Виктор КАЛЕДИН: автоматизация управления — против конфликтов


Записала Агунда Алборова

Любая компания, от самой небольшой до крупной корпорации, по мере своего развития сталкивается с необходимостью оптимизировать управленческие процессы на уровне всех структурных подразделений. О том, как успешно автоматизировать структуру управления, повышая эффективность и оперативность взаимодействия отделов, избежав при этом обычных производственных конфликтов, рассказывает Виктор Каледин, генеральный директор компании «Зебра Телеком».

— Как у любой достаточно большой компании — а у нас в Москве и Санкт-Петербурге работает более 150 человек, — у «Зебра Телеком» есть свои особенности в управлении. Они во многом определяются спецификой бизнеса, которым мы занимаемся. Рынку IP-телефонии сегодня свойственна низкая маржинальность, высокая изменчивость тарифов, несогласованность правил тарификации в сетях разных операторов и ряд других проблем, серьезно усложняющих работу компании в целом и ее сотрудников в частности.

Деятельность на низкомаржинальном рынке затрудняет и управленческий учет, и управление финансами, и мотивацию персонала и неизбежно приводит к тому, что использование стандартных управленческих технологий, принятых в отрасли в настоящий момент, становится малоэффективным.

Понимая это, еще год назад «Зебра Телеком» приступила к реализации крупномасштабной программы по разработке «Системы сквозного управления». В полном объеме она начнет функционировать в конце 2004 года.

Центральное звено «Системы сквозного управления» — система Trouble Tickets, позволяющая контролировать все технические и организационные проблемы, прямо или косвенно влияющие на качество услуг компании, а также ход работы над ними. Говоря проще, Trouble Tickets решает две задачи.

С одной стороны, мы переводим устранение текущей проблемы из форс-мажорного поля в разряд ординарных, хорошо отработанных действий соответствующих подразделений компании. С другой — превращаем данный процесс в абсолютно прозрачный, когда каждый его участник видит полный список действий своих коллег и в случае необходимости может связаться с конкретным сотрудником напрямую. Таким образом, значительно повышаются скорость и эффективность реакции на возникшую проблему, а между персоналом компании «Зебра Телеком» устанавливаются прямые связи, благодаря чему в следующий раз аналогичная ситуация или предотвращается, или же время ее решения сводится к минимуму.

Поясню на реальном примере. В запуске любой новой маркетинговой акции участвует несколько отделов: маркетинговый, отдел продаж, отдел автоматизации (департамент, отвечающий за работу билинговой системы), технический отдел (персонал, занимающийся технической инфраструктурой компании, то есть оборудованием, программным обеспечением, каналами связи), абонентская и финансовая службы. Прежде чем вводить систему скидок, предусмотренную акцией, через систему Trouble Tickets идет оповещение соответствующих служб и отделов, после чего они приступают к решению своей группы задач, выкладывая в общую сеть информацию о ходе работ. Таким образом, руководитель компании оперативно контролирует действия подразделений, регулируя сроки выполнения ими задания, а те в свою очередь согласованно взаимодействуют в реальном режиме времени. Данный подход позволяет гораздо быстрее внедрять новый продукт, а с точки зрения управления — избегать производственных конфликтов, которые могут возникать при недостаточной информированности руководителей отделов.

Кроме технологического блока в компании есть еще один механизм сплочения коллектива, на мой взгляд очень действенный. Это проведение небольших совместных развлекательных мероприятий для каждого из отделов, например корпоративный поход на футбол или ужин в ресторане. На самом деле такие события значительно повышают сплоченность команды, стирают острые углы во взаимоотношениях и позволяют новым сотрудникам быстро освоиться в коллективе. Разумеется, мы не регулируем организацию подобных мероприятий централизованно, бюрократическими методами. Важно, чтобы они проходили на постоянной основе и инициировались самими сотрудниками. Отмечу, что этот простой прием несколько раз помогал компании выйти из достаточно сложных управленческих ситуаций.