РОССИЙСКИЕ КОМПАНИИ ВЫРОСЛИ ИЗ ТРЕНИНГОВ


Сергей ЛИТОВЧЕНКО, исполнительный директор Ассоциации менеджеров

Отечественный бизнес существует в тех же жестких рыночных условиях, что и мировой, конкуренция заставляет многие компании серьезно задуматься об эффективности методов борьбы за выживание. И если в недавнем прошлом руководители, осознав необходимость повышения квалификации своих сотрудников, ограничивались подбором соответствующих тренинговых программ, то сегодня уже есть понимание , что этого недостаточно. Нужное решение вновь пришло из стран Запада, где еще в начале 60-х годов была внедрена практика внутрифирменного образования под названием «корпоративный университет» (КУ).

Достоянием российских бизнесменов КУ стали в постперестроечный период, когда на восточный рынок пришли такие компании, как Coca-Cola, McDonald’s, Motorola. Однако после 1998 года отношение российских фирм к обучению персонала заметно изменилось.

ОБУЧЕНИЕ НА ОЩУПЬ

Важность использования систем корпоративного обучения персонала ныне осознали уже многие российские компании. Их активно внедряют у себя «Газпром», ЮКОС, «ВымпелКом», «Росинтер Ресторанс», «Росгосстрах», «Евросиб» и др. Однако на этом пути большинство представителей российского бизнеса сталкиваются с довольно серьезной проблемой: каким образом реализовать данную стратегию? Отсутствие качественных методик создания и применения корпоративных систем обучения персонала вынуждает многих идти, что называется, на ощупь. А это ограничивает перспективы развития компаний.

Какие проблемы позволяет решать корпоративное образование и как связать цели обучения со стратегией развития компании? Какие задачи являются приоритетными? Каких сложностей следует ожидать при организации и реализации данных систем и как повысить эффективность корпоративного обучения и программ профессионального развития персонала? На эти и другие вопросы сегодня пытаются найти ответ многие российские предприятия.

Тем не менее успешный опыт, приобретенный некоторыми из них в области создания корпоративных центров развития персонала (будь то университет или учебный центр), позволяет сделать вывод, что сегодня российские КУ уже переходят от этапа зарождения к этапу ускоряющегося роста.

ОБУЧАЮЩИЕСЯ ОТРАСЛИ

Попробуем классифицировать существующие сегодня КУ с точки зрения их принадлежности к той или иной отрасли отечественной экономики. Общий вывод, который можно сделать сразу: практически во всех отраслях имеется опыт работы корпоративных образовательных структур или подразделений. Однако наиболее «освоенными» в этом отношении являются следующие отрасли:

  • телекоммуникации (КУ компании «ВымпелКом», корпоративный учебный центр МГТС и др.);
  • торговля (учебный центр компании «Перекресток», КУ компании «МИР» и др.);
  • финансовый сектор (КУ компании «Росгосстрах», корпоративный университет банка Citibank, центр обучения и развития сотрудников финансовой корпорации «НИКойл» и др.);
  • топливно-энергетический комплекс (КУ компании «ЮКОС», центр подготовки кадров «Мосэнерго» и др.).

    Кроме того, КУ успешно функционируют в пищевой промышленности и черной металлургии.

    Выделяя лидирующие в области корпоративного образования отрасли, следует отметить, что в составе каждой из них в той или иной степени присутствует сфера торговли. Объясняется это стремительным развитием в России торговых сетей. Именно оно требует от торговых компаний активной деятельности, направленной на обеспечение конкурентоспособности своего персонала.

    При этом уже сейчас можно увидеть такие новые для российской практики формы подготовки, как обучение в корпоративном университете начиная со студенческой скамьи традиционного вуза (например, в компании «РУСАЛ») или организация на базе КУ отраслевого университета (компания «Волга-Днепр»).

    Исследования Ассоциации менеджеров показали, что существует несколько типовых ситуаций, когда возникает потребность в корпоративном обучении:

  • рост бизнеса компании, для поддержания которого ей необходимо увеличить состав менеджеров среднего звена, разделяющих единую управленческую культуру и обладающих практическими навыками работы в конкретной корпоративной среде;
  • расширение сети поставщиков и торговых партнеров в рамках вертикальной интеграции;
  • рост сети филиалов в результате приобретения других компаний, что предполагает перенос корпоративной культуры и управленческих технологий на новые объекты управления;
  • снижение мотивации к внешнему корпоративному обучению, когда необходимо оптимизировать процессы непрерывного (во многом самостоятельного) профессионального развития ключевых сотрудников, а также сохранять, использовать и передавать накапливаемые в ходе работы компании навыки;
  • внешние поставщики образовательных услуг не могут удовлетворить потребности компании, нуждающейся в расширении сферы компетенции сотрудников.

