Дорогу осилит идущий


Текст | Дмитрий Холкин

События и тенденции последних лет в сфере управленческого консалтинга свидельствуют о глубоком кризисе, поразившем эту, казалось бы, преуспевающую отрасль. Доходы консультационных компаний падают. Происходит значительное сокращение персонала.

На Западе кризис обострен чередой корпоративных скандалов и банкротств (Enron, WorldCom, Kmart, Global Crossing), которые привели к краху старейшую аудиторскую компанию Arthur Andersen и поставили в затруднительное положение многие другие аудиторские и консультационные фирмы. Крупнейшие потребители консультационных услуг (AT & T, Ford Motor Co, Lehman Brothers, Credit Suisse First Boston) или значительно сократили расходы на консультантов, или вообще запретили их деятельность в своих компаниях.

Ситуация в России

Кризисные процессы пока обходят стороной отечественный рынок управленческого консалтинга – рынок растет. Однако, судя по многочисленным отзывам клиентов, их терпение уже истощилось и накопившееся недовольство может прорваться в любой момент. Дело в том, что работа консультантов для многих потребителей не имеет добавленной ценности: она тиражирует западные технологии и инструменты, но не тиражирует тот образ жизни, в котором эти технологии реально действуют. Консультантам вменяют в вину то, что они имеют дело только с внешними проявлениями тех или иных проблем и не затрагивают их глубинной сути. Вместо решения конкретных вопросов предлагаются лишь стандартные наработки, методы, инструменты. Подчас в модной упаковке продается, так сказать, лежалый товар.

В результате кто-то, наученный горьким опытом, прекращает сотрудничество с консультационными компаниями. А кто-то трезво и цинично использует консалтеров для проведения непопулярных решений, выполнения интеллектуальной рутины, заимствования новых технологий. Российский консалтинг, не давая внятных ответов потребителям и продолжая политику «легких» денег, загоняет себя в сугубо инструментальную рыночную нишу, где ему все чаще и больше приходится делить хлеб с менее романтичными и более агрессивными IT-компаниями.

Другой путь

Однако есть и другая рыночная ниша. Это сфера преобразующего консалтинга. То, чего традиционные консультанты всеми правдами и неправдами стараются избежать, оказывается в центре внимания преобразующего консультанта. Во-первых, для конкретного предприятия, находящегося в конкретных условиях внешней среды, имеющего конкретный внутренний потенциал, необходимо специальное решение, не обязательно самое крутое и самое модное. Главное – оно обязано быть адекватным. Ну не нужны миссии российским вузам, бесполезны пока Balanced Score Card для постсоветских промышленных предприятий, впустую проводить командообразование во многих торговых компаниях… Клиентская организация должна иметь объективную потребность в предлагаемом решении и созреть (не исключено, что и с помощью консультанта) для внедрения этого решения.

Во-вторых, выдача рекомендаций и даже проведение обучающих мероприятий является не окончанием консультационной работы, а только ее началом. Надо обеспечить «вживление» разработанного решения в повседневную деятельность организации, добиться его реализации, что тоже требует определенных технологий. Только в этом случае может быть получен заявленный эффект от работы консультанта.

Рассмотрим пример. На предприятии внедряется система бюджетирования. Все сделано профессионально и на высшем уровне. Прошли обучение сотрудники соответствующих служб. Получен пилотный бюджет. Казалось бы, все хорошо. Однако для большинства российских предприятий за введением системы бюджетирования стоит не просто использование более современного инструмента в их деятельности, а существенное изменение формы самой деятельности. Значительного эффекта от внедрения системы бюджетирования можно достичь только при делегировании полномочий центрам прибыли, при уходе от ежедневного распределения генеральным директором денег, поступивших на банковские счета, при отказе от оперативного изменения плановых бюджетов. Преобразующий консультант обучает новым управленческим технологиям, это приводит к смене формы деятельности и открывает возможности для получения максимального эффекта.

Таким образом, ценность работы преобразующего консультанта состоит в адекватности и реализуемости предлагаемых решений. Чтобы добиться этого, он осуществляет следующие основные типы (фазы) работ.

* Шаг ближайшего развития. На основе анализа внешней среды выявляется оптимальное направление развития организации и проектируется ее идеальное состояние для сложившихся или формирующихся условий. Затем на основе анализа внутренней среды организации определяется тот ближайший шаг в будущее, который она может сделать.

* Организационно-технические решения. Любые преобразования предполагают разработку и внедрение организационно-технических решений (процессов, систем управления, оргструктур и т. д.). Как уже говорилось, здесь важно не перестараться и сформировать адекватный для определенного шага ближайшего развития набор решений.

* Антропологические решения. Предложенные организационно-технические решения могут быть освоены только после появления у сотрудников соответствующих компетенций. Должна проводиться специальная антропологическая работа, направленная на формирование способности по-новому думать, общаться, действовать.

