ОТ ВАРВАРСТВА К ЦИВИЛИЗАЦИИ


Ольга БЕЛОВА

Изменения в среде заказчиков ERP-систем сегодня отмечают все эксперты. Клиенты стали более образованными и требовательными, четко представляют, что им необходимо, а главное, относятся к выбранной системе как к важному, полезному приобретению.
Если же заказчик IT-решения ощущает себя на протяжении всего проекта соавтором и владельцем внедряемой системы, то успех и долгая продуктивная работа ей обеспечены.

Так дело обстояло не всегда. Каждый, кто еще два-три года назад слышал аббревиатуру ERP (Enterprise Resource Planning), если только он не был кровно заинтересован в продвижении подобных решений, мог без запинки ответить, что речь идет о дорогих, долгосрочных и маловразумительных с точки зрения эффективности проектах. Время шло, и, как ни странно, все большее число компаний приступало к внедрению этих самых дорогих и долгосрочных. Чем же вызвана столь радикальная перемена отношения к ним?

ПРЕДЫСТОРИЯ

Начнем с того, что автоматизированные системы управления, чем по сути и являются программные продукты класса ERP, у нас в стране существуют не два-три года, а больше полутора десятков лет. Представительства всемирно известных поставщиков корпоративных решений — SAP AG и Oracle были открыты в начале — середине 90-х годов. К этому же времени относятся и первые проекты по внедрению ERP.

Но процесс внедрения крупных IT-систем оказался сродни общеполитической и экономической обстановке в России тех лет: выбор осуществлялся полубессознательно; стремление во всем соответствовать западным стандартам (фактически идеалам) ведения бизнеса заставляло копировать «их» организацию от и до, но воспринималась при этом только внешняя сторона сложной и отлаживавшейся годами системы управления. Нередко отсутствовало элементарное понимание цели подобного приобретения, да и само представление о том, что же такое интеграционный проект, и корпоративная информационная система в частности.

Как следствие, большинство скоропалительных проектов по прошествии некоторого времени были приостановлены, заморожены или вовсе свернуты, поскольку не оставляли ни малейшей надежды на их скорую и адекватную реализацию. К слову сказать, хотя поставщики подобных систем и не скрывают, что такие провалы случались и в начале их деятельности, они не стремятся афишировать это, что вполне объяснимо и понятно с чисто человеческой точки зрения, особенно принимая во внимание их заинтересованность в развитии собственного бизнеса. Однако на ошибках учатся.

Справедливости ради стоит добавить, что не все проекты первой половины 90-х годов потерпели крах. Значительная часть систем, поставленных в те годы, например, представительством компании SAP AG, была востребована в филиалах западных концернов, где действовал корпоративный стандарт материнской компании. А «их» топ-менеджмент вполне адекватно воспринимал деловое арго поставщиков и интеграторов. Таким оказался, в частности, проект по внедрению SAP R/3 на российских предприятиях MasterFoods (производитель шоколадных батончиков Mars, Snickers и др.).

Противоположным примером может служить проект по внедрению автоматизированной системы управления, который пытались реализовать в международном аэропорту Шереметьево. Он стартовал в 1997 году и затем долгое время буксовал из-за частых смен руководства компании, затянувшегося процесса предпроектного обследования и слабого понимания, ради чего, собственно, стоит внедрять такую систему. Сейчас проект возрожден.

По словам Бориса Щербакова, генерального директора Oracle CIS, большая часть замороженных проектов Oracle E-Business Suite (ранее Oracle Applications) приходится на те компании, где в процессе имплементации (интеграции) системы зачастую происходила смена собственников, где отсутствует четкая структура принятия решений, а основная забота по внедрению такого рода инноваций ложится на плечи людей, не имеющих достаточных полномочий для того, чтобы принимать необходимые волевые и стратегические решения.

ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ

Итак, к числу главных причин, приведших в итоге к неудачам в процессе внедрения ERP-систем, можно отнести следующие:

  • слабое знание руководством компании основных аспектов автоматизации производства и, как следствие, непонимание людьми, от которых зависит принятие решений, специфики подобных проектов;
  • делегирование обязанностей, но не полномочий лицам, понимающим специфику, однако лишенным возможности лоббировать интересы проекта;
  • отсутствие четко поставленной цели проекта и соответственно ясно сформулированных задач, поэтапно решаемых в процессе его внедрения.

