ВЫЖИВАЮТ СИЛЬНЕЙШИЕ


Татьяна ПУДОВА

В России антикризисное управление появилось сравнительно недавно. Его необходимость была обусловлена реформированием экономики и, как следствие, возникновением большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис отдельных компаний — это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие, не соответствующее окружающей среде, должно либо приспособиться к ней, используя свои сильные стороны, либо исчезнуть.

Особенность отечественного антикризисного управления состоит в том, что в наших условиях очень трудно применять стандартные методики. Например, на этапе определения критических факторов бизнеса оказывается, что в России действуют практически все они. В 90-х годах на многие фирмы одновременно обрушились и резкое снижение платежеспособности потребителей, и острый дефицит оборотных средств, и трудности в банковских расчетах. Возросло влияние и традиционных российских недугов: высоких накладных расходов, низкой квалификации менеджеров и пр.

А как полагаться на внутрифирменные расчеты экономических показателей, когда трудно даже приблизительно понять, каковы будут уровень инфляции, налоговая политика, государственные методы регулирования цен? Расхождения в прогнозах составляют не то что десятки — сотни процентов. Ситуацию усугубляют и дополнительные проблемы, характерные для кризисного периода: острый дефицит временных ресурсов, жесткое ограничение финансирования, возрастающая конкуренция на рынке при существенном сокращении спроса.

По Закону о несостоятельности (банкротстве) на предприятии, причем без согласия на то его владельца, могут появиться три действующих лица. Сначала по заявлению кредитора суд устанавливает на предприятии наблюдение и направляет туда временного управляющего. Он составляет реестр требований кредиторов. С временным управляющим директор согласовывает бо’льшую часть управленческих решений. Он же вправе предложить суду отстранить от управления менеджмент компании. Такая ситуация длится недолго.

Затем обычно суд вводит на предприятии внешнее управление, и тогда появляется внешний управляющий. Его задача — восстановить платежеспособность организации. Фактически внешний управляющий обладает теми же правами, что и генеральный директор. Правда, крупные сделки он согласует с кредиторами.

Если платежеспособность восстановить не удалось, в компанию приходит конкурсный управляющий (иногда внешнего управления вовсе не бывает — хоронить бизнес начинают сразу). Он превращает предприятие в так называемую конкурсную массу. То есть продает все, что можно продать, а деньги распределяет между кредиторами.

С ПРИНЦИПАМИ ПО КРИЗИСУ

Антикризисное управление базируется на принципах, которые кардинально отличают его от обычного. В основном они касаются смены ориентиров при принятии решений в сфере финансового менеджмента. Если в рамках «нормального» управления долгосрочной целью является выполнение стратегии развития, а краткосрочной — максимизация прибыли, то в условиях кризиса соответственно полная финансовая стабилизация и максимизация или экономия денежных средств.

Изменяются в этот период и управленческие технологии: общефирменное управление уступает место целевому и проектному. Технология целевого управления заключается в следующем. Четко формулируется конечная цель, после чего строится «дерево», где основная задача разбивается на подцели, а те, в свою очередь, на задачи и т. д. Выполнение мероприятий самого низкого уровня в совокупности должно обеспечить достижение общего результата. Таких слоев обычно бывает три — пять. Как правило, нижний уровень — это конкретные задания для сотрудников компании.

В основе технологии проектного управления лежит составление календарных планов. Главный из них — график выполнения работ, список которых берется из дерева целей.

Определяя продолжительность каждой работы, а также необходимые для этого ресурсы, антикризисный управляющий задает три оценки: пессимистическую, оптимистическую и наиболее вероятную. В расчет закладывается показатель Пр, полученный по следующей формуле:
Пр = (Оп + Оо + 4Он. в.) : 6, где
Оп — оценка пессимистическая;
Оо — оценка оптимистическая;
Он. в. — оценка наиболее вероятная.

Когда в фирме только один бизнес, технологии целевого и проектного управления нередко используются для расширения сферы деятельности и обеспечения большей устойчивости бизнеса при резком падении спроса.

В качестве примера успешного применения этого метода можно привести такой случай. В Эстонии после введения национальной валюты, в самые тяжелые для экономики страны времена, большинство предприятий розничной торговли с трудом сводило концы с концами. И вдруг совершенно неожиданно для всех лучшим магазином Таллина признается универсам, расположенный одном из новых жилых массивов. А вскоре фирма-владелец уже взяла в аренду крупнейший универсам в центре Старого города, затем еще один — в другом жилом массиве.

Когда экономисты и менеджеры стали изучать секрет успеха этой компании, оказалось, что ее руководство первым делом четко сформулировало цель: максимально расширить номенклатуру продаваемых товаров и обеспечить их стабильный сбыт. Работа носила ярко выраженный проектный характер, то есть ее активная фаза продолжалась ограниченное время, после чего заметных изменений уже не прослеживалось.

Проект базировался на маркетинговой стратегии: по рекламным листовкам предприятия было видно, что, хотя основу торговли составляли продовольственные товары, по ходу реализации проекта к ним добавлялись товары детского ассортимента, бытовая техника, товары для садоводов. Наряду с розницей имелся мелкий опт, проводились всевозможные конкурсы для привлечения максимально широкого круга покупателей. Примерно через год регулярная почтовая доставка листовок прекратилась. Они стали появляться изредка и просто напоминали, что магазин работает на тех же принципах.

