимо под влиянием мемуаров великого князя Александра Михайловича, я часто думаю о судьбе России, о ее перспективах на 25, 50 лет. Россия – это все-таки весьма существенная часть Европы, и правильно было бы видеть ее в составе единой Европы, простирающейся от Атлантического до Тихого океана. Хотелось бы самому пожить в такой России и Европе.

А еще я думаю о том, как бы умудриться правильно делать правильные вещи, причем с первого раза. У меня есть дети — дочь и сын, и я надеюсь, что когда-нибудь они, скажут спасибо за то, что мы сделали. Тут для меня один рецепт: делай свое дело, и делай его хорошо.

Справка «БОССа»

Андрей Алексеевич Андреев, председатель совета директоров ОАО «Приборный завод “Тензор”».

Родился 31 марта 1955 года в Краснодаре. В 1979 году окончил с отличием МИФИ по специальности «Физика твердого тела»; во время учебы в вузе был ленинским стипендиатом. С 1979 по 1980 год работал инженером в Физическом институте им. П.И. Лебедева Академии наук СССР. С 1980 по 1983 год учился в аспирантуре физического факультета Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова. В 1984 году защитил кандидатскую диссертацию по специальности «Физическая электроника» с присуждением ученой степени кандидата физико-математических наук. С 1984 по 1994 годы работал научным сотрудником НИИ ядерной физики МГУ. С 1987 по 1998 год – председатель совета добровольного общества по созданию и развитию молодежного жилищного комплекса «Искра» Ленинского района г. Москвы.

С 1991 по 1992 год стажировался и работал научным сотрудником в Физической лаборатории II Института Эрстеда Копенгагенского университета. С 1994 по 1996 год – вице-президент совместного российско-германского предприятия «Стиплер». В апреле 1995 года избран членом совета директоров ОАО «Приборный завод “Тензор”».В 1996 годe назначен генеральным директором ООО «Андреевский Посад». С января 1998 года – генеральный директор ООО «Денди». С апреля 1998 года – председатель совета директоров ОАО «Приборный завод “Тензор”».

В 2004 году избран действительным членом (академиком) Академии проблем безопасности, обороны и правопорядка.

Автор 14 научных работ в области физики твердого тела и физической электроники.

Награжден юбилейной медалью «30 лет движению МЖК» (2001год), знаком отличия «За заслуги перед Московской областью» (2003 год), медалью «За полезные обществу труды» (2003 год) и золотой медалью «За полезные обществу труды» (2004год) Института европейской интеграции, орденом «Почетный знак Петра Великого» (2004 год). Лауреат Национальной премии имени Петра Великого (2003 год), премии «Европейский стандарт» Института европейской интеграции (2004 год), международной премии «Европейский стандарт: социальное партнерство» (2004 год).

Женат, имеет двоих детей.

– Игорь Борисович, а как вы попали на завод?

– После окончания Куйбышевского политехнического института по специальности «Промышленная электроника» и работы на фирме по сборке ракетных двигателей я приехал в Московскую область и вскоре устроился на «Тензор» инженером с окладом аж 115 руб. Это было ровно 30 лет тому назад. Мы выпускали самые сложные системы АСУ ТП для среднего машиностроения. Завод по справедливости считался одним из самых крутых по части технического прогресса: о компьютерах в стране никто еще толком ничего не знал, а мы уже кое-что собирали для них. Мы сами по себе в какой-то мере эксклюзив. Поставляли системы контроля для атомных энергоблоков в Словакии. Не говоря уж о всех российских АЭС с реакторами типа ВВЭР.

– Вы прошли все ступени, не пропуская ни одной. И вот вы оказались на должности генерального директора…

– Кстати, за два месяца до дефолта 1998 года. Но и до него трудностей хватало.

Мы попали в первую волну акционирования в «оборонке». Нас отлучили от родного министерства, и пришлось срочно искать способы выживания. Стало ясно, что нам самим придется отвечать за результаты своей деятельности. А это для тех, кто работал в закрытых структурах, было очень непросто.

