ДОНТ СТОП ОН ЗЕ ТОП


Олег ЧЕРЕМНЫХ, директор компании Lions Consulting

Российские и зарубежные исследования убедительно доказывают, что деятельность топ-менеджеров подчиняется известному «принципу Парето». Согласно ему, производительно используется в лучшем случае лишь около 20% рабочего времени управленцев, остальное тратится впустую в силу хронического несовершенства и неэффективности систем управления и бизнес-процессов компаний.
В связи с этим будет уместно вспомнить утверждение Билла Гейтса: «Самые выгодные вложения — это вложения в образование». Следовательно, обучение управленцев позволит резко повысить эффективность их работы и таким образом внесет весомый вклад в радикальное повышение конкурентоспособности, прибыльности и стоимости бизнеса.

Кроме того, в информационную эру именно знания, а также системы их сбора, систематизации, хранения, распространения и использования стали важнейшим фактором выживания и процветания бизнеса. В ближайшее десятилетие успеха добьются только те компании, которые построят высокоэффективные системы управления корпоративными знаниями.

Причем в первую очередь знаниями, хранящимися в головах топ-менеджеров фирмы, поскольку эффективность мышления, принятия решений и деятельности этих специалистов определяет процветание бизнеса. В силу быстрого устаревания знаний краткосрочные тренинги и семинары являются самыми гибкими инструментами, позволяющими компаниям наиболее оперативно адаптировать корпоративные знания, а также стереотипы восприятия, мышления, принятия решений и поведения топ-менеджеров к быстро изменяющимся требованиям окружающей среды.

Чтобы установить потребности топ-менеджеров в обучении, необходимо прежде всего выяснить их функциональные обязанности, то есть за что «топам» платят деньги. Универсальная формула корпоративного управления гласит: владелец бизнеса (индивидуальный или коллективный) нанимает первое лицо фирмы и других топ-менеджеров для того, чтобы они управляли его бизнесом и достигали важнейших стратегических целей владельца.

Эти цели делятся на две категории: функциональные (финансовые или материальные) и эмоциональные. Отметим сразу, что для российских владельцев эмоциональные цели, безусловно, приоритетны. Иными словами, в России практически все компании имеют личностный характер и соответствующие личностные системы управления. В то время как западные фирмы и системы управления являются гораздо более обезличенными.

Так как главная функциональная цель владельца бизнеса состоит в том, чтобы «делать деньги» (или создавать стоимость, что то же самое), следовательно важнейшая функциональная задача топ-менеджеров заключается в создании стоимости для своих работодателей. Главная же эмоциональная задача топ-менеджеров — обеспечить владельцу реализацию собственного «я» в компании (личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т. д.), разумеется, с учетом объективных внешних и внутренних факторов бизнеса.

Поэтому топ-менеджеров нужно обучать технологиям создания стоимости и реализации личностных целей владельцев компании. А поскольку данные технологии постоянно развиваются и совершенствуются, то такое обучение должно быть регулярным. В качестве ориентира можно взять компанию IBM, в которой на обучение сотрудников всех без исключения уровней отводится 10—15% совокупного рабочего времени.

ПИРАМИДА «ТОПА»

В основе пирамиды знаний и навыков топ-менеджеров должно лежать хорошее высшее образование, желательно техническое, полученное в одном из ведущих российских вузов. Это, впрочем, является скорее правилом, потому что подавляющее большинство российских «топов» и владельцев компаний по первому образованию либо физики, либо химики, либо инженеры.

Следующая ступень — качественное базовое бизнес-образование, то есть МВА. Именно оно создает фундамент знаний и навыков, без которого невозможно достижение «топом» максимальной эффективности своей деятельности. Следует отметить, что даже в ведущих отечественных компаниях далеко не все топ-менеджеры прошли подготовку по программе МВА.

