НОВОСТИ — НАША ПРОФЕССИЯ


Андрей ЯШИН, ведущий консультант консалтинговой группы «Про-Инвест консалтинг»

В последние годы в нашей стране наблюдается активный экономический рост. Однако в основном он обусловлен высокими мировыми ценами на нефть и сравнительной дешевизной российских ресурсов, то есть факторами, не связанными с уровнем внутренней эффективности отечественных предприятий. Это означает, что сегодняшний рост может оказаться не вполне устойчивым, что российские компании нуждаются в новых подходах к ведению бизнеса.

Руководитель любой бизнес-единицы, будь то транснациональная корпорация или сеть ларьков, стремится к тому, чтобы она была сильной и успешной как сегодня, так и через пять, и через десять лет. Почти наверняка менеджер придет к мысли о необходимости увеличения эффективности текущих операций: сокращению издержек, снижению непроизводительных потерь. Вероятно, попытается повысить спрос на уже выпускаемую продукцию, устраивая рекламные акции и снижая цены. Возможно, он даже сможет добиться дополнительных заказов, налоговых послаблений или доступа к привлекательным активам за счет договоренностей с представителями государственных структур.

Однако все эти меры имеют одну общую черту: они способны усилить позицию компании, но совершенно не гарантируют ее устойчивость. Ведь конкурент тоже может снизить издержки и цены, провести новую рекламную кампанию.

Конкурентное преимущество, достигнутое за счет административного ресурса, действует более длительное время, чем остальные, но и оно принципиально уязвимо: ведь его источник находится вне компании. В его основе лежат взаимоотношения с конкретными людьми во властных структурах, принимающими решения, а они могут смениться.

Иными словами, для создания устойчивой конкурентной позиции все перечисленные шаги полезны, но не достаточны. Требуется нечто такое, чего хотят клиенты и не ожидают конкуренты и что позволит компании захватить и удержать лидерство. То есть необходима инновация.

СВЕРИТЬСЯ С ПЛАНОМ

Механизм принятия решения по инновации, естественно, должен зависеть от ее ожидаемых масштабов. К сожалению, реальный масштаб последствий не всегда бывает легко оценить, ведь зачастую одна инновация влечет за собой другие.

Например, внедрение новой формы отчета торговых представителей дает руководителю регионального офиса ранее недоступную информацию о рынке. Проанализировав ее, он по-новому оценивает значимость различных клиентских групп или привлекательность продуктовых сегментов.

Как следствие, возникает потребность в разработке иных продуктов или в организационных изменениях для регионального подразделения. Тогда появляются инновационные проекты, реализация которых может быть осуществлена только на уровне компании. Если фирма не предусматривала подобных вариантов при планировании своего бюджета хотя бы в первом приближении, вполне вероятен риск не использовать возможности, предоставляемые рынком, и обесценить инновацию, успешно реализованную региональным подразделением.

Чтобы как можно реже сталкиваться с ситуациями, чреватыми безрезультатной работой и упущенной выгодой, нужен системный подход к инновации: ее соотнесение со стратегическими планами компании.

В НОГУ СО СТРАТЕГИЕЙ

Решение о начале крупного инновационного проекта — это всегда стратегическое решение, и, перед тем как его принять, необходимо оценить, в какой степени предполагаемые инновации соответствуют стратегии компании. Вполне возможно, что они противоречат общему стратегическому направлению развития предприятия и в итоге принесут больше проблем, чем пользы. Однако не исключено, что внешние обстоятельства и внутренние компетенции компании успели измениться с момента формирования ее стратегии, и поэтому менять нужно не план инноваций, а саму стратегию.

В качестве примера можно привести опыт Samsung Electronics. Завоевав сильную позицию на мировом рынке благодаря способности контролировать издержки и эффективному производству бытовой электроники, компания столкнулась с ограничениями потенциала дальнейшего развития. Чтобы обеспечить долгосрочный рост и избежать прямой конкуренции с еще более экономичными производителями из Китая, Индонезии, Вьетнама, Samsung Electronics требовалось изменить свою стратегию.

