Операция на интеллекте


Юрий ПОПОВ

Система управления компанией должна быть готова к тому, чтобы в любой ситуации обеспечить ее нормальное функционирование. Для этого необходимо разработать стратегию адаптации предприятия к изменению потребительских предпочтений и конкурентной среды.

Однако до сих пор еще никому не удавалось создать организационную структуру, которая была бы полностью адекватна стратегии компании. С этой точки зрения все известные базовые структуры имеют свои сильные и слабые стороны.

Чтобы дать ответ на вопрос о том, как достичь соответствия стратегии и структуры предприятия, необходимо рассмотреть его деятельность в виде совокупности бизнес-процессов.

В компаниях, работающих, например, на фармацевтическом рынке, систему таких процессов в общих чертах можно представить в виде шести макропроцессов, образующих бизнес компании:

  • подготовка стратегии;
  • разработка продукта;
  • поиск и поддержка клиентов;
  • развитие производственных возможностей;
  • налаживание долгосрочных связей с клиентами;
  • исполнение заказов.

    Сегодня многие компании пересматривают свою устоявшуюся иерархическую структуру, основанную на функциональной специализации и централизованной системе вертикального подчинения. Она становится тормозом в развитии тех видов деятельности, где предпочтение потребителей связано с товарами, сделанными по индивидуальным заказам и имеющими особые свойства, где сокращается продолжительность жизненного цикла товаров, где более гибкие производственные методы смещают массовое производство, а темпы технологических изменений отражают потребности рынка.

    Компании, которые перестроили часть своих бизнес-процессов, в результате пришли к объединению ранее независимых операций, что позволило поручать их одному сотруднику, и к интегрированию операций (заданий) для передачи их командам исполнителей. Затем последовала реорганизация — естественный результат объединения задач и пересмотра их содержания. Стратегически важные операции были унифицированы, а затраты на их выполнение (в том числе временные) сокращены. Обязательной частью этого процесса являлось соответствие изменяющимся требованиям рынка и ожиданиям потребителей.

    Думающий механизм

    Стремление оперативно реагировать на изменение условий существования организации диктует необходимость предусмотреть в ее структуре дополнительную адаптирующую подсистему. По существу, это означает добавление к общей совокупности знаний и сведений основной системы управления новой информационной структуры, позволяющей разрешать все более сложные ситуации бизнеса. Такого рода процесс принято называть интеллектуализацией системы управления. Он сопровождается адаптацией организации к условиям среды, в которой она находится.

    В результате внешних и внутренних изменений в информационной структуре управления могут возникать неопределенности, относящиеся к любому виду сведений, составляющих внутреннюю информацию системы. Например, неопределенность может возникнуть при расширении объема выпуска продукции, увеличении ее ассортимента или качества. В данном случае решение об управлении, принятое без учета этих данных, приведет к непредвиденному изменению состояния производственно-коммерческой системы. Плохая же работа подразделений контроля предприятия (бухгалтерии, экономической службы, отдела безопасности и т. д.) приведет к тому, что процесс принятия управленческих решений будет базироваться на неверных сведениях об истинном состоянии производственно-коммерческой деятельности фирмы. Устранение неопределенности системы управления осуществляется с помощью другой системы управления, образующей по отношению к первой дополнительный адаптивный контур.

    В целом же интеллектуализацию можно рассматривать как специфический вид развития систем управления. Это понятие вводится по отношению к тем системам, в которых существуют сложные механизмы принятия решения. Причем вывод о сложности механизмов делается уже на основании внешних признаков их поведения. Учитывая особенности информационной структуры систем управления, главным образом отношения между управляющей, отображающей и внутренней информацией, можно судить о существе происходящих в системах управления интеллектуальных процессов.

    К отображающей информации относят совокупность сведений о внешней среде и самой организации, характеризующих их в каждой конкретной ситуации. Ценность отображающей информации определяется способностью системы управления понимать и использовать ее, что в полной мере зависит от объема и свойств внутренней информации.