После этого необходимо сформировать и реализовать программу индивидуальной подготовки. Она может включать в себя самые разнообразные краткосрочные инструменты: коучинг, участие в конференциях, круглых столах, в открытых семинарах и тренингах, фасилитационный консалтинг (решение конкретной задачи «топом» или командой, координируемое тренером-консультантом), деловые игры, разбор реальных примеров и т. д.

Важно, чтобы обучение проводилось непрерывно и было направлено на освоение наиболее передовых технологий как максимизации стоимости бизнеса, так и повышения личной эффективности, а также эффективности всего круга взаимоотношений топ-менеджера: с владельцем, первым лицом компании, коллегами, подчиненными, клиентами и другими заинтересованными лицами (поставщиками, госструктурами, СМИ и т. д.).

Все российские компании можно разделить на две большие категории: рыночные и нерыночные. К рыночным относятся те, которые работают в условиях жесткой конкуренции. Например, производители и дистрибьюторы компьютерной техники или продуктов питания. К нерыночным — коммерческие структуры, занимающие монопольное положение на том или ином рынке. Это так называемые естественные монополии (РАО «ЕЭС России», «Газпром», «Российские железные дороги») и ряд уникальных крупных предприятий (АвтоВАЗ, «Норильский никель» и т. д.). Кроме того, нерыночными являются фирмы, чей успех обусловлен не экономическими, а политическими факторами.

Очевидно, что значение и функции топ-менеджеров в нерыночных и рыночных компаниях различны. Например, в нерыночных относительная значимость первого лица гораздо выше, чем других топ-менеджеров. Следовательно, и программы обучения и развития «топов» в компаниях этих двух категорий должны существенно отличаться друг от друга.

ПРАВИЛЬНАЯ ПРОГРАММА

Наиболее распространенной ошибкой в формировании и реализации программы обучения топ-менеджеров является ее оторванность от общей концепции развития бизнеса и повседневного функционирования компании. К сожалению, координация работы службы стратегического развития, функциональных менеджеров, осуществляющих оперативное управление компанией, и службы персонала нередко оставляет желать лучшего, что сплошь и рядом приводит к ситуации из известной басни «Лебедь, Рак и Щука».

Поэтому для достижения максимальной эффективности обучения топ-менеджеров необходимо строго придерживаться следующей очередности действий:

1. Определить важнейшие стратегические цели (функциональные и эмоциональные) владельца бизнеса.

2. На основе этих целей разработать систему планов по их достижению.

3. Исходя из целей и планов по их достижению, сформировать оптимальную структуру бизнеса.

4. На основе оптимальной структуры бизнеса создать оптимальную структуру зон ответственности топ-менеджеров.

5. Распределить зоны ответственности между топ-менеджерами компании в соответствии с их знаниями, навыками и личными качествами.

6. Разработать четкие и формальные требования (текущие и на перспективу) к знаниям, навыкам и личным качествам топ-менеджеров, необходимым для достижения максимальной эффективности действий и выполнения плановых заданий.

7. Исходя из этих требований, создать индивидуальные и коллективные программы обучения и развития «топов».

8. Сформировать оптимальный портфель краткосрочных образовательных продуктов для топ-менеджеров.

Разумеется, необходимо правильно определить бюджет программы обучения. Следует помнить, что расходы на эту программу вопреки довольно распространенному мнению являются не издержками, а инвестициями, доходность которых при правильной организации одна из самых высоких среди альтернативных проектов.

ШЕСТЬ ШАГОВ К ЦЕЛИ

Процесс формирования оптимального портфеля краткосрочных образовательных продуктов включает в себя несколько шагов. Причем в каждом конкретном случае их последовательность может быть разной.

1. Сформировать максимально полную базу знаний по существующим краткосрочным образовательным продуктам, тренерам-консультантам и тренинговым и образовательным компаниям.

2. Выбрать оптимальную программу (оптимальное содержание образовательного продукта).

3. Выбрать оптимального тренера-консультанта.

4. Выбрать оптимального провайдера продукта (тренинговую или образовательную компанию). Это актуально, например, при направлении одного или нескольких топ-менеджеров на открытый семинар или тренинг.