Новый подход по-прежнему включал поддержание и повышение операционной эффективности существующих бизнесов, но акцент был сделан на достижении лидирующих позиций в нескольких развивающихся высокотехнологичных областях и на изменении имиджа компании. Ориентиром послужила корпорация Sony. В результате Samsung добилась нового качества роста и более высокого статуса на рынке, став одним из лидеров в области мобильной телефонии.

Допустим, мы решили все вопросы, связанные со стратегией. Но обычно компания имеет несколько стратегически приемлемых инновационных проектов, которые невозможно реализовать одновременно. Необходимо сделать правильный выбор. Критерии оценки здесь те же самые, что и для любого инвестиционного проекта: дисконтированный финансовый поток, срок окупаемости, ожидаемая потребность в капитале, уровень и характер рисков. Но следует помнить, что степень неопределенности и уровень рисков тем выше, чем более радикальна и сложна реализуемая инновация.

Анализ рисков и факторов влияния должен быть особенно тщательным и включать как исследования спроса и внешнего окружения компании, так и углубленное изучение ее сильных и слабых сторон. Все многообразие условий, определяющих успех или провал инновации, можно структурировать следующим образом.

Внешние факторы:

  • спрос;
  • отраслевая динамика;
  • рынок ресурсов.

    Внутренние факторы:

  • компетенции и ресурсы;
  • организационная культура;
  • финансы.

    Для решения практических задач столь обобщенные факторы влияния, конечно, недостаточны. Рассмотрим, из каких параметров складывается каждый из них.

    ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ

    Что касается спроса, то важны его уровень, динамика и рентабельность на те продукты и услуги, которые являются объектом инновации. Понятно, что наиболее привлекателен продуктовый сегмент с высокими значениями всех трех перечисленных характеристик, но подобное идеальное сочетание встречается редко. Как правило, для проведения инноваций руководитель выбирает продуктовые сегменты, имеющие оптимальный с точки зрения стратегии компании баланс этих характеристик.

    Другой важный момент — наличие потенциала для взрывного роста применения инновации (например, за счет сетевого эффекта или государственного регулирования). Ряд инновационных продуктов обладает особой привлекательностью из-за того, что продажа каждой дополнительной единицы повышает потребительскую ценность всех остальных.

    Кроме того, увеличение объема продаж ведет к постепенному снижению удельных издержек. Тогда в определенный момент количество пользователей продукта превышает некую критическую массу, после чего остальные потребители начинают активно переключаться на этот продукт. Продажи вырастают стремительно, практически выключая из игры продукты-конкуренты. Примером вытесняющих продуктов являются, в частности, сотовые телефоны стандарта GSM.

    Не стоит забывать и о макроэкономической конъюнктуре. Мировые цены на нефть и некоторые другие биржевые товары существенно влияют даже на несырьевые отрасли российской экономики. Соответственно ухудшение макроэкономической конъюнктуры способно снизить привлекательность многих инновационных проектов, направленных на расширение производства. В то же время при ограниченных возможностях для роста могут быть востребованы инновации, направленные на уменьшение издержек.

    Это то, что относится к спросу. Следующий фактор — отраслевая динамика.

    В данном вопросе в первую очередь имеет значение фаза жизненного цикла отрасли и возможных продуктово-рыночных ниш компании. Нетрудно понять, что отрасли в стадии быстрого и устойчивого роста (скажем, пищевая промышленность или сотовая связь) в целом предоставляют больше возможностей для инноваций, чем находящиеся в стадии зрелости или заката.

    Такая зрелая отрасль, как производство огнеупорных материалов, испытывает сейчас заметное сокращение физических объемов выпуска продукции, вызванное увеличением срока службы огнеупоров. Вместе с тем и в ней есть новые продуктовые и сервисные направления (изготовление неформованных огнеупоров, комплексное обслуживание тепловых агрегатов), внутри которых активно и успешно реализуются инновации.

    Конечно, необходимо учитывать и действия конкурентов, осуществляющих или способных осуществить инновации. Наличие превосходящих по силам конкурентов, регулярно выпускающих инновационные продукты, нередко приводит к уничтожению отстающих в этом плане компаний или к оттеснению их в малопривлекательные сегменты рынка. Появление на российском рынке ведущих японских и корейских производителей бытовой электроники привело именно к таким результатам.

