ЗНАНИЯ ПРЕУМНОЖАЮТ ОПЫТ


Олег ЧЕРЕМНЫХ, директор компании Lions Consulting

Российские и зарубежные исследования убедительно доказывают, что деятельность топ-менеджеров подчиняется известному «принципу Парето». Согласно ему, производительно используется в лучшем случае лишь около 20% рабочего времени управленцев, остальное тратится впустую в силу хронического несовершенства и неэффективности систем управления и бизнес-процессов российских компаний. Здесь будет уместно вспомнить известное утверждение Билла Гейтса: «Самые выгодные вложения — это вложения в образование». Следовательно, обучение управленцев позволит резко повысить эффективность их работы и тем самым внесет весомый вклад в радикальное повышение конкурентоспособности, прибыльности и стоимости бизнеса.

  • Кроме того, в информационную эру именно знания, а также системы их сбора, систематизации, хранения, распространения и использования стали важнейшим фактором выживания и процветания бизнеса. В ближайшее десятилетие успеха добьются только те компании, которые построят высокоэффективные системы управления корпоративными знаниями. Причем в первую очередь знаниями, хранящимися в головах топ-менеджеров фирмы, поскольку эффективность мышления, принятия решений и деятельности этих специалистов оказывает определяющее влияние на процветание бизнеса. В силу быстрого устаревания знаний краткосрочные тренинги и семинары являются самыми гибкими инструментами, позволяющими компаниям наиболее оперативно адаптировать корпоративные знания, а также стереотипы восприятия, мышления, принятия решений и поведения топ-менеджеров к быстро изменяющимся требованиям окружающей среды.
  • Чтобы установить потребности топ-менеджеров в обучении, необходимо прежде всего выяснить их функциональные обязанности, то есть за что «топам» платят деньги. Универсальная формула корпоративного управления гласит: владелец бизнеса (индивидуальный или коллективный) нанимает первое лицо фирмы и других топ-менеджеров для того, чтобы они управляли его бизнесом и достигали важнейших стратегических целей владельца. Эти цели делятся на две категории: функциональные (финансовые или материальные) и эмоциональные. Отметим сразу, что для российских владельцев эмоциональные цели имеют безусловный приоритет. Иными словами, в России практически все компании имеют личностный характер и соответствующие личностные системы управления. В то время как западные фирмы и системы управления являются гораздо более обезличенными.
  • Так как главная функциональная цель владельца бизнеса состоит в том, чтобы «делать деньги» (или создавать стоимость, что то же самое), следовательно важнейшая функциональная задача топ-менеджеров заключается в создании стоимости для своих работодателей. Главная же эмоциональная задача топ-менеджеров — обеспечить владельцу реализацию собственного «Я» в компании (личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т. д.), разумеется, с учетом объективных внешних и внутренних факторов бизнеса. Поэтому топ-менеджеров нужно обучать технологиям создания стоимости и реализации личностных целей владельцев компании. А поскольку данные технологии постоянно развиваются и совершенствуются, то такое обучение должно быть регулярным. В качестве ориентира можно взять компанию IBM, в которой на обучение сотрудников всех без исключения уровней отводится 10—15% совокупного рабочего времени.

    ПИРАМИДА «ТОПА»

