СВЕТ МОЙ, МАТРИЦА, СКАЖИ…


Дмитрий ХЛЕБНИКОВ

Проблема избавления предприятия от несвойственных ему работ или непрофильных активов впервые появилась на постсоветской территории лет десять назад. С тех пор новые промышленники не устают повторять о выведении непрофильных активов, освобождении от «социалки» и прочих управленческих задачах, связанных с оптимизацией бизнес-систем, тем или иным путем доставшихся им в собственность.

Действительно, такая проблема существует, она актуальна для подавляющего большинства предприятий. Причиной фактического слияния социальной и производственной сфер экономики во времена СССР, по-видимому, стало стремление к разрешению социальных проблем регионов за счет государственных программ промышленного развития. Поскольку экономика являлась плановой и вопросы экономической эффективности не принимались всерьез, то социальное развитие населенных пунктов за счет средств промышленных предприятий считалось вполне нормальным.

Новые собственники столкнулись с проблемами «социалки» в полной мере, а заодно и с проблемами, связанными с неэффективной структурой производства. Ведь каждое предприятие входило в государственные вертикально- и горизонтально-интегрированные образования (отраслевые министерства и главки), в рамках которых была налажена так называемая кооперация. Иначе говоря, прикупив завод или комбинат, владелец обнаруживал, что его новая собственность должна получать от смежников некие ключевые узлы и комплектующие. В свою очередь, любое предприятие, как правило, участвовало в кооперации в качестве поставщи-

ка и имело гипертрофированные участки производства, предназначенные для удовлетворения нужд смежных предприятий отрасли или региона.

Такая отраслевая или географическая, технологическая либо социальная интеграция представляет постоянную головную боль для бизнесменов, поскольку самодостаточные предприятия замкнутого технологического цикла можно пересчитать по пальцам, да и то где-нибудь в суперзасекреченной оборонной промышленности.

Все эти мучения с «социалкой» и непрофильными активами подтолкнули меня в свое время к разработке принципов выведения из состава предприятий непрофильных производств. В результате появилась матрица аутсорсинга.

ТРЕХМЕРНАЯ МОДЕЛЬ АУТСОРСИНГА

Практически она представляет собой метод разнесения по восьми основным квадрантам трехмерной матрицы объекта рассмотрения, которым может быть как отдельное производство, так и подразделение, вид работ, вплоть до конкретного специалиста — носителя некоей компетенции. Центральный квадрант (см. рис. 1) имеет особое значение: если при анализе объекта рассмотрения вы попадаете в него, следовательно, допущена какая-то ошибка. На свете не существует двух одинаковых компетенций, работ, технологий, результатов, компаний, рынков. Разница есть всегда, и, если вы оказались в центре матрицы, значит, получили для анализа недостаточно информации.

Разнесение производится по двум основным шкалам: стратегической важности и качеству компетенций работ или результатов по сравнению со средним на том или ином рынке. (Выделение именно этих двух параметров для анализа установлено макроэкономической теорией.)

Зададимся прежде всего двумя вопросами:

1. Насколько тяжелыми последствиями обернется немедленное исключение объекта или субъекта анализа из бизнес-системы? (Относится к шкале «стратегическая важность».)

2. Насколько рассматриваемый объект или субъект анализа является монополистом по производимому результату в границах привычных рынков предприятия? (Относится к шкале «по сравнению с рынком».)

Ответы на эти вопросы и дадут основу для разнесения объектов анализа по матрице.

Для описания практического применения матрицы приведу две реальные истории. Первая посвящена собственно причине разработки матрицы, созданной мной в мою бытность исполнительным директором (а фактически личным консультантом собственника) одного небольшого российского предприятия.

КОТЕЛЬНАЯ ПРЕТКНОВЕНИЯ

Г-н N, владелец недавно купленного машиностроительного завода, где работало около 600 человек, в том же самом районном центре, население которого составляло 100 тыс. жителей, одновременно приобрел обанкротившийся и фактически простаивающий комбинат железобетонных изделий (ЖБИ). Это понадобилось ему для того, чтобы всегда иметь под рукой строительные конструкции: он предполагал развитие и реконструкцию завода. Да и бурный рост коттеджного строительства также предвещал спрос на продукцию комбината.

В состав комбината ЖБИ входила непропорционально мощная котельная, подающая тепло в том числе и в дома горожан. Она имела стратегически важное значение, поскольку пропаривание изделий — один из основных технологических процессов, без него темпы производства снизились бы на порядок.