    В свою очередь, внутренней информацией называют априорные сведения о среде, самой организации и ее целях, хранящиеся в системе и характеризующие ее поведение и назначение.

    Управляющая информация — это совокупность сведений, передаваемых от управляющей подсистемы к объекту управления и влияющих на его поведение. И здесь важна не только специфика передаваемых сведений, но и свойства объекта управления. Объем управляющей информации зависит от того, насколько полными сведениями располагает система и велика ли отображающая информация, а качество обусловлено типом объекта управления.

    Процесс интеллектуализации управления бизнес-процессами производственно-коммерческой системы на информационном уровне может быть представлен в виде непрерывного потребления информации (см. схему).

    Главное — факторы успеха

    Если в существующую систему управления производственно-коммерческой деятельностью предприятия ввести дополнительную систему управления по проектированию бизнес-процессов, которая в соответствии с изменяющейся внешней средой должна корректировать эту деятельность, образуется новая система управления. Она способна работать в более сложных условиях, чем исходная.

    Как это происходит? Отображающая информация об изменениях внешней среды поступает (в форме сведений о возмущениях) и в производственно-коммерческую систему, и в подразделение по проектированию бизнес-процессов. Анализируя и классифицируя отображающую информацию, производственно-коммерческая система преобразует ее во внутреннюю и передает в подразделение по проектированию бизнес-процессов. Это подразделение, также учитывая изменения среды, разрабатывает желаемую концепцию деятельности системы в виде определенной стратегии — своего рода миссии предприятия. Миссия разбивается на отдельные задачи, которые обозначаются как ключевые факторы успеха (КФУ). И только после этого среди уже существующих выделяются ключевые бизнес-процессы (КБП).

    Следующим шагом является согласование КФУ с КБП. Затем путем ранжирования определяются наиболее важные КБП. Завершает построение новой системы управления перепроектирование выбранных бизнес-процессов в соответствии с новой стратегией развития производственно-коммерческой системы.

    Таким образом, процедура интеллектуализации системы управления бизнес-процессами организации должна проходить в следующей последовательности:

  • создание инструмента выявления всех видов неопределенностей в системе управления;
  • сведение полученных данных о неопределенностях в особый информационный ресурс;
  • организация проектирования бизнес-процессов;
  • формирование желаемого образа производственно-коммерческой деятельности в виде определенной стратегии;
  • разработка новой миссии;
  • обозначение КФУ;
  • определение КБП, подлежащих перепроектированию;
  • согласование КФУ с КБП;
  • выявление наиболее важных КБП;
  • перепроектирование выбранных бизнес-процессов в соответствии с миссией производственно-коммерческой деятельности.

    Чтобы наглядно проиллюстрировать возможности, которые предоставляет интеллектуализация системы управления бизнес-процессами предприятия, рассмотрим гипотетическую задачу увеличения сбыта фармацевтической продукции. Существует два способа ее решения. Их можно использовать как по отдельности, так и вместе.

    Способ первый: добиться роста за счет увеличения ассортимента фармацевтической продукции. Способ второй: рост происходит за счет обучения менеджеров по сбыту навыкам эффективного ведения переговоров. Другими словами, к общей совокупности знаний и сведений системы управления организации нужно добавить новую информационную структуру.

    В первом случае, получив дополнительные знания о том, каковы современные потребности населения в фармацевтической продукции, и сопоставив их с представленным на российском рынке ассортиментом импортных и отечественных лекарственных средств, можно увеличить сбыт за счет выпуска и продажи новой фармпродукции. Во втором случае новая информационная структура, используя уже имеющиеся знания об эффективных продажах, позволит обучить менеджеров по сбыту тонкостям работы с клиентами.

    …Удастся ли эффективно реализовать систему интеллектуализации управления бизнес-процессами, зависит от того, насколько правильным был выбор приоритетных целей. Не менее важную роль в этом процессе играет информационное обеспечение. Оно должно быть ориентировано на новые технологии, которые позволяют вести процесс сбора первичных данных и упрощают анализ и синтез полученных знаний. Б

    Автор — специалист по маркетингу НПО «Европа-Биофарм»