* Управление изменениями. Из опыта известно, что при осуществлении преобразований встречается множество трудностей: сопротивление персонала, конфликты, непонимание, стрессы от повышенной нагрузки, рассогласование позиций. Самый перспективный замысел, самые современные организационно-технические решения и самая тонкая антропологическая работа могут пойти насмарку, если не будут предусмотрены и своевременно применены способы реагирования на возникающие препятствия.

Перечисленные типы работ по отдельности присутствуют в практике разных консультантов. Однако эффект преобразования достигается только при комплексном и полноценном их применении.

Таким образом, преобразующий консалтинг реально помогает компаниям переходить к наиболее адекватным формам организации деятельности. Тем самым он начинает исполнять новую роль в обществе – роль создателя новых социальных форм, преобразователя имеющегося потенциала, ассенизатора старых и отживших свое практик.

Подготовка преобразующих консультантов

Проблематике подготовки преобразующих консультантов была посвящена организационно-деятельностная игра, недавно прошедшая в группе компаний «Современные технологии» под руководством доктора психологических наук, ведущего методолога и эксперта Ю.В. Громыко. Один из ее важнейших выводов состоит в том, что стать профессиональным преобразующим консультантом можно лишь через проживание и рефлексивный анализ опыта организационных преобразований. Дело в том, что ключевой компетенцией такого профессионала является помощь в освоении новых форм организации деятельности. А как можно помогать осваивать что-то другим, не имея собственного опыта или имея только теоретические представления? Поэтому подготовка преобразующего консультанта включает серию проектов, в которых человек в разном качестве проживает организационные и, что очень важно, личные (антропологические) преобразования. Прошедшая игра позволила понять, что антропологическими преобразованиями можно управлять. Такое управление во многом основано на выстраивании отношений типа учитель – ученик. Это обеспечивает оптимальность выбираемых для становления практик, преодоление болезненных факторов развития, решительность и устойчивость в движении. Именно учитель помогает осознать приращения в мышлении, общении, действиях ученика и, главное, помогает понять, за счет чего они появились.

«Инкубатор»

Готовить профессиональных преобразующих консультантов под силу только компаниям, создавшим у себя особые организационные условия. На Западе их называют самообучающимися организациями (learning organization). Какими основными характеристиками должна обладать такая компания? Во-первых, необходимо, чтобы в ней была реализована наиболее современная и передовая управленческая практика. Степень «продвинутости» преобразующего консультанта зависит от «продвинутости» его опыта. Поэтому осваиваемые образцы обязаны опережать по форме организации ту деятельность, которая станет объектом преобразований. Во-вторых, спектр организационных позиций отражает различную степень сложности форм организации деятельности (например, специалист, руководитель проекта, руководитель организационной единицы, руководитель бизнес-подразделения, руководитель по развитию нового бизнес-направления). В-третьих, нужно, чтобы система подготовки персонала была ориентирована на освоение определенных компетенций, соответствующих не только текущей должности, но и следующей целевой. В-четвертых, система движения персонала должна работать по принципу «Сначала компетенции, потом должность».

Подобная самообучающаяся организация – это непрерывное движение сотрудников компании по тщательно выстроенной карьерной лестнице. Каждый сотрудник в рамках данной модели постоянно имеет цель в виде шага ближайшего развития, получает новый опыт и воспроизводит уже освоенные способы деятельности в своих учениках. Человек, по каким-то причинам не способный осуществить следующий шаг личного развития, должен отойти в сторону и не мешать движению других. Иначе он блокирует развитие тех, кто идет следом. Up or out («Расти или уходи») – так называется этот достаточно жесткий механизм стимулирования в McKinsey, одной из ведущих мировых консультационных компаний.

Организационные условия, обеспечивающие синхронное и непрерывное движение человека по иерархическим лестницам должностей и компетенций ко все более и более передовым формам организации деятельности, создают высокую вероятность формирования профессионала в области проведения преобразований. При этом необходимо отметить, что достигнутый таким образом профессионализм уже не имеет чисто консультационной специфики. Сотрудник, сумевший освоить соответствующие этажи организации деятельности, может стать не только ценным преобразующим консультантом, но и эффективным менеджером, успешным предпринимателем.

…Массовый консалтинг в России возник на волне трансфера в отечественную практику западных технологий управления. Это привело к тому, что консалтинг «свалился» в сугубо инструментальную нишу. И хотя в этой нише пока еще можно неплохо существовать, все чаще возникает объективная необходимость появления субъектов, способных реализовать иную социальную роль консалтинга – роль ведущего к более эффективным формам организации деятельности. Группа компаний «Современные технологии» много лет работает с инфраструктурными отраслями (электроэнергетика, газовая промышленность, ЖКХ) и убедилась, что традиционный консультационный подход часто оказывается для клиента пустой тратой денег.

Автор – директор по развитию бизнеса, ведущий консультант группы компаний «Современные технологии»