И потом, речь же шла не о моей личной судьбе, точнее, не о ней одной. За нами, руководителями, стояли тысячи высококлассных специалистов. Нужно было думать о них, об их семьях. И мы думали. Когда встречаешься с принципиально новой ситуацией, то необходимо время на то, чтобы сориентироваться. По существовавшему положению у нас была возможность брать конверсионные кредиты, и мы с Сергеем Александровичем Каплоухим оформили довольно большой кредит. Затем разработали программу реструктуризации, прописали в ней четыре основных направления действий, и даже сегодня три из них – это экономический базис нашей корпорации.

– Значит, угадали?

– Угадайка – это детская игра. А мы верно просчитали варианты и риски. Мы пошли по западной схеме. Хотя и говорят, что у России свой, особый путь, но в нашем случае это не так, мы не нашли никакого «особого пути». Все же бизнес, скорее всего, над-национален. Народные мелодии или традиции проведения застолий на конечный выбор здесь не влияют. Нам повезло в том, что мы не стали заниматься самобичеванием, а решили поездить по миру и посмотреть, что, как и где устроено в бизнесе. Мы с Сергеем Александровичем побывали практически на всех знаменитых предприятиях Германии, Бельгии, США.

– Что принесло вам такое сканирование западных моделей бизнеса?

– Не меньшую пользу, чем стабилизационный конверсионный кредит. И только теперь, со временем, начинаю понимать почему. Ну о какой науке об управлении может идти речь, когда в твоем доме тарарам и пыль столбом?! А у нас в первые годы новой жизни именно так и происходило. Как можно выбирать ориентиры во время драки? А мы же тогда дрались, и не на жизнь, а на смерть.

Не существовало в России начала 90-х годов никаких ориентиров, научных школ управления и пр. А без этого куда можно было вырулить? Все это нам дали коллеги из Германии, из компании Siemens. Выяснилось, что у немцев менталитет очень близок к нашему. Открытие для меня ошеломляющее, но за его достоверность ручаюсь.

В те годы в Германии было модно принимать российских специалистов из ведущих отраслей промышленности, в частности из энергетики и приборостроения. К нам отнеслись очень внимательно, показали и рассказали буквально все, ничего не скрывая. Я до сих пор храню свои записи и материалы, которых не найти больше нигде. Вот, скажем, как организовать компанию, каковы критерии управления в успешной компании, как подбирать менеджмент, структурировать компанию… Я действовал в строгом соответствии с этими рецептами, мы многое внедрили у себя, в первую очередь матрично-процессную модель управления, бизнес-стратегию, стратегию оплаты труда, социальный пакет поддержки, и в конце концов стали добиваться положительных результатов – при численности 1,5 тыс. человек ежегодного роста объемов производства, величины средней заработной платы и выработки на одного работающего, которые возрасли в среднем в пять раз по отношению к 1999 году. Например, «Тензор» имеет все международные сертификаты, потому что мы поняли: это необходимо для участия в международных тендерах, где денег гораздо больше, чем в России. У нас есть немецкий сертификат ISO 9001, для чего пришлось «переломать» половину завода и переподготовить массу специалистов.

– Что значит «переломать»?

– На Западе уже лет 20 действует процессный подход в организации структуры управления предприятием. А в России – линейно-функциональный. Как в воинской части: команда идет сверху донизу по раз и навсегда заведенному порядку. В чем отличие? При процессном подходе компания подстраивает свою организационно-штатную структуру под выполнение определенного заказа. Меняется содержание заказа – меняется и система управления, штатное расписание и т.д. Они адаптируются к основным продуктовым линейкам. Но мы же были другими! У нас в СССР было все наоборот. Да оно и понятно: конкуренции нет, планирование директивное, сбыт гарантирован, затоваренности складов никто не боялся.

Так что, «переломать» – еще слабо сказано. Пришлось головы «сворачивать» и ставить новые. Но народ у нас сообразительный, ему нужно только алгоритм перемен задать. Вот мы и задали. При этом думали прежде всего о рентабельности и эффективности производства, о выработке на одного сотрудника. Нам же никто материально помогать не станет, нет доброго министерства.

