УЧЕНЬЕ В СВЕТ


Мария НЕКРАСОВА

Обучение персонала в российских компаниях сегодня нередко сводится к разовым тренингам и периодическому пополнению корпоративной БД новыми материалами. Споры об эффективности такого подхода можно вести бесконечно, однако преимущество перед ним так называемых корпоративных университетов очевидно.

Корпоративный университет (КУ) — внутренняя организация в компании, призванная повысить квалификацию менеджмента и персонала, скорректировать внутренние коммуникации, обучить новых сотрудников. В отличие от сторонних, независимых курсов, КУ ориентирован на определенный круг слушателей — работников компании. Это позволяет обучить их тому, чему не научат в других вузах: специфике работы именно в данной конкретной организации. Понятно, что учебная программа КУ прочно увязана с бизнес-стратегией и корпоративной культурой предприятия.

По мнению Кевина Вилера, президента компании Global Learning Resources, создание КУ может преследовать следующие основные цели. Первая — помощь в проведении новой бизнес-инициативы. Для этого необходимо, чтобы «ключевые» сотрудники ориентировались в проблеме и могли повысить свою квалификацию.

Другая цель — помощь университета в кардинальном изменении стратегии компании (слияние, поглощение), а значит, то же повышение квалификации и постоянное информирование сотрудников, плюс возможность изучения новых путей развития, формирование новых способов получения прибыли. Эта цель наиболее актуальна для корпораций, владеющих широкой сетью зарубежных офисов.

Третья цель — повышение компетентности сотрудников согласно внутренним требованиям данной организации. Ведь специалиста, который бы полностью им соответствовал, на рынке труда купить практически невозможно, в любом случае его придется «доводить» уже в процессе работы.

Оптимальный вариант предполагает внутрифирменное обучение для всего персонала. Однако даже крупные компании нередко ограничиваются тем, что направляют в университет лишь «ключевых» сотрудников.

Таким образом, причины появления КУ могут быть и внешними, и внутренними. Первые особенно актуальны для российских предприятий. Многие из них рассматривают подобные университеты не только как инструмент для повышения квалификации собственного персонала, но и как средство, позволяющее повысить управленческую прозрачность (что важно для привлечения иностранного инвестора).

НЕМНОГО ИСТОРИИ

Строго говоря, такие компании, как General Motors и General Electric, уже в 1917 году имели собственные учебные заведения, которые работали в том же направлении, что и современный корпоративный университет. Однако первым КУ считается Hamburger University. Он был создан в 1961 году компанией McDonald’s исключительно для обучения собственного персонала. Университет долгое время располагался в полуподвале одного из ресторанов в штате Иллинойс.

К тому времени McDonald’s уже имел сеть ресторанов в Европе, Америке и Азии. И требовалось выдержать единый стиль обслуживания во всех точках. А поскольку основная часть бизнеса McDonald’s построена по принципу франчайзинга, университет позволял контролировать свои рестораны по всему миру и таким образом «сохранять лицо» компании.

Сегодня существует городок McDonald’s в Оук Бруке, здесь же теперь располагается КУ. 30 его преподавателей обучают студентов на 22 языках. Кроме того, университет имеет филиалы в Англии, Японии, Германии и Австралии.

Заметную популярность в деловых кругах КУ завоевали только к началу 90-х годов, хотя многие были созданы 20 и 30 лет назад (например, Xerox Document University). По данным американской аналитической компании Corporate University Xchange (CUX), с 1988 по 2000 год их количество в США увеличилось в пять раз, с 400 до 2 тыс. Если в дальнейшем сохранятся те же темпы роста, то к 2010 году корпоративных университетов станет больше, чем обычных.

В России первые КУ появились благодаря западным компаниям, пришедшим на отечественный рынок, таким, в частности, как Coca-Cola, McDonald’s, Motorolа.

Столь резко возросший интерес к КУ объясняется экономическими причинами. Широкое развитие информационных технологий значительно повысило уровень и скорость коммуникаций, бизнес стал динамичнее, что и усилило конкуренцию. Если раньше она осуществлялась в пределах одного города или региона, то благодаря IT потребителю стала доступна информация о товарах и услугах, предоставляемых компаниями из соседних регионов и стран. В этих условиях многие корпорации, занимающие лидирующее положение в своих отраслях, поняли, что основным их преимуществом являются собственные сотрудники.

А МОЖНО И САМИМ

На содержание КУ обычно тратится от нескольких десятков до нескольких сотен тысяч долларов в год. Самые значительные расходы связаны с оплатой услуг внешнего преподавательского состава и консультантов. Понятно, что небольшая компания вряд ли сможет позволить себе иметь собственный КУ. Но в то же время в ней на порядок легче наладить внутренние коммуникации, не говоря уже о таком виде обучения, как наставничество, которое нередко осуществляется там «по умолчанию» — без предварительной договоренности. Поэтому, вероятно, потребность таких компаний в КУ не столь велика.

