СУПЕРМЕНЕДЖЕР И ЕГО КОМАНДА


Мария ТУЧИНА

Антикризисное управление в России сегодня переживает период активного развития. На вопросы журнала о нем отвечают директора российских компаний.
1. Каковы особенности российского национального подхода к антикризисному управлению? Чем он отличается от западного?
2. Насколько хорошо антикризисное управление развито в России?
3. Кто в нашей стране занимается антикризисным управлением? Какова роль консалтинговых и тренинговых компаний в этом процессе?

Игорь Пикан, генеральный директор аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем»:

— 1. Наибольшее влияние на национальный подход к антикризисному управлению оказывают особенности самого национального менеджмента. У нас спрос на антикризисное управление, как правило, возникает в тот момент, когда управлять практически нечем и бизнес клиента дошел до крайней степени истощения. На Западе же сигналы о кризисе, например о сложностях в финансовой системе, поступают намного раньше.

В то же время противопоставление западных и российских подходов к антикризисному управлению, на мой взгляд, не всегда корректно. Разбалансированную компанию, нуждающуюся в срочных антикризисных мероприятиях можно встретить в развитых странах с таким же успехом, как и в развивающихся.

2. Развитие антикризисного управления в России до сих пор тормозится представлением о работающих в этой сфере специалистах как о своеобразной «похоронной команде», которая нанимается акционерами исключительно для того, чтобы помочь выйти из бизнеса, распродав активы предприятия и разогнав менеджмент. Вопрос этики в данной области бизнеса стоит чрезвычайно остро.

Во многом именно поэтому дать единую оценку развитию антикризисного управления в нашей стране — все равно, что вывести среднюю температуру по больнице. Но, на мой взгляд, сегодня эта оценка колеблется от «тройки с минусом» до «двойки с плюсом» по пятибалльной шкале. Хотя в своей повседневной практике мы как консультанты видим самые разные примеры работы антикризисных управляющих.

3. К сожалению, пока на рынке мало команд антикризисных управляющих. Отчасти потому, что в российских компаниях антикризисное управление воспринимается как работа одного человека — суперменеджера, который способен вывести любой бизнес из сложного положения. Но наш опыт показывает, что один человек, даже самый профессиональный, не сможет серьезно изменить ситуацию и в средних компаниях, не говоря уже о крупных. Причина этого заключается в том, что проблемы, которые они испытывают, как правило, носят комплексный характер, а не локальный. И наиболее эффективно их решить способна именно команда антикризисных управляющих.

Сергей Бобриков, генеральный директор компании «Комус»:

— 1. Особенности национального антикризисного управления связаны с историей развития отечественной экономики, переходом от принципов планирования к рыночным отношениям.

90-е годы были временем настоящих промышленных войн с использованием всего арсенала средств их ведения. Сегодня конкуренция продолжается, однако становится более тонкой. А так называемые серые способы конкуренции основываются на несовершенстве законов и коррупции.

Российское антикризисное управление на 70% состояло и состоит из сопровождения захвата и защиты активов промышленных предприятий. Второе его направление — оздоровление крупных предприятий, попавших в глубочайший кризис после развала плановой экономики. Третье (и это наша особенность) — оптимизация системы налогообложения и работа с органами власти.

В торговле переделов собственности и поглощений недружественных компаний практически не встречается. Здесь антикризисное управление связано с текущим сопровождением бизнеса, гибким реагированием на изменение рыночных условий и законодательной базы, а также на внедрение новых технологий, позволяющих вести грамотный учет, логистику, повысить ликвидность и оборот товарного ассортимента. Как правило, антикризисное управление в торговле начинается тогда, когда необходимо скорректировать ведение бизнеса, чтобы увеличить его эффективность.

2. Очень хорошо развито антикризисное управление, связанное с крупным промышленным сектором. Тем не менее, несмотря на то что накоплен уже большой опыт и существуют школы подготовки антикризисных управляющих и менеджеров, специалистов на рынке не хватает. В первую очередь для потребительского сектора, сферы торговли и услуг.

3. На потребительском рынке в основном работают корпоративные антикризисные менеджеры либо аутсорсинговые агентства (но их меньше). Сторонних консультантов компании привлекать не готовы, поскольку такого рода деятельность связана с раскрытием конфиденциальной информации. Число агентств, в репутации которых сомневаться не приходится, очень мало и услуги их чрезмерно дороги. Поэтому крупные компании предпочитают создавать собственные структуры для антикризисных проектов.