Состояние предприятия на момент покупки было весьма плачевное: колонны — хранилища цемента застыли, не оставалось ничего другого как только взрывать их; все оборудование устарело и вышло из строя, а годное для сдачи на вторсырье расхищено. Проанализировав экономические показатели и причины банкротства комбината, новый владелец пришел к выводу, что основные потери предприятие несет в результате поставок тепла населению.

Местные жители и мэрия города не имели денег на оплату теплоснабжения и уже давно за него не платили. Посчитав ежегодные потери от этих неплатежей и огромную задолженность самой котельной за газ, г-н N отдал приказ: подачу тепла населению прекратить. Сказано — сделано. Город начал замерзать (дело происходило зимой), страдания местного населения показывали даже в телевизионных новостях.

Тогда мэр населенного пункта направил гневное письмо в адрес предпринимателя, а к нему, чтобы было доходчивее, приложил текст Указа президента об уголовной ответственности за отключение теплоснабжения населения в зимнее время. Взвесив все варианты и оценив явную угрозу оказаться за решеткой (стоит сказать, что мэр в прошлом возглавлял областную милицию), хозяин предприятия издал новое распоряжение: теплоснабжение восстановить, передать котельную городу любым путем, долги за газ «не трогать», с тем чтобы в дальнейшем погасить их зачетом по налогам и готовой продукцией. Мэрия на удивление легко приняла котельную на баланс — и стала договариваться о сотрудничестве с «Газпромом».

Два месяца г-н N светился от счастья, вспоминая сделку: «Дурачки, взялись за дохлое дело!» Хотя радоваться было особо нечему: отцы города договорились с газовиками о реструктуризации долгов достаточно быстро, а вот восстановление комбинату влетало в копеечку. А ровно через год, когда произвели окончательный расчет по сделке — расчет за газ и стоимость комбината, когда предприятие начало выдавать ЖБИ в плановых объемах, пришло еще одно письмо от мэра, в котором говорилось: стоимость технологического пара вырастает в 50 раз, зачетные цены на вашу продукцию нас не устраивают, и вообще, отныне будьте любезны за пар платить «живыми» деньгами.

Если рассматривать эту историю с применением матрицы аутсорсинга, то получается такая картина. На момент покупки завод и комбинат ЖБИ занимали на матрице аутсорсинга следующие позиции (см. рис. 2)

Если завод представлял собой действительную ценность как ключевой стратегический элемент бизнес-системы, то комбинат ЖБИ в принципе был не нужен, несмотря на будущую гипотетическую потребность в его продукции. Он требовал значительных вложений, с учетом строительного бума и развитости систем доставки стройматериалов составить серьезную конкуренцию существующим производителям не мог.

Когда же комбинат ЖБИ был куплен, ситуация изменилась. Фактически оказалось приобретено два бизнеса: простаивающий комбинат ЖБИ и действующая котельная.

Если посмотреть на сложившееся распределение бизнесов (см. рис. 3) (направлений деятельности), то можно увидеть, что:

  • комбинат ЖБИ перешел в разряд предприятий высокой стратегической важности и низкого уровня конкурентоспособности: деньги вложены, и требуются еще бо’льшие инвестиции, персонал (компетенции) необходимо нанимать, обучать (создавать), а продукцию надо еще и научиться производить и т. д.;
  • котельная комбината — фактически самостоятельный бизнес, отпускающий тепло многим потребителям, — превратилась в стратегически важный элемент бизнес-системы, поскольку предприятие без нее работать не может. Кроме того, она является монополистом на рынке поставок тепловой энергии в городе.

    Таким образом, очевидно, что отдавать котельную нельзя было ни в коем случае. Это оказалось стратегической ошибкой.

    В результате передачи котельной городу получилось то, что можно увидеть на рис. 4. Комбинат ЖБИ окончательно потерял всякую надежду стать конкурентоспособным, поскольку находится в стратегической зависимости от поставщика — котельной. Собственник лишился больших денег на проведении этих операций, несмотря на то что его действия на первый взгляд были весьма разумны и правильны.

    ЗАВОД ПОД ПЛИТАМИ

    Вторая история является не менее яркой иллюстрацией применения матрицы аутсорсинга, она хорошо известна в кругах бизнес-консультантов.

