Пять уроков долгового кризиса


Текст | Юрий ПАХОМОВ

В последние годы отечественные компании все острее ощущают «локоть конкурента» и все активнее включаются в борьбу за расширение своей доли рынка. Многие предприниматели почувствовали вкус к быстрому развитию и готовы не только реинвестировать в бизнес львиную долю прибыли, но и широко пользоваться заемными средствами. Как, однако, соблюсти при этом разумную меру и не подорвать финансовое здоровье компании?

К экспертам консалтинг-центра «ШАГ» обратился владелец и руководитель одной из фирм с заказом на оценку финансово-экономического состояния своего бизнеса и выявление вероятных угроз в течение будущего года. Видимо, интуиция подсказывала ему: не все в хозяйстве благополучно. В компании имелась финансово-экономическая служба во главе с финансовым директором. Владелец ценил его как проверенного человека, которому не страшно доверить деньги.

Но, как показало наше исследование, это был не тот специалист, на чей прогноз и совет можно положиться при принятии решений, затрагивающих благополучие уже не маленького и достаточно сложного бизнеса…

В компании сложилась достаточно типичная ситуация: топ-менеджеры отчаянно лоббируют те или иные инвестиционные проекты, подкрепляя свою точку зрения разноцветными диаграммами и длинными расчетами, владелец при виде этих цифр впадает в оцепенение, а главный финансист не имеет по данному вопросу внятной позиции. Результатом этого было неэффективное расходование средств.

Проанализировав управленческую отчетность за последние годы, а также текущий бюджет, консультанты пришли к выводу: принятое несколько месяцев назад в компании решение о приобретении в рассрочку основных средств — крайне рискованное. Задолженность оказалась астрономической, а погасить ее требовалось в течение двух-трех лет. По оценкам консультантов, рассчитаться по обязательствам следующего года можно было лишь при условии сохранения сложившихся благоприятных тенденций и ежемесячном выполнении плана по прибыли. Поскольку пересмотр отношений с продавцами основных средств представлялся проблематичным, заказчику рекомендовали уделить особое внимание выполнению месячных планов по прибыли. Было предложено в первую очередь сконцентрироваться на двух вопросах: контролю за затратами и обеспечению заказами плана по обороту. Консультанты предупредили владельца, что невыполнение планов по прибыли приведет к необходимости дополнительных кредитов, что никак не соответствовало его ожиданиям.

Неутешительные итоги

Менее чем через год та же фирма вновь обратилась к консультантам с заказом на проведение анализа финансового состояния компании, и в частности деятельности финансовой службы, а также на подготовку рекомендаций по результатам этой работы. Основанием для обращения послужило падение прибыли при увеличении оборотов, рост долгов, обострение у владельца чувства общего финансового неблагополучия, безрезультатность его попыток получить от финансовой службы ясную картину ситуации.

Изучив данные управленческого учета и переговорив с менеджерами, консультанты выяснили: должного контроля за соблюдением планов по прибыли по-прежнему не ведется, они систематически недовыполняются. Причины же этого кроются не столько в ухудшении рыночной конъюнктуры, сколько внутри самой компании. Не была определена планка минимальной маржи, ниже которой заказ становился экономически неоправданным. Бюджеты затрат отдельных проектов систематически и безнаказанно превышались их исполнителями. Одновременно рос и удельный вес ряда статей текущих расходов.

В результате получаемой прибыли не хватало для погашения задолженности по приобретенным в рассрочку активам. Но рассчитываться все равно было нужно, и задолженность по долгосрочным обязательствам гасилась за счет роста задолженности перед субподрядчиками и поставщиками. Бизнес начал втягиваться в порочный круг: задерживая выплаты основным контрагентам из-за недостатка прибыли, компания приобретала их товары и услуги на все менее выгодных условиях, что, в свою очередь, вело к дальнейшему падению прибыльности. К моменту приглашения консультантов платежеспособность компании снизилась до уровня, угрожающего скорым банкротством.

После того как обнаружился в целом неудовлетворительный уровень работы финансовой службы, было решено провести аудит управленческого учета. Выяснилось, что система управленческого учета имеет ряд изъянов и показывает завышенные цифры по прибыли. К расходам из прибыли отнесли ряд статей, которые фактически являлись текущими расходами, обеспечивающими повседневную деятельность фирмы. А это значит, что решение об инвестициях в основные средства принималось, исходя из заведомо завышенной оценки будущих прибылей.