Как и весь мир, мы ориентируемся на японский опыт, на «линк-продакшн», так называемое бережливое производство, Balanced Score card – предметные показатели эффективности предприятия. Это дальнейшее развитие уже и самого процессного подхода к управлению.

Наш бизнес – наукоемкая продукция. Это заставляет нас быстро реагировать на многие проблемы. Например, такие, как старение кадров и необходимость привлечения молодых умов. Или установка оборудования с минимальной зависимостью от человеческого фактора.

А в 2004 году мы в числе первых трех предприятий в Московской области получили сертификат ISO 14000. Это менеджмент окружающей среды, весомый сертификат, гарантирующий безопасность нашей продукции для окружающей среды и для человека.

И, наконец, еще одно. Мы диверсифицировали «Тензор», выделили дочерние предприятия, ориентированные на конкретные виды продукции. На почти полутора десятках предприятий развивается система самостоятельного хозяйствования. Теперь их руководители – сами предприниматели. Они, с одной стороны, получают оплачиваемый заказ от головной фирмы, а с другой – могут и должны искать и находить дополнительные источники поступления денежных средств для своего предприятия.

– А они готовы к такой самостоятельной жизни?

– Мало того что готовы – есть такие, которые уже независимо от нас зарабатывают со своим персоналом солидные средства. Это помимо основной деятельности: мы, как головная фирма, даем им большие, серьезные заказы типа систем сигнализации для Тяньваньской атомной электростанции в Китае. Кстати, тендер на этот заказ мы выиграли у компании Siemens.

– Хорошо же вы отблагодарили своих учителей!

– Как теперь говорят, это только бизнес, ничего личного.

– Насколько далеко вы видите перспективу своей фирмы?

– Все это недешево и требует специалистов особого уровня. Эти вызовы времени мы знаем, и знаем, как нам быть дальше. Это стимулирует нас на постоянный поиск людей и идей. И мы к нему готовы.

Справка «БОССа»

Игорь Борисович Барсуков, генеральный директор ОАО «Приборный завод “Тензор”», член совета директоров ОАО «Приборный завод “Тензор”».

Родился 30 октября 1950 года в Семипалатинске (Казахстан). В 1972 году окончил Куйбышевский политехнический институт по специальности «Промышленная электроника». Работал инженером-конструктором на Куйбышевском моторостроительном заводе, инженером – регулировщиком радиоаппаратуры на Загорском оптико-механическом заводе, инженером в Дубненском филиале НИИ приборостроения.

С 1976 года работает на приборном заводе «Тензор» в должностях инженера, начальника лаборатории, начальника цеха, главного технолога, главного инженера. В 1998 году назначен генеральным директором ОАО «Приборный завод “Тензор”».

Прошел обучение по менеджменту качества (расширенная программа для руководителей), стажировался в Германии, Франции, Испании, США.

Действительный член (академик) Академии проблем безопасности, обороны и правопорядка, Международной академии информатизации, кандидат технических наук, член правления Союза работодателей атомной отрасли, правления Торгово-промышленной палаты РФ и НТС наукограда Дубна.

Награжден орденом «За выдающиеся заслуги в информациологии» Международной Академии информатизации, золотой медалью ВДНХ, медалью «В память 850-летия Москвы», знаком отличия «Ветеран атомной энергетики и промышленности», знаком отличия «За заслуги перед Московской областью», медалью «За полезные обществу труды» Института европейской интеграции.

Женат, имеет двух сыновей.

– Сергей Александрович, как складывалась ваша биография приборостроителя-атомщика?

– Я по специальности инженер-конструктор, технолог по производству. Сразу после окончания Владимирского политехнического института попал в Министерство среднего машиностроения, на приборный завод «Электрон» в Днепропетровской области. Это была «урановая столица» СССР, там находились предприятия Минсредмаша по добыче и переработке урана. Что интересно, заводы «Электрон» и «Тензор» строились по одному проекту. Мы занимались аппаратурой и приборами для обеспечения радиометрического контроля, контроля за реакторами – всего того, что плавало под водой и на воде.