5. Заключить соглашение на обучение одного или нескольких топ-менеджеров компании (приобретение образовательного продукта), в случае необходимости предусматривающее адаптацию продукта к конкретным потребностям компании.

6. По окончании обучения оценить эффективность образовательного продукта. Как правило, такая оценка проводится несколько раз: сразу после завершения обучения, через один, три и шесть месяцев, а также через год, если основной целью являлось получение знаний и формирование навыков, имеющих долгосрочную ценность для компании.

Рассмотрим некоторые из этих шагов.

Выбор оптимального образовательного продукта зависит от того, требуется ли он для реализации уже сформированной программы обучения топ-менеджеров или же нужен принципиально новый продукт, сулящий его потребителям значительные конкурентные преимущества. В первом случае, если на рынке существует несколько примерно одинаковых продуктов, проводится тендер либо сравнительный анализ и, возможно, индивидуальные переговоры с провайдерами и тренерами. Во втором, как правило, всегда приходится работать с монополистом — пионером нового образовательного продукта.

Критерии выбора продукта достаточно просты. В первом случае — это его соответствие задачам программы обучения и развития топ-менеджеров, во втором — соотношение между ожидаемыми результатами и рисками приобретения совершенно нового продукта. Следует отметить, что при выборе образовательных продуктов, предназначенных для топ-менеджеров, цена не является определяющим фактором, за исключением слишком дешевых программ, к которым нужно относиться с большим подозрением. Дело в том, что выраженные в денежном эквиваленте затраты времени топ-менеджеров, по крайней мере, на порядок превышают стоимость даже самого дорогого образовательного продукта.

Как уже говорилось, в бизнесе существует два вида навыков (и соответственно тренингов): функциональные и психологические (личностные). К функциональным относятся знания и навыки в области финансов, маркетинга, логистики и т. д. К личностным — навыки лидерства, творчества, ведения переговоров, управления временем и пр.

Очевидно, что функциональным навыкам должны обучать специалисты в соответствующей области, имеющие соответствующее бизнес-образование и опыт работы. Личностным, как правило, обучают профессиональные психологи или тренеры, не обладающие специальным психологическим образованием, но у которых есть большой опыт практической работы в бизнесе. Однако профессиональных психологов, ведущих семинары по стратегическому управлению бизнесом и при этом не имеющих ни бизнес-образования, ни опыта работы в бизнесе на функциональной должности, кроме собственного дела, следует избегать.

При выборе бизнес-тренера необходимо ориентироваться исключительно на объективную информацию о предлагаемом им продукте и о нем самом. Не секрет, что «успех» многих тренеров и тренинговых компаний обусловлен не высоким качеством продуктов, а умением продавать свои услуги. Лучшая защита от мошенников — наличие четкой процедуры выбора продукта и опора на логику и здравый смысл при полном игнорировании эмоционального воздействия со стороны продавца.

ИДЕАЛЬНЫЙ БИЗНЕС-ТРЕНЕР

Для того чтобы правильно определить уровень профессиональной компетентности тренера и его умение передавать знания и навыки, необходима оценка по следующим критериям.

Бизнес-образование. Поскольку практически все эффективные методики как функционального управления бизнесом, так и развития личностных навыков в бизнесе созданы западными специалистами, то бизнес-тренер должен либо иметь западное высшее образование (лучше всего диплом МВА американской или европейской бизнес-школы, но допускается и российское бизнес-образование) или длительный опыт работы в западной компании, сопровождавшейся внутренним обучением, либо пройти подготовку на долгосрочных западных курсах в России.

Опыт работы в бизнесе. Бизнес-тренер, преподающий функциональные бизнес-дисциплины (например, финансы или маркетинг), должен иметь опыт работы не менее трех лет на соответствующей должности в реальном или финансовом секторе, а лучше всего и в том, и в другом. У тренера-психолога обязательно должен быть опыт работы в службе персонала компании на уровне, соответствующем тематике предлагаемых им семинаров. При этом необходим опыт работы как в зарубежной компании, так и в российской. И уж совсем хорошо, если часть этого опыта приобретена в Европе или США.