СДЕЛАНО В РОССИИ

Примеров грамотного построения антикризисной политики немало и в России. Так, красноярское ОАО «Сибтяжмаш», попав в 1996 году в глубокий кризис, провело маркетинговый анализ, после чего компания отказалась от необоснованно раздутого портфеля заказов, не подкрепленных платежеспособным спросом. Оставлены были только те заказы, по которым оплата гарантировалась «живыми» деньгами. Кроме того, переориентация на удовлетворение потребительского спроса в ближайших регионах позволила ускорить оборот денежных средств. В результате финансовую ситуацию удалось стабилизировать.

Татарстанское ОАО «Киемнэр-Данлы», образованное в середине 90-х годов после банкротства ОАО «Киемнэр», для освоения новых рынков первым делом создало службу маркетинга, занимающуюся изучением спроса, каналов продаж и методов продвижения продукции, возможностей конкурентов. Сегодня это успешное и крупное предприятие, работающее не только на внутреннем, но и на внешнем рынке.

К концу 1994 года тяжелая ситуация сложилась на Волгоградском заводе тракторных деталей и нормалей. На каждый рубль выпускаемой продукции приходилось 2,41 руб. издержек. В этих условиях совет директоров предпочел процедуре банкротства с неопределенными последствиями переход от традиционных методов организационно-управленческих отношений к предпринимательским.

Первым антикризисным шагом стала программа срочных мер. Она предусматривала следующие основные направления:

  • поиск нестандартных источников пополнения оборотных средств;
  • ориентация производства на конкретного потребителя;
  • создание службы маркетинга и формирование маркетинговой политики;
  • минимизация издержек;
  • восстановление управляемости предприятием, наведение жесткой дисциплины в цехах и отделах;
  • кадровая политика, ориентированная на работу в кризисной ситуации.

    Программа тут же начала претворяться в жизнь.

    1995 год оказался переломным в биографии завода. Наметилась тенденция к финансовой стабилизации. Она выразилась в росте объемов производства (183%) и реализации продукции, снижении ее себестоимости, замедлении темпов роста заимствованных средств. Однако предприятие по-прежнему пребывало в кризисном состоянии. Абсолютная неплатежеспособность и большая кредиторская задолженность сковывали действия руководства. Но надежда выйти из кризиса уже появилась.

    Вторым этапом стала разработка стратегии антикризисного развития, вылившейся в двухлетнюю программу «Финансово-экономическое оздоровление и устойчивое развитие АО ”ВЗТДиН” в 1996—1997 годах». Стержнем программы можно считать синтез двух принципиальных подходов: идеи рывка и идеи сдерживания. Рывок — в увеличении объемов производства и реализации, сдерживание — в строгом контроле издержек производства. Благодаря внедрению этой программы в 1996 году завод увеличил выпуск продукции почти в три раза, в 1997-м — еще на 12%. В целом же начиная с 1995 года рост объема производства составил более чем 300%. Так, постепенно, шаг за шагом, завод шел к своему благополучию. Сегодня о кризисе здесь и не вспоминают.

    О чем говорят эти примеры? Единого рецепта по выведению компании из кризиса быть не может. Но основные экономические законы действуют для всех предприятий без исключения. Не отменяются они и в кризисный период.

    А КАК У НИХ?

    В Германии банкротство понимается как конкурсное производство (удовлетворение требований кредиторов). При этом все кредиторы четко разделены по уровням в порядке распределения конкурсной массы (сотрудники, государство и пр.). Санация предприятия-банкрота происходит лишь в том случае, если кредиторы видят в этом перспективу спасения собственных капиталов. В такой ситуации его акции понижаются в цене и под новые капиталы выпускаются новые акции.

    Если компания способна удовлетворить требования кредиторов хотя бы на 35% и предоставить реальный план своего дальнейшего развития, санацию откладывают. Законодательство ФРГ дает предприятию возможность отсрочить выплаты по задолженности до тех пор, пока оно не начнет получать прибыль.

    Для удовлетворения минимальных требований кредиторов предприятие может перераспределить активы, переводя не задействованную в производственном процессе часть (например, здания, земельные участки) в ликвидные активы (деньги). Необходимое оборудование также может быть продано, а затем арендовано. В отличие от российской практики, в Германии при проведении санации обязательна смена менеджеров.

    В Чехии изначально сложилось понимание того, что банкротство — элемент конкуренции, процесс, создающий условия для дальнейшего эффективного функционирования экономики страны. Если предприятие признается банкротом, то конкурсный суд начинает конкурсное производство или производство о погашении долговых обязательств. Его цель — удовлетворение требований кредиторов на имущество должника.

    В производстве принимает участие и решает все вопросы один судья. Он определяет защитный срок (обычно три месяца), в течение которого кредиторы не имеют права требовать от должника удовлетворения своих претензий. Суд же может принять решение о том, чтобы часть правовых действий должник не совершал вообще или совершал только с предварительного согласия комитета кредиторов или попечителя кредиторов.

    Итальянский опыт антикризисного управления интересен и богат, но крайне противоречив. Дело в том, что законодательство о банкротстве в стране не менялось с 1942 года, а потому, естественно, давно устарело. Оно выделяет целых четыре правовые нормы: действительное банкротство, соглашение с кредиторами (ввиду угрозы банкротства), контролируемое управление (в случае угрозы банкротства) и принудительная ликвидация органов управления. Однако закон никак не рассматривает социальные последствия в случае кризиса крупных предприятий. Поэтому в Италии созданы различные институты антикризисного управления. Их цель — сохранение уровня занятости населения и преодоление недостатков действующей схемы банкротства посредством вмешательства государства в процесс антикризисного управления предприятием.

    При подготовке статьи использованы материалы информационно-аналитического издания «Антикризисное управление» и журнала «Эксперт»