На «Электроне» я прошел путь от рядового инженера до заместителя директора, параллельно учился в Киевском институте народного хозяйства. А затем мне предложили участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности директора приборного завода «Тензор» в Дубне. Претендентов было не один и не два, все люди с опытом и знаниями, но министерство выбрало меня. И 10 июня 1992 года я приступил к работе на «Тензоре».

Ситуация там сложилась, как говорят, врагу не пожелаешь: с заработной платой – проблемы, с финансированием – проблемы, с заказами – проблемы, с реализацией – тем более проблемы. Эту ситуацию определял так называемый чернобыльский синдром: трагедия на Чернобыльской АЭС привела к сворачиванию ряда энергетических программ в странах Европы. И не только там. В России тоже оказалось немало противников развития атомной энергетики, программа же была расписана до 2010 года.

Это был наш хлеб, наша жизнь. У нас должно было быть 8 тыс. персонала, огромные заказы… Но завод лишили перспективы. Как тогда представлялось, навсегда. Теперь, более десяти лет спустя, атомная энергетика начала снова развиваться: пустили первый блок Ростовской АЭС, третий блок Калининской АЭС, в Украине – блоки на Ровенской и Хмельницкой АЭС. Это все заделы СССР, 80-х годов.

– Но в ваши первые годы на «Тензоре» вы этого еще не знали…

– Конечно. Ситуация начала 90-х годов была абсолютно нетипична для Средмаша доперестроечного периода, особенно для атомного приборостроения. Нас научили, а мы в свою очередь научили коллектив, хорошо выполнять планов громадье, «задания партии и правительства». Каждый год – расширение производственных площадей, освоение новых изделий, увеличение численности работающих, все расписано сверху на несколько десятилетий.

И вдруг – никаких заданий: твори, производи, что душа пожелает, или ничего не производи. Самое сложное в тот момент было понять, что тратить время и усилия на поездки в министерство с целью выбить, как в советское время, государственный заказ, обеспеченный финансированием, бесполезно и бессмысленно.

На извечный для России вопрос «Что делать?», с которым к тебе обращаются члены трудового коллектива, ты ни у кого в «верхах» ни найдешь ответа. Перестройка сделала «верхом» директора, и отвечать за все перед каждым конкретным человеком, его семьей приходится лично ему. В общем, знаменитый лозунг перестройки «Вы их – снизу, мы их – сверху» нашел свое блестящее воплощение в переводе всех «стрелок» на единственного «стрелочника» – директора предприятия.

Бессмертные слова «великого комбинатора»: «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих» при всем цинизме как никакие другие отражают суть происходивших в начале 90-х годов процессов в атомном приборостроении.

Нелегкое в психологическом плане решение, принятое в эти дни, – отказаться от надежды получить помощь «сверху» и рассчитывать только на собственные силы, позволило перейти от этапа обдумывания и сомнений к этапу действий. Начался поиск новых организационных форм производства и труда.

Уже в 1992 году завод, следуя действующему законодательству, стал учредителем пяти малых предприятий, четырех товариществ с ограниченной ответственностью, семи кооперативов, 18 акционерных обществ, которые осуществляли научную, производственную и коммерческую деятельность.

А 1 июля 1992 года на конференции трудового коллектива было принято тяжелое для всех нас решение приостановить на месяц деятельность предприятия, чтобы не допустить бессмысленных финансовых потерь на изготовление продукции, которая и так лежит на складе, не востребованая потребителем, и продумать способы выживания, сохранения коллектива.

Руководители, главные специалисты завода методом мозгового штурма, в долгих, подчас продолжавшихся до позднего вечера, ожесточенных дискуссиях искали пути выхода из кризиса. Так, в муках, родилась первая редакция Программы конверсии производства приборного завода «Тензор», которая в дальнейшем стала основой Программы реструктуризации завода «Тензор».