    При этом сильные конкуренты-инноваторы подготавливают рынок, создавая первичный спрос на качественно новые продукты, и тестируют разные варианты продуктов и технологий. Тем самым они снижают риски и облегчают задачу тех компаний, которые имеют меньшие ресурсы, но могут выйти на рынок с продуктами-аналогами. Более того, быть первым не всегда означает быть победителем — достаточно вспомнить историю развития рынка тех же персональных компьютеров.

    Еще одна движущая сила — рынок ресурсов. Здесь нам важно наличие и доступность идей и технических решений, способных послужить основой для инновации. Ни одна компания, сколь бы мощной она ни была, не в состоянии самостоятельно сделать все изобретения, разработать все технические решения и технологические процессы, требующиеся для создания сложного инновационного продукта. Поэтому, оценивая шансы на успех инновационного проекта, надо понять: можно ли получить доступ к необходимым патентам и технологиям, и, как следствие, сократить сроки его реализации и сконцентрировать собственные ресурсы на сильных и уникальных компетенциях, которые станут источниками устойчивого конкурентного преимущества.

    ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

    Как уже отмечалось, помимо внешних есть еще и внутренние факторы. Прежде всего это, конечно, кадры. Для успешного внедрения инноваций менеджеры должны обладать навыками управления проектами и уметь эффективно взаимодействовать с представителями других функциональных областей.

    Большое значение имеют и технические компетенции, которые требуются для осуществления задуманной инновации. При внедрении инновационного проекта часто возникает необходимость делать что-то впервые, «обучаясь действием». Однако без базовых знаний и соответствующих навыков компания вынуждена либо полностью полагаться на внешних партнеров, либо начинать все с нуля. Оба подхода сильно повышают уровень рисков.

    Кроме того, нужно располагать достаточным уровнем базовой эффективности бизнеса. Самая лучшая бизнес-модель, самый современный продуктовый ряд могут обернуться неудачей, если у компании-инноватора нет отработанных процессов и систем. Получающаяся в этом случае «голова без тела» не способна жить и развиваться.

    Инновация всегда связана с неопределенностью, обычно тем большей, чем более радикальна сама инновация. Поэтому очень важно иметь динамичную организационную культуру, поощряющую поиск новых решений и разумный риск. Работа в условиях неопределенности требует людей, которые готовы брать на себя осознанные риски и нести ответственность. Если организация сильно ограничивает свободу менеджеров и не признает за ними права на «добросовестную ошибку», то попытки внедрения инноваций, скорее всего, встретят сопротивление со стороны руководителей среднего звена.

    Для организационной культуры важны четкое распределение функций, сбалансированная система полномочий и ответственности. В слабо структурированной компании вполне возможна успешная инновационная деятельность (более того, зачастую организации, создающие инновационные продукты, имеют весьма неформальную структуру). Большинство «старт-апов» именно таковы. Но при попытке масштабировать удачную новую бизнес-модель или расширить производство «горячего» продукта они сталкиваются с проблемами, обусловленными потерей управляемости бизнеса в результате роста.

    Также необходима гибкая система управления, обеспечивающая в том числе работу по проектному принципу. Ведь инновация подразумевает изменения, совершаемые с осознанной целью в течение конечного отрезка времени, то есть может быть представлена как проект. Подобная деятельность требует специальных приемов управления или как минимум готовности руководства компании быстро и гибко адаптировать существующие функции и процессы под инновационный проект.

    И последний фактор. Для успеха компании-инноватору недостаточно придумать оригинальную бизнес-идею или новый перспективный продукт. Нужно их коммерциализировать. Поэтому большое значение приобретает внешнее финансирование, поскольку далеко не всякий инновационный проект может быть реализован только за счет собственных средств.

    ВВЕРХ ПО ДЕРЕВУ

    Даже самый тщательный анализ позволяет лишь оценить риски и подготовиться к ним, но не отменяет их самих. Если риски невысоки по сравнению с располагаемыми ресурсами и ожидаемым выигрышем, вывод один — надо действовать. Если же высоки, следует попробовать их снизить, разбив сложную задачу со значительным уровнем неопределенности на ряд последовательных этапов.