    Повлияли и многие другие, более мелкие проблемы вроде отсутствия у персонала должной мотивации и его неспособности управлять происходящими изменениями. Часто сопротивление сотрудников, особенно тех, кто осознает свою значимость и боится потерять существующее положение в коллективе, становится непреодолимым препятствием, чреватым крупными потерями в работе вообще. Однако три вышеназванные причины все же основополагающие: если вы не знаете, что такое проект по автоматизации, то не сможете как следует подготовить к нему персонал и подготовиться сами.

    Ситуация изменилась на рубеже веков. Как бы странно это ни звучало, но в первую очередь на нее повлияла пресловутая «проблема 2000». Мне приходилось быть свидетелем того, как руководитель, не разбирающийся в компьютерной технике, но взбудораженный нагнетавшейся атмосферой тревоги и предсказаниями грядущих потерь едва ли не мирового масштаба, требовал от своего системного администратора обратиться к специалистам и решить эту проблему. Вот тогда-то большинство руководителей и осознали, что есть, оказывается, на свете специалисты, называющие себя системными интеграторами, которые способны решить практически любые задачи, связанные с компьютерами и информационными системами.

    Сформировавшийся в конце 90-х годов собственно российский бизнес обрел относительную самостоятельность и столкнулся с теперь уже ненадуманными и вполне осознаваемыми управленческими и организационными проблемами.

    Однако революции (в любой области) происходят редко и владельцы российского бизнеса не стали здесь исключением. Они выбрали обычный в таких случаях путь: написание собственных программ и покупку самых дешевых систем для решения первоочередных задач бухгалтерского и складского учета.

    Время показало, что этого недостаточно. Растущий бизнес требовал чего-то еще, дабы его рост был управляемым, а ситуация — контролируемой. Так, на ощупь, методом проб и ошибок российские бизнесмены и управленцы приближались к понятию «комплексная автоматизация и информатизация предприятия».

    РУКОВОДИТЕЛЬ УЧИТСЯ

    Произошедшая перемена стимулировала спрос на системы класса ERP. Прежде всего потребовал решения вопрос формирования не только бухгалтерской, но и управленческой отчетности, которая, несомненно, более многомерна и широка. Доступ к такой отчетности давал ощутимые преимущества в том случае, если необходимо принять оперативные и долгосрочные стратегические решения, делал бизнес прозрачным для владельцев и в конечном счете повышал инвестиционную привлекательность компании.

    Осознание всего этого пришло с заметно возросшей квалификацией российских управленцев высшего звена и собственников компаний. Едва ли сейчас среди топ-менеджмента преуспевающих отечественных компаний удастся обнаружить человека, не получившего образования в различных областях управления компанией — от финансового менеджмента и team-building (создание команды профессионалов) до управления сложными продажами и степени МВА.

    Интеграция в западную бизнес-практику дала очевидные результаты и поставила бизнесменов перед выбором: ошибаться, мучиться, но продолжать идти собственным путем или воспринять опыт зарубежных коллег и адаптировать его к российским реалиям. Время слепого подражания прошло, уступив место серьезному отношению к полученным знаниям.

    Вторая тенденция возобладала, а вместе с ней изменился и подход к информационным технологиям, применяемым в бизнесе. Сыграли свою роль и усилия компаний, поставляющих IT-системы. По словам Владислава Мартынова, в прошлом главы российского представительства Microsoft Business Solutions (MBS), три года их компания вообще не имела продаж. Но тогда, утверждает он, это и не являлось ее целью: «У нас есть деньги, чтобы ждать, поэтому мы обучали людей, подготавливали рынок к приему такого продукта, как системы класса ERP».

    Подобная политика практически сводит к нулю риск появления преждевременных и «мертворожденных» проектов. Заказчик, изучивший методику внедрения системы и ознакомившийся с возможностями, которые она предоставляет пользователю, заранее решает, выбрать ли ему этот продукт или искать другое решение.