До настоящего времени я благодарен нашим специалистам, членам трудового коллектива за то, что они тогда поверили нам, руководителям, и пошли на этот шаг. На основе принятой программы мы активно включились в работу по получению льготного конверсионного кредита. С подачи министерства мы получили кредит, нам удалось расплатиться с долгами, наладить новые производства. Конечно, делали это не на голом месте: у завода имелось достаточно заделов, которые можно было адаптировать для выпуска новой продукции. Уже в 1993 году по сравнению с 1992 годом новая продукция составляла 90%. Обновление началось.

– Технику обновляли?

– Незначительно. Мы ведь были предприятием на острие технического прогресса, и этого ресурса нам еще пока хватает. Да и что такое, по сути, станки и механизмы? Без людей они просто горы металла, пусть и сложно организованного. Вот заходишь в выходные на завод, все там есть: станки, тепло, свет, сжатый воздух, горячая вода… Но это не завод. И только когда приходят в цеха люди, все начинает работать, крутиться и давать продукцию. Первичны не железки, первичны люди. Они наш основной потенциал. Люди, выстоявшие в тяжкие годы, не сбежавшие за лучшими кусками, а терпеливо выводившие свое предприятие на новую дорогу. Мы не забываем этого.

Как не забываем и тех, кто посвятил заводу всю свою жизнь. У нас есть программа поддержки ветеранов труда, социальный пакет, включающий заводские негосударственные персональные пенсии для тех, кто внес большой вклад в развитие «Тензора». Такую пенсию получают порядка 120 человек, и она каждый год индексируется. Заводская персональная пенсия установлена, например, первому директору предприятия Павлу Александровичу Журавлеву, строившему его, и руководившему им в течении 17 лет. Сейчас Павел Александрович активно участвует в общественной жизни коллектива, пишет книги, чему мы очень рады.

Все это решается с участием профсоюзного комитета (профсоюз на заводе работает по-прежнему, только нет соцсоревнования). И путевки у нас выделяются, да еще частично оплачиваются. Кстати, общий объем денежных средств, которые сотрудники завода получают в виде социального пакета, определен в размере месячного фонда заработной платы предприятия. Кредиты на покупку жилья выдаем, помогаем молодым семьям.

Считаю, что у каждого владельца должно быть чувство социальной ответственности перед теми, кто заложил фундамент бизнеса и кто работает на предприятиях новых форм собственности. При этом не нужно рассуждать о благе народа вообще, лучше позаботиться о тех, кто рядом. Наши акционеры, и мы, руководители предприятия, это прекрасно понимаем. Принимая бюджет и формируя социальные программы, мы всегда учитываем данный момент, что дает нашему персоналу уверенность и помогает нам решать задачи завтрашнего дня.

Это видно и по молодым людям. В какой-то момент молодое поколение в нашей стране поголовно кинулись за быстрыми и легкими деньгами. Все хотели пересесть с велосипедов на «мерседесы», обедать в ресторанах и отдыхать на Мальдивах. Оказалось, это не так просто, не так быстро и даже небезопасно. И только сейчас, когда завод встал на ноги и уверенно работает, у нас появились молодые рабочие и инженеры. В обществе начались другие процессы, молодые идут учиться и работать. Хотя должен отметить, что у нас есть пенсионеры, которые работают не хуже молодых. Но что будет завтра? Мы думаем о будущем, это тоже наша головная боль.

– Но с кадрами, насколько я знаю, у вас всегда было не плохо?

– Даже в период реструктуризации, когда обычно идут увольнения, мы старались сохранить рабочие места. И делали это не сами по себе – вместе с мэрией Дубны. Была разработана городская программа сохранения научного и промышленного потенциала Дубны. Сокращая объем на основном производстве, создавали другие предприятия. Совместно с французской фирмой «Легранд» в 1993 году создали предприятие по выпуску электроустановочных изделий «Летен», куда перешло около 80 человек с «Тензора». Освободили и подготовили корпус, в котором развернулось производство кухонной мебели (фирма «Экомебель», где работает около 700 человек).

Сегодня на промышленной площадке завода «Тензор» более двух десятков предприятий и фирм, где трудится порядка 3,5 тыс. человек. Так мы восстановили численность рабочих мест до состояния конца 80-х годов. И вот результат: почти треть всех налоговых поступлений в городской бюджет Дубны в настоящее время дают наши предприятия.