  • Пирамида знаний и навыков топ-менеджеров выглядит таким образом.
  • В ее основе должно лежать хорошее высшее образование, желательно техническое, полученное в одном из ведущих российских вузов. Это, впрочем, является скорее правилом, потому что подавляющее большинство российских «топов» и владельцев компаний по первому образованию либо «физики», либо «химики», либо «инженеры».
  • Следующая ступень — качественное базовое бизнес-образование, то есть МВА. Именно оно создает фундамент знаний и навыков, без которого невозможно достижение «топом» максимальной эффективности своей деятельности. Следует отметить, что даже в ведущих отечественных компаниях далеко не все топ-менеджеры прошли подготовку по программе МВА.
  • После этого необходимо сформировать и реализовать программу индивидуальной подготовки. Она может включать в себя самые разнообразные краткосрочные инструменты: коучинг, участие в конференциях, круглых столах в открытых семинарах и тренингах, фасилитационный консалтинг (решение конкретной задачи «топом» или командой, координируемое тренером-консультантом), деловые игры, разбор реальных примеров и т. д.
  • Важно, чтобы обучение проводилось непрерывно и было направлено на освоение наиболее передовых технологий как максимизации стоимости бизнеса, так и повышения личной эффективности, а также эффективности всего круга взаимоотношений топ-менеджера: с владельцем, первым лицом компании, коллегами, подчиненными, клиентами и другими заинтересованными лицами (поставщиками, госструктурами, СМИ и т. д.).
  • Все российские компании можно разделить на две большие категории: рыночные и нерыночные. К рыночным относятся те, которые работают в условиях жесткой конкуренции. Например, производители и дистрибьюторы компьютерной техники или продуктов питания. К нерыночным — коммерческие структуры, занимающие монопольное положение на том или ином рынке. Это так называемые естественные монополии (РАО «ЕЭС России», «Газпром», МПС) и ряд уникальных крупных предприятий (АвтоВАЗ, «Норильский никель» и т. д.). Кроме того, нерыночными являются фирмы, чей успех обусловлен не экономическими, а политическими факторами.
  • Очевидно, что значение и функции топ-менеджеров в нерыночных и рыночных компаниях различны. Например, в нерыночных относительная значимость первого лица гораздо выше, чем у других топ-менеджеров. Следовательно, и программы обучения и развития «топов» в компаниях этих двух категорий должны существенно отличаться друг от друга.

    ПРАВИЛЬНАЯ ПРОГРАММА

  • Наиболее распространенной ошибкой в формировании и реализации программы обучения топ-менеджеров является ее оторванность от общей концепции развития бизнеса и повседневного функционирования компании. К сожалению, координация работы службы стратегического развития, функциональных менеджеров, осуществляющих оперативное управление компанией, и службы персонала нередко оставляет желать лучшего, что сплошь и рядом приводит к известной ситуации «Лебедя, Рака и Щуки». Поэтому для достижения максимальной эффективности обучения топ-менеджеров необходимо строго придерживаться следующей последовательности действий:
  • 1. Определить важнейшие стратегические цели (функциональные и эмоциональные) владельца бизнеса.
  • 2. На основе этих целей разработать систему планов по их достижению.
  • 3. Исходя из целей и планов по их достижению, сформировать оптимальную структуру бизнеса.
  • 4. На основе оптимальной структуры бизнеса создать оптимальную структуру зон ответственности топ-менеджеров.
  • 5. Распределить зоны ответственности между топ-менеджерами компании в соответствии с их знаниями, навыками и личными качествами.
  • 6. Разработать четкие и формальные требования (текущие и на перспективу) к знаниям, навыкам и личным качествам топ-менеджеров, необходимым для достижения максимальной эффективности действий и выполнения плановых заданий.
  • 7. Исходя из этих требований, создать индивидуальные и коллективные программы обучения и развития «топов».
  • 8. Сформировать оптимальный портфель краткосрочных образовательных продуктов для топ-менеджеров.
  • Разумеется, необходимо правильно определить бюджет программы обучения. Следует помнить, что расходы на эту программу, вопреки довольно распространенному мнению, являются не издержками, а инвестициями, доходность которых при правильной организации одна из самых высоких среди альтернативных проектов.