    В последнее время возросла маркетинговая активность поставщиков сложных автоматизированных систем управления разного уровня — от «тяжелых» (Oracle E-Business Suite, mySAP Business Suite, BAAN, PeopleSoft) до систем, ориентированных на средний и малый бизнес (Scala, MBS Navision, Axapta). А вместе с ней значительно возросла и осведомленность в вопросах автоматизации управляющего звена предприятий и компаний. Нам могут возразить, что наиболее подкованны в данной области те, кому по должности положено за это отвечать, то есть IT-специалисты. Однако, как показывает практика, и здесь бывают исключения.

    Глава российского представительства компании Scala Business Solutions Андрей Шабанов как-то поделился своими наблюдениями по этому поводу. Если представляющий заказчика IT-директор до бесконечности запрашивает презентационные материалы по предлагаемой ERP-системе и долго не может определиться, что же ему все-таки нужно, значит, ни о каком проекте и речи не идет. Человек просто-напросто нашел себе временное занятие. Не случайно большинство фирм поставщиков и интеграторов предпочитают обращаться к управленцам уровня финансового, коммерческого или генерального директора. Эти люди обладают той степенью власти, которая необходима для продвижения проекта и его успешного завершения.

    К слову сказать, IT-директор вовсе не марионетка, поскольку абсолютно все вопросы, связанные с системой и ее имплементацией, логикой развития проекта и прочим, ложатся в итоге на его плечи. Однако курировать проект должен менеджер-хозяйственник или владелец бизнеса.

    Правда, сейчас уже появилось новое поколение не только менеджеров, занимающихся хозяйственными аспектами деятельности предприятия, но и IT-специалистов, хорошо ориентирующихся в вопросах развития и управления бизнесом. И хотя технологический аспект им известен лучше, существуют организованные поставщиками и интеграторами специальные курсы, предназначенные именно для «нетехнологического» топ-менеджмента. В то же время сегодня можно, например, встретить и коммерческого директора, знающего ландшафт IT-системы, установленной на его предприятии, до мелочей помнящего этапы внедрения и владеющего количественными и качественными результатами этого внедрения…

    Общая бизнес-среда и усвоенный в период изучения различных программ язык деловой коммуникации дают возможность быстро обрести взаимопонимание всем участникам связки клиент — поставщик — интегратор, что существенно сокращает время, затраченное на внедрение проекта. В среднем оно теперь составляет 7—12 месяцев. Это снимает негативное отношение к ERP-системам на несколько лет и привлекает внимание к комплексным продуктам со стороны средних и малых компаний.

    Крупные предприятия, концерны и холдинги в принципе и не настаивают на быстром внедрении. Очевидно, что анализ их разветвленной структуры, потребность в формализации и унификации управленческих процедур, отчетности и прочего не могут занять времени меньше, чем положено для грамотного и действенного решения поставленных задач.

    Трезво оценив свои финансовые возможности, заказчик также может «рассрочить» процесс внедрения, как это происходит на некоторых размороженных проектах крупных государственных и частных компаний. Кстати, это тоже позитивная черта последнего времени, поскольку нередко такие проекты возрождаются благодаря усилиям и поддержке нового руководства, пришедшего на смену прежним управленцам.

    В связи с тем что квалификация топ-менеджмента приобрела качественно иной уровень, руководители начинают отказываться от услуг консультантов в процессе предпроектного обследования, предпочитая применять собственные знания, полученные в ходе обучения управленческим методикам. Как правило, такое обучение дает доступ к большому количеству бизнес-кейсов, подробных «историй успеха» и позволяет исследовать практическую сторону различных аспектов управления компанией. Неудачные проекты, внедренные с использованием подобного подхода, нам не известны.

    Вошедшее в последнее время в обиход российских управленцев понятие «IT-стратегия» — тоже явление, принадлежащее к числу позитивных перемен. По мнению рейтингового агентства «Эксперт», наличие или отсутствие в компании IT-стратегии влияет на количество закрытых или замороженных проектов; объем и структуру затрат (грамотно разработанная стратегия может существенно их сократить и сделать адресными); структуру и численность IT-службы; долгосрочные финансовые показатели деятельности предприятия (в этом случае IT-стратегия тесно переплетена с бизнес-стратегией и требует синергического подхода к планированию деятельности компании).

    В целом же можно сказать, что наметившиеся в России тенденции в области внедрения новых программных продуктов управления (особенно это относится к компаниям-заказчикам) позволяют дать положительный прогноз развития сегмента IT-систем и роста числа успешных проектов.