    Один отечественный сверхсекретный военный завод выпускал как вспомогательную продукцию бытовые электрические плиты, дешевые и устаревшие. Производство этих плит было поставлено на поток еще в 70-х годах, и завод отгружал их буквально вагонами: строители ценили плиты за непритязательность и дешевизну. В свою очередь, пользователи заменяли их на более продвинутые модели при первом же удобном случае.

    Однажды главный инженер завода, посетивший выставку бытовой техники, обратил внимание на итальянскую плиту, великолепно выглядевшую, имевшую гриль, подсветку, таймер и прочие современные устройства. На ближайшем производственном совещании он заявил, что негоже лидеру отрасли (в области массового производства электрических плит предприятие действительно являлось лидером) заниматься выпуском «железа», которое абсолютно не удовлетворяет потребителя: ни дизайна, ни функциональности — одним словом, прошлый век. Посему завод должен разработать и освоить изготовление новой модели бытовой плиты, взяв за основу понравившийся главному инженеру итальянский образец, купленный по этому поводу прямо на выставке.

    Зарубежное чудо техники было разобрано до винтика, спроектированы детали и технологии, определены поставщики, обучен персонал, созданы опытные образцы и вовсю шла подготовка производственной линии. Довольный главный инженер представил собственникам новую модель продукции. Выглядела она славно: элегантный дизайн, всевозможные варианты расцветки, электрическая духовка, конвектор и гриль, газовые горелки под управлением электроники, термостаты и таймер.

    Но эйфория длилась недолго, примерно полгода, потом наступило отрезвление. Плиту не покупали. Сбытовикам, мотавшимся по всей стране, удалось реализовать лишь несколько штук. Склад ломился от плит, часть продукции хранилась под открытым небом. Даже экстренное снижение цен и судорожная рекламная кампания не привлекли покупателей.

    А объяснялось все очень просто. Где, кроме коттеджей и квартир «новых русских», найдешь кухню с газовым и силовым электрическим вводами одновременно? А эти хозяева предпочитают импортные марки, которых на рынке представлено огромное количество.

    Завод остановил и расформировал производство новых плит, благо оно не являлось основным, складские остатки распродал своим же сотрудникам, поставил в собственном коттеджном поселке и на заводских предприятиях социальной сферы: в детском саду, яслях, санатории. Результат: потрачена масса денег на разработку и освоение новой продукции, израсходованы технологические мощности и компетенции, обеспечивавшие лидерство предприятия в данном секторе рынка.

    Кстати, линию 70-х годов, на которой делали старые плиты, передали смежнику. Ее новый владелец к тому времени наладил массовое производство слегка модифицированной электроплиты советских времен для комплектования новостроек. И она оказалась востребованной.

    Если мы посмотрим на матрицу по этим продуктам, то увидим вот что (см. рис. 5). По старой модели завод имел практически монопольное положение. И ее дешевизна была неоспоримым конкурентным преимуществом. С выпуском же новой продукции завод поменял рыночную нишу: если раньше он работал на рынке массового строительства жилья, являясь монопольным поставщиком комплектации, то теперь вошел в высококонкурентную сферу, где предпочтения потребителя определяются не ценой, а маркой продукции.

    Предприятию следовало выделить в самостоятельное подразделение производство дешевых плит для строителей и «выжимать соки» именно из этого рынка. Причем отсутствовала какая-либо существенная необходимость в модифицировании действующей линии — разве что для захвата всего российского рынка массового жилищного строительства. Но это было бы уже темой инвестиционного проекта отдельной бизнес-единицы, а не всего завода.

    Исходя из матрицы аутсорсинга, в части новых плит заводу требовалось повысить ценность своей продукции, заключив альянс либо организовав СП с иностранным производителем — носителем брэнда и начав реализацию своей продукции под его маркой или с упоминанием его имени через сеть товаропродвижения нового партнера. Основное производство позволяло проводить такие действия до тех пор, пока завод не сформировал бы рыночное предложение (имя, цена, узнаваемость, характерные особенности и т. д.), заинтересовавшее потребителя (см. рис. 6)

    Таким образом, из этих двух примеров видно, как, используя достаточно простой инструмент двухфакторного анализа — матрицу аутсорсинга, оценить последствия решений по конфигурации бизнес-систем. На практике применение матрицы аутсорсинга позволяет не только определить состав активов и работ, которые стоит выделять из бизнес-системы, но и возможные направления диверсификации бизнеса. Это простой и эффективный инструмент в руках собственника и топ-менеджера вне зависимости от величины и особенностей компании.