    ШЕСТЬ ШАГОВ К ЦЕЛИ

  • Процесс формирования оптимального портфеля краткосрочных образовательных продуктов включает в себя несколько шагов. Причем в каждом конкретном случае их последовательность может быть разной.
  • 1. Сформировать максимально полную базу знаний по существующим краткосрочным образовательным продуктам, тренерам-консультантам и тренинговым и образовательным компаниям.
  • 2. Выбрать оптимальную программу (оптимальное содержание образовательного продукта).
  • 3. Выбрать оптимального тренера-консультанта.
  • 4. Выбрать оптимального провайдера продукта (тренинговую или образовательную компанию). Это актуально, например, при направлении одного или нескольких топ-менеджеров на открытый семинар или тренинг.
  • 5. Заключить соглашение на обучение одного или нескольких топ-менеджеров компании (приобретение образовательного продукта), в случае необходимости предусматривающее адаптацию продукта к конкретным потребностям компании.
  • 6. По окончании обучения оценить эффективность образовательного продукта. Как правило, такая оценка проводится несколько раз: сразу после завершения обучения, через один, три и шесть месяцев, а также через год, если основной целью являлось получение знаний и формирование навыков, имеющих долгосрочную ценность для компании.
  • Рассмотрим некоторые из этих шагов.
  • Выбор оптимального образовательного продукта зависит от того, требуется ли он для реализации уже сформированной программы обучения топ-менеджеров или же принципиально новый продукт, сулящий значительные конкурентные преимущества его потребителям. В первом случае, если на рынке существует несколько примерно одинаковых продуктов, проводится тендер либо сравнительный анализ и, возможно, индивидуальные переговоры с провайдерами и тренерами. Во втором, как правило, всегда приходится работать с монополистом — пионером нового образовательного продукта.
  • Критерии выбора продукта достаточно просты. В первом случае — это его соответствие задачам программы обучения и развития топ-менеджеров, во втором — соотношение между ожидаемыми результатами и рисками приобретения совершенно нового продукта. Следует отметить, что при выборе образовательных продуктов, предназначенных для топ-менеджеров, цена не является определяющим фактором, за исключением слишком дешевых программ, к которым нужно относиться с большим подозрением. Дело в том, что выраженные в денежном эквиваленте затраты времени топ-менеджеров по крайней мере на порядок превышают стоимость даже самого дорогого образовательного продукта.
  • Как уже говорилось, в бизнесе существует два вида навыков (и соответственно тренингов): функциональные и психологические (личностные). К функциональным относятся знания и навыки в области финансов, маркетинга, логистики и т. д. К личностным — навыки лидерства, творчества, ведения переговоров, управления временем и пр. Очевидно, что функциональным навыкам должны обучать специалисты в соответствующей области, имеющие соответствующее бизнес-образование и опыт работы. Личностным, как правило, обучают профессиональные психологи или тренеры, не обладающие специальным психологическим образованием, но у которых есть большой опыт практической работы в бизнесе. Однако профессиональных психологов, ведущих семинары по стратегическому управлению бизнесом и при этом не имеющих ни бизнес-образования, ни опыта работы в бизнесе на функциональной должности, кроме собственного дела, следует избегать.
  • При выборе бизнес-тренера необходимо ориентироваться исключительно на объективную информацию о предлагаемом им продукте и о нем самом. Не секрет, что «успех» многих тренеров и тренинговых компаний обусловлен не высоким качеством продуктов, а умением продавать свои услуги. Лучшая защита от мошенников — наличие четкой процедуры выбора продукта и опора на логику и здравый смысл при полном игнорировании эмоционального воздействия со стороны продавца.