В мире практикуется два способа создания корпоративного университета: договоренность с уже существующим учебным заведением или консалтинговой фирмой либо образование самостоятельного учебного заведения, что называется, с нуля. Разумеется, ни в первом, ни во втором случае программа обучения не ограничивается стандартными дисциплинами. Более того, специалисты-консультанты разрабатывают особую программу для каждого предприятия и для каждой группы сотрудников. Причем речь идет не только о разнице, обусловленной самой спецификой профессии (понятно, что у менеджера по продажам свой учебный план, а у менеджера по персоналу — свой). Содержание программы также во многом зависит от того, каким было первое высшее образование учеников, каков их общий профессиональный уровень и т. п.

Зарубежные аналитические компании выделяют три основных требования, предъявляемых к КУ:

  • прямая связь со стратегическими целями бизнеса;
  • участие в работе КУ первого лица компании;
  • повышение профессиональных навыков людей.

    В том случае, когда компания заключает договор с уже существующим вузом или (и) консалтинговой фирмой (этот вариант наиболее распространен), вуз предоставляет помещение, специалистов-преподавателей, а консультанты разрабатывают учебный план и предоставляют своих преподавателей. При этом нельзя умалять роли внутренних специалистов компании. Ведь деятельность КУ предполагает прежде всего создание внутрикорпоративной базы знаний (см. журнал «БОСС», № 10/2003) и обучения, основная же цель — преподать персоналу те дисциплины, которым не научат в других вузах.

    Прежде всего это внутренние ноу-хау, специфика работы именно в данной конкретной компании, и обязанность обучить этому персонал полностью ложится на специалистов компании. Вот почему консультанты настаивают на непосредственном участии высшего менеджмента в процессе обучения. Не случайно многие КУ выступают против того, чтобы во время защиты диплома присутствовали посторонние: работа может содержать много конфиденциальной информации, составляющей коммерческую тайну предприятия.

    Что касается независимых (самостоятельно созданных) КУ, то в качестве примера можно назвать один из крупнейших в мире — университет Motorola U. (А самым крупным, по данным CUX, является подразделение IBM Global Learning. В его составе свыше 3,4 тыс. преподавателей, которые работают в 55 странах и читают 10 тыс. специализированных курсов. В университете IBM уже прошли переподготовку 126 тыс. сотрудников компании.)

    Годовой бюджет университета Motorola U достигает примерно $100 млн, а постоянный штат насчитывает около 400 сотрудников. При этом университет имеет 99 подразделений в 21 стране. Они, в свою очередь, входят в четыре больших отделения (по регионам). В каждом из них обучение проводится по особой программе, созданной с учетом специфики деятельности в той или иной части мира. Ядро университета образуют три колледжа (Emerging Markets, College of Technology, College of Leadership and Transcultural Studies), в которых разрабатываются новые курсы и методики, ведутся научные исследования.

    Заметим, что Motorola U обучает не только собственных сотрудников, но и сотрудников сторонних компаний и компаний-партнеров. Каждый доллар, инвестированный в КУ Motorolа U, приносит $30 прибыли.

    ДИСТАНЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ

    Основа любого корпоративного университета — база данных, точнее, база знаний, где содержатся все знания и опыт, которые накопили и продолжают накапливать сотрудники компании. Эти данные кастомизированы, структурированы и имеют различные уровни доступа. Сюда же заносятся учебные программы и планы, внутренние учебные материалы для работы в удаленном режиме.

    Столь обширный объем информации, хранящийся в базе знаний, позволяет создать виртуальный КУ. Концепция e-learning, модная в России (так как дает заметную экономию ресурсов), широко распространена в западных странах. Например, компания IBM (общий штат — около 300 тыс. человек), переведя почти половину всех образовательных курсов в электронный формат, в 2001 году снизила расходы на обучение на $395 млн.

    Вообще, первыми идею e-learning подхватили именно КУ: только в 2000 году 92% американских корпораций из списка Fortune 500 запустили проекты по веб-обучению. И около 62% предприятий в США численностью свыше 1 тыс. человек уже внедрили у себя системы электронного дистанционного обучения. В России такие системы используют пока лишь некоторые крупные компании — «Сибнефть», «Русский алюминий», ЮКОС, «Татнефть», «Вимм-Билль-Данн», «Северсталь», «ВымпелКом».

    На сервере внутренней компьютерной сети компании (или на сервере провайдера) размещается программная оболочка (learning managing system). В нее загружают материалы с разным уровнем доступа.

    Компьютерное обучение может быть синхронным, асинхронным и смешанным. Синхронным называется дистанционное обучение с консультантом (тьютором), с помощью чатов, ICQ или телеконференции. Второй вариант предполагает самостоятельное изучение предложенных онлайн-материалов. Но чаще других используется смешанное обучение.

    Одно из основных достоинств дистанционного обучения — возможность осуществлять его непосредственно на рабочем месте.