Консультантами была разработана антикризисная программа, предусматривающая жесткий контроль за бюджетами заказов и текущими расходами. Волевым усилием нового генерального директора компании удалось реализовать систему антикризисных мер и выправить финансовое положение. Какие же уроки можно извлечь из этого случая?

Работа над ошибками

Урок первый. Поскольку владелец не желал постоянно работать на заемных средствах да и не имел такой возможности, привлечение «длинных» денег оказалось разовым и исключительным событием для его бизнеса. Соответственно единственный источник, из которого компания могла расплатиться по долгосрочным обязательствам без ущерба для своего финансового здоровья, — это прибыль. В подобной ситуации размер и условия кредитования должны быть такими, чтобы кривая погашения задолженности проходила ниже кривой прогнозируемой прибыли.

Урок второй. Оценивая возможность расплатиться по долгам из прибыли, прогнозируя прибыль будущих лет, нельзя ограничиваться элементарной экстраполяцией финансовых результатов последнего года. Необходимо проанализировать потенциал компании, состояние и тенденции ее рынка. В противном случае благоприятное стечение обстоятельств можно принять за устойчивую закономерность и сильно промахнуться в расчетах. Кроме того, при прогнозировании прибыли для оценки разумного предела инвестиций нужно придерживаться скорее так называемого реалистичного прогноза, чем оптимистичного. Не беда, если прогнозируемая прибыль будет ниже тех цифр, которые заложены в бюджет и на достижение которых мобилизованы менеджеры: в вопросе возврата долгов лучше перестраховаться.

Урок третий. Прежде чем заниматься экономическими прогнозами, нужно быть твердо уверенным в достоверности и надежности данных управленческой отчетности. Если такой уверенности нет, лучше сначала пригласить специалистов со стороны для проведения аудита управленческого учета.

Урок четвертый. Действия владельца и финансового директора в ситуации невыполнения плана по прибыли — поучительный пример того, как нельзя управлять обязательствами.

В отдельных случаях «затыкание дыр» долгосрочных обязательств за счет наращивания краткосрочных, конечно, возможно. Но безопасно подобное занятие лишь до определенных пределов. «Красная лампочка» загорается в тот момент, когда задолженность перед поставщиками и субподрядчиками приближается к суммарной стоимости финансовых запасов, «живой» дебиторской задолженности и денежных средств. Это означает реальный риск того, что у компании могут возникнуть сложности при выполнении обязательств перед контрагентами.

Но уж коли случилось перешагнуть эту черту, важно понимать, что же мы, собственно, делаем, увязая в «коротких» долгах ради погашения «длинных». Хотим выиграть необходимое нам достаточно небольшое время, чтобы мобилизоваться, заработать хорошую прибыль и начать лечение долговых язв? Такая позиция представляется вполне оправданной. Если непредвиденные обстоятельства загнали нас в ловушку, тогда только так и нужно из нее выбираться. Но финансовый директор данной компании, похоже, делал другое. Он просто тянул время, пытался выиграть несколько лишних месяцев перед неминуемой катастрофой и ничего не предпринимал для того, чтобы ее предотвратить.

Урок пятый. А как надо было действовать в подобной ситуации? При появлении первых признаков того, что фактическая прибыль не покрывает ту, что заранее вложена в развитие, — реагировать мгновенно. Приоритеты работы компании необходимо изменить, ответственность за перерасходы и отклонения от намеченных показателей — ужесточить. Если же болезнь зашла слишком далеко и обычные средства не помогают, надо бить тревогу и объявлять чрезвычайное положение по всему королевству.

Антикризисная программа должна содержать систему мер, направленных на компенсацию недополученной прибыли, в том числе:

  • освобождение от всех активов, не являющихся необходимыми для ведения бизнеса, за счет чего гасится задолженность перед кредиторами по наиболее критичным обязательствам;
  • концентрация усилий на тех направлениях бизнеса, которые быстрее всего могут принести наибольшую прибыль;
  • минимизация всех видов расходов и ужесточение контроля за ними.

    Иначе говоря, следует всеми силами укреплять и восстанавливать «тылы». И лишь на время восстановления, чтобы сделать его возможным, — удерживать «фронт» отношений с кредиторами путем манипуляций с долгами. Б

    Автор — консультант консалтинг-центра «ШАГ»