Опыт преподавания и проведения бизнес-тренингов. Чем он больше, тем лучше.

Публикации. Это статьи в печатных и интернет-СМИ, прежде всего делового направления, а также книги, публикации в сборниках материалов конференций и т. д. Идеально, если тренер выпускает собственный информационно-аналитический бюллетень по тематике своих семинаров, как принято в развитых странах.

Отзывы и рекомендации. Они также необходимы, но относиться к ним нужно с большой осторожностью.

Раздаточные материалы. Они должны быть достаточно подробными для того, чтобы можно было максимально эффективно применять на практике знания, полученные во время обучения.

Эффективное применение технических средств. Обязательно использование компьютера, программы презентаций и мультимедийного проектора, позволяющего проецировать изображение с экрана компьютера на большой экран.

Интернет-сайт. Наличие у тренера собственного интернет-сайта, содержащего информационные и рекламные материалы.

Демонстрационные семинары. Прежде чем согласиться на проведение корпоративного семинара, полезно побывать на демонстрационном одно-двухчасовом семинаре-презентации. Это позволяет посмотреть тренера в деле. Уверенные в себе профессионалы всегда готовы предоставить такую возможность. Причем демо-семинар также должен сопровождаться соответствующими раздаточными материалами.

Консультации по эффективному применению полученных на семинаре знаний на практике. Как минимум такая консультация должна входить в состав семинара (одночасовая при открытом и однодневная при корпоративном). Как максимум тренер должен быть готов выступить в роли консультанта по внедрению знаний, полученных на семинаре, в повседневную деятельность компании.

Проверка соответствия тренера корпоративной культуре предприятия не рекомендуется, ведь нередко первое, что он обязан сделать, — это изменить корпоративную культуру, которая в большинстве российских компаний либо не формализована, либо совершенно неадекватна задачам фирмы. По той же причине не следует воспринимать резкость и категоричность тренера как «красный флаг». Не забывайте, что его задача — внедрить свои знания в подсознание слушателей, а для этого, как правило, требуется определенный энергетический напор.

КАК ОЦЕНИТЬ ЗНАНИЯ

Существует ошибочное мнение, что произвести адекватную оценку финансовой эффективности бизнес-тренингов невозможно. На самом деле это не так.

Начать следует с того, что каждый образовательный продукт может преследовать две цели: краткосрочную (решение конкретных проблем, стоящих перед компанией и топ-менеджерами) и долгосрочную (изменение стереотипов восприятия, мышления, принятия решений и поведения топ-менеджеров). При этом, естественно, ожидается, что изменение стереотипов приведет, в свою очередь, к резкому повышению эффективности мышления, принятия решений и действий топ-менеджеров.

Оценить краткосрочные результаты приобретения образовательной услуги довольно просто, поскольку финансовая оценка результатов решения конкретной задачи, как правило, не представляет особого труда и может быть осуществлена как до проведения семинара или тренинга (предварительные расчеты), так и практически сразу после их завершения (окончательные расчеты).

Сложнее обстоит дело с долгосрочными результатами. Один из возможных вариантов такой оценки — отслеживание идей, возникших благодаря приобретению образовательной услуги, и их превращения в успешные инвестиционные проекты. Тогда чистая текущая стоимость соответствующего инвестиционного проекта будет являться финансовой мерой дополнительной стоимости, созданной в результате приобретения образовательной услуги.

Разделив эту чистую текущую стоимость, которая, естественно, выражается в денежных единицах, на стоимость приобретенной образовательной услуги, мы получим приблизительную оценку эффективности данного приобретения. Как правило, эффективность составляет тысячи и десятки тысяч процентов, что еще раз подтверждает справедливость слов Билла Гейтса.