Справка «БОССа»

Сергей Александрович Каплоухий, генеральный директор и член совета директоров ОАО «Научно-производственное предприятие “Тензор”».

Родился в 1955 году в г. Судогда Владимирской области. В 1977 году окончил Владимирский политехнический институт по специальности «Конструирование и производство радиоаппаратуры».

В 1977-1992 годах работал на приборном заводе «Электрон» г. Желтые Воды, Днепропетровская область, Украина, инженером-конструктором, начальником отдела, заместителем директора завода.

В 1988-1992 годах учился заочно в Киевском институте народного хозяйства им. Коротченко по специальности «Экономика и организация промышленного производства».

В 1992 году назначен на должность директора приборного завода «Тензор». С 1995 года – член совета директоров ОАО «Приборный завод “Тензор”». В 1998-2001 годах – исполнительный директор ЗАО «Международная компания “Луч”» (г. Москва).

С 2001 года – генеральный директор и член совета директоров ОАО «Научно-производственное предприятие “Тензор”».

Действительный член (академик) Академии проблем безопасности, обороны и правопорядка, Международной академии информатизации.

Награжден медалью «В память 850-летия Москвы», знаком отличия «Ветеран атомной энергетики и промышленности», знаком отличия «За заслуги перед Московской областью», медалью «За полезные обществу труды» Института европейской интеграции.

Женат, имеет двоих сыновей.

Справка «БОССа»

ОАО «Приборостроительный завод “Тензор”» – многопрофильное современное предприятие. Основные виды его деятельности: проведение полного комплекса работ по оснащению и сдаче под ключ комплексных систем безопасности по противопожарной и физической защите ответственных и режимных объектов, а также по автоматизации технологических процессов экологически опасных производств.

«Тензор» выполняет обследование и анализ уязвимости объектов, вариантов обеспечения безопасности объектов; разрабатывает проектно-сметную документацию, изделия и программное обеспечение; осуществляет производство, монтаж, пусконаладку, проведение гарантийного ремонта и технического обслуживания продукции, обучение персонала правилам ее эксплуатации.
<p.За последние пять лет выполнены следующие работы:

* 56 важных объектов с суммарным периметром более 180 км оснащены комплексными системами физической защиты;

* 14 энергоблоков атомных станций и пять объектов топливно-энергетического комплекса оборудованы различными системами автоматизации технологических процессов (внутриреакторного контроля, контроля и управления режимами работы турбогенераторов, гидроамортизаторов энергоблоков АЭС, водоподготовки для систем водяного пожаротушения, регистрации аварийных событий («черный ящик» для ответственных производств) и т. д.;

* на восьми энергоблоках атомных станций, 46 высотных зданиях жилого и административного назначения, а также на 62 производственных объектах установлены системы противопожарной защиты различных типов.

Визитной карточкой компании стала многолетняя эксплуатация изготовленного и установленного оборудования, его высокая надежность, сертифицированные системы и компоненты, открытая архитектура, применение SCADA-систем.

Ключевыми факторами динамичного развития «Тензора» являются:

* действующая с 1978 года и сертифицированная в 1998 году на соответствие ISO 9001:1994 система управления качеством (в 2003 году – ISO 9001:2000);

* применение прогрессивных методов и средств управления производственной деятельностью;

* высокая степень автоматизации производственных процессов;

* соответствие производства и выпускаемой продукции экологическому стандарту ISO 14001:1998;

* применение самых современных программных средств разработки, проектирования и управления проектами;

* строгое следование нормативной документации при разработке изделий;

* использование возможностей производственной кооперации.

Среди его заказчиков – Министерство обороны РФ, Федеральное агентство по атомной энергии РФ (на заводе действуют службы представителей этих заказчиков), ОАО «Газпром», РАО «ЕЭС», предприятия строительного комплекса, машиностроения, энергетики и нефтехимии. В течение многих лет компания активно привлекается к выполнению работ в рамках международных программ по совместному уменьшению угроз.