    На каждом из них осваивается конкретный объем инвестиций, позволяющий реализовать какую-то часть инновационного проекта и снизить уровень неопределенности проекта в целом. По итогам любого этапа принимается решение о том, стоит ли продолжать реализацию данного проекта и в каких именно формах. На интуитивном уровне каждый из нас не раз пользовался подобным подходом в житейских ситуациях.

    Чтобы более строго описать этот процесс и количественно оценить риски, выстраивается дерево возможных решений. На нем окончанию каждого этапа и принятию решения соответствует развилка. Мы можем оценить вероятность того или иного решения и проанализировать затраты и выигрыши, обусловленные им.

    Проведя расчет для всего дерева в целом, получают оценку результатов инновационного проекта, а также определяют те значения промежуточных показателей, достижение которых на каждом этапе проекта необходимо для его успешного завершения. Такая методика называется реальным опционом: мы «покупаем» возможность выйти из проекта ценой ограниченных затрат в том случае, когда не удается достичь желаемых результатов в поставленные сроки.

    НИКОГДА НЕ ПОЗДНО, НИКОГДА НЕ РАНО

    Можно сказать, что компания, для которой в принципе неактуальны инновации, — это мертвая компания. Причем выбор конкретных областей и типов инновации зависит от уже рассмотренных нами внешних и внутренних параметров, факторов риска. Чем выше уровень конкуренции, тем более значимым становится для предприятия обеспечение устойчивого конкурентного преимущества. А поскольку инновация — один из важнейших его источников, компании, работающие в высококонкурентных отраслях, должны быть наиболее активными инноваторами.

    Бурная продуктовая инновация — отличительная черта быстро развивающихся рынков в растущих отраслях.

    Сейчас мы можем наблюдать подобный инновационный бум и пользоваться его плодами в сфере мобильной телефонии. Каждый месяц на рынок поступают новые модели мобильных телефонов, оснащенные множеством новых функций. Помимо битвы технологов идет состязание дизайнеров: создававшийся как сугубо утилитарное устройство, мобильный телефон стал модным аксессуаром.

    Инновации касаются не только собственно телефонов и системного оборудования: операторы предлагают более гибкие и разнообразные тарифные планы, позволяющие привлекать ранее не пользовавшихся мобильной связью клиентов, переманивать абонентов у других компаний, а также стимулировать потребление услуг мобильной связи существующими абонентами.

    Технологическая инновация особенно актуальна на тех рынках, где сам продукт (например, молоко или стальные трубы) является стандартным. Ее роль двояка.

    Во-первых, она дает возможность дифференцировать такой продукт по качеству, надежности и другим потребительским свойствам, способствуя росту его продаж и поддержанию устраивающих производителя цен. Скажем, использование современных технологий санобработки и упаковки молока обеспечивает его хранение в течение нескольких месяцев. Бесшовные же трубы могут применяться в тех установках, где особенно высоки требования к надежности.

    Во-вторых, переход на более современные технологии зачастую приводит к снижению затрат. Например, в судостроении одна из базовых операций — раскрой стального листа. Из него вырезаются многочисленные детали обшивки и внутренних силовых элементов корабля, нередко весьма сложной формы. Внедрение компьютерных систем управления раскроем ускорило подготовку к данной операции и одновременно снизило долю металла, идущего в отходы.

    Инновация, как мы уже говорили, не обязательно означает полную смену продуктового ряда, переход на качественно новые технологии или радикальную перестройку организационной структуры. Напротив, во многих случаях небольшие изменения, инициируемые и реализуемые в трудовых коллективах, со временем позволяют добиться значимых результатов. И что не менее важно, они создают в компаниях инновационную культуру.

    Организационная инновация не является прерогативой только крупных корпораций со сложной структурой и множеством направлений бизнеса. Почти все успешно развивающиеся небольшие компании рано или поздно подходят к «порогу». Размах и сложность операций становятся слишком велики для того, чтобы один владелец-менеджер или небольшая команда единомышленников-основателей могли эффективно управлять ими.

    И тогда начинается строительство формализованной структуры управления — с разделением полномочий, определением зон ответственности, контрольными показателями. По отдельности каждая из принимаемых мер может выглядеть почти тривиальной, но в совокупности они составляют организационную инновацию, обеспечивающую качественно новый уровень управления и возможности для дальнейшего эффективного роста предприятия.