    ИДЕАЛЬНЫЙ БИЗНЕС-ТРЕНЕР

  • Для того, чтобы правильно определить уровень профессиональной компетентности тренера и его умение передавать знания и навыки необходима оценка по следующим критериям.
  • Бизнес-образование. Поскольку практически все эффективные методики как функционального управления бизнесом, так и развития личностных навыков в бизнесе созданы западными специалистами, то бизнес-тренер должен иметь либо западное высшее образование (лучше всего диплом МВА американской или европейской бизнес-школы, но допускается и российское бизнес-образование), либо длительный опыт работы в западной компании, сопровождавшейся внутренним обучением, либо пройти подготовку на долгосрочных западных курсах в России.
  • Опыт работы в бизнесе. Бизнес-тренер, преподающий функциональные бизнес-дисциплины (например, финансы или маркетинг), должен иметь опыт работы не менее трех лет на соответствующей должности в реальном или финансовом секторе, а лучше всего и в том, и в другом. У тренера-психолога обязательно должен быть опыт работы в службе персонала компании на уровне, соответствующем тематике предлагаемых им семинаров. При этом необходим опыт работы как в зарубежной компании, так и в российской. И уж совсем хорошо, если часть этого опыта приобретена в Европе или США.
  • Опыт преподавания и проведения бизнес-тренингов. Чем он больше, тем лучше.
  • Публикации. Это статьи в печатных и интернет-СМИ, прежде всего делового направления, а также книги, публикации в сборниках материалов конференций и т. д. Идеально, если тренер выпускает собственный информационно-аналитический бюллетень по тематике своих семинаров, как принято в развитых странах.
  • Отзывы и рекомендации. Они также необходимы, но относиться к ним нужно с большой осторожностью.
  • Раздаточные материалы. Они должны быть достаточно подробными для того чтобы можно было максимально эффективно применять на практике знания, полученные во время обучения.
  • Эффективное применение технических средств. Обязательно использование компьютера, программы презентаций и мультимедийного проектора, позволяющего проецировать изображение с экрана компьютера на большой экран.
  • Интернет-сайт. Наличие у тренера собственного интернет-сайта, содержащего информационные и рекламные материалы.
  • Демонстрационные семинары. Прежде чем согласиться на проведение корпоративного семинара, полезно побывать на демонстрационном одно-двухчасовом семинаре — презентации. Это позволяет посмотреть тренера в деле. Уверенные в себе профессионалы всегда готовы предоставить такую возможность. Причем демо-семинар также должен сопровождаться соответствующими раздаточными материалами.
  • Консультации по эффективному применению полученных на семинаре знаний на практике. Как минимум, такая консультация должна входить в состав семинара (одночасовая при открытом и однодневная при корпоративном). Как максимум, тренер должен быть готов выступить в роли консультанта по внедрению знаний, полученных на семинаре, в повседневную деятельность компании.
  • Проверка соответствия тренера корпоративной культуре предприятия не рекомендуется, ведь нередко первое, что он обязан сделать, — это изменить корпоративную культуру, которая в большинстве российских компаний либо не формализована, либо совершенно не адекватна задачам фирмы. По той же причине не следует воспринимать резкость и категоричность тренера как «красный флаг». Не забывайте, что его задача — внедрить свои знания в подсознание слушателей, а для этого, как правило, требуется определенный энергетический напор.

    В ДЕНЕЖНОМ ЭКВИВАЛЕНТЕ

  • Существует ошибочное мнение, что произвести адекватную оценку финансовой эффективности бизнес-тренингов невозможно. На самом деле это не так.
  • Начать следует с того, что каждый образовательный продукт может преследовать две цели: краткосрочную (решение конкретных проблем, стоящих перед компанией и топ-менеджерами) и долгосрочную (изменение стереотипов восприятия, мышления, принятия решений и поведения топ-менеджеров). При этом, естественно, ожидается, что изменение стереотипов приведет, в свою очередь, к резкому повышению эффективности мышления, принятия решений и действий топ-менеджеров.
  • Оценить краткосрочные результаты приобретения образовательной услуги довольно просто, поскольку финансовая оценка результатов решения конкретной задачи, как правило, не представляет особого труда и может быть осуществлена как до проведения семинара или тренинга (предварительные расчеты), так и практически сразу после их завершения (окончательные расчеты).
  • Сложнее обстоит дело с долгосрочными результатами. Одно из возможных направлений такой оценки — отслеживание идей, возникших благодаря приобретению образовательной услуги, и их превращения в успешные инвестиционные проекты. Тогда чистая текущая стоимость соответствующего инвестиционного проекта будет являться финансовой мерой дополнительной стоимости, созданной в результате приобретения образовательной услуги. Разделив эту чистую текущую стоимость, которая, естественно, выражается в денежных единицах, на стоимость приобретенной образовательной услуги, мы получим приблизительную оценку эффективности данного приобретения. Как правило, эффективность составляет тысячи и десятки тысяч процентов, что еще раз подтверждает справедливость слов Билла Гейтса.