    ОПЫТ КОМПАНИИ «РОСГОССТРАХ»

    В октябре 2003 года начал работу КУ «Росгосстрах». Обучаются в нем сотрудники, которые связывают свое будущее именно с этой компанией, стремятся повысить квалификацию и добиться карьерного роста.

    Образовательные программы университета подготовлены с учетом конкретных целей компании и сводятся к следующему: дать знания, выработать умения и воспитать качества, необходимые для лидера. Предусмотрены профильные программы по страхованию и финансам, тренинги, позволяющие приобрести менеджерские навыки, а также работа в проектных группах над реальными проблемами бизнеса.

    Выпускники КУ смогут применить полученные знания в ходе решения масштабных задач, которые ставит перед собой компания, возможно, на новых должностях.

    УНИВЕРСИТЕТ ИЛИ ТРЕНИНГИ?

    Какое же качественно новое решение проблемы подготовки персонала таят в себе КУ? Почему традиционные в таких случаях тренинговые центры постепенно отходят на второй план?

    Отличия обучения в тренинговых центрах и КУ хорошо видны из таблицы, приведенной в этом материале.

    Заметим, что компании, которая ограничивается только задачей выживания на рынке, КУ не нужен.

    Существует три основных принципиальных отличия КУ от других форм корпоративного обучения. Первое — системный подход, второе — непрерывность обучения и, наконец, третье — оно распространяется на все уровни менеджмента организации.

    Корпоративный университет, вбирая в себя все формы обучения (семинары и тренинги, бизнес-школы, e-learning), отслеживает эффективность образовательной системы не по тому, насколько она удовлетворяет сотрудников компании, и не по их личным бизнес-показателям, а по уровню развития организации в целом.

    Помимо уже указанных характеристик КУ следует также отметить следующие:

  • все корпоративные образовательные центры являются самостоятельными организациями или подразделениями в структуре головной компании, многие из них сотрудничают с различными отечественными и зарубежными вузами;
  • почти все центры имеют широкую специализацию;
  • в корпоративных образовательных системах активно применяются самые современные методы обучения (разбор практических ситуаций, мастер-классы, обучение действием, коучинг);
  • использование систем дистанционного образования представляет собой не разовую акцию, а устойчивую тенденцию.

    Ни тренинговые центры, ни программы обучения МВА, куда топ-менеджмент направляет своих сотрудников, часто не в состоянии решить текущие стратегические задачи компании. Даже вузы уступают КУ по уровню программ подготовки менеджеров и курсов повышения квалификации. Кроме того, КУ позволяют и не работающим в данной компании людям посещать свои курсы. Например, в составе «Росинтер Ресторанс» насчитывается около 3 тыс. сотрудников, а студентами КУ компании являются порядка 5,5 тыс. человек. Поэтому в области управления бизнесом и IT-технологий фирменные вузы составляют мощную конкуренцию традиционным.

    ОПЫТ КОМПАНИИ «ВЫМПЕЛКОМ»

    В 1999 году был создан КУ «Би Лайн». В рамках его учебной программы проводятся встречи сотрудников и менеджмента компании с ведущими российскими политиками, экономистами и предпринимателями. Их уникальный опыт «ВымпелКом» решил использовать при стратегическом планировании своей деятельности.

    Причиной организации собственного университета явился кризис, компании нужно было меняться. Людям — тоже. Так возникла потребность в стройной системе корпоративного образования специалистов.

    Следующим шагом стало внедрение системы электронного обучения нового поколения e-learning. В ближайших планах «ВымпелКома» — развитие базы знаний курсов, пополнение системы новыми функциональными возможностями, а также создание смешанных программ обучения сотрудников.

    Примечателен и тот факт, что КУ способны проявлять себя как центры прибыли, а не только как центры затрат. Помимо совершенствования знаний и навыков своих сотрудников, они могут использоваться для подготовки менеджмента заказчиков, поставщиков и дистрибьюторов, генерируя тем самым дополнительные потоки доходов.

    Одним из явных преимуществ КУ перед внешними формами обучения является то, что он существенно минимизирует затраты на образование. Кроме того, здесь сотрудники приобретают не общие навыки, предлагаемые внешними тренинговыми агентствами, а такие, которые действительно необходимы компании с точки зрения стратегии ее развития. Для отечественного бизнеса создание собственных КУ тем более актуально, что состояние внешних провайдеров, предлагающих образовательные услуги, несмотря на определенный прогресс, оставляет желать лучшего.

    ЭФФЕКТИВНОСТЬ

    Показателем эффективности КУ является не столько получение компанией дополнительной прибыли, сколько сокращение ее текущих издержек. Для определения возникающей экономии можно сравнить альтернативный бюджет с затратами на привлечение внешних тренеров или бизнес-школ. Например, средний уровень затрат на обучение одного сотрудника в области телекоммуникаций в КУ может составлять от $700 до $1 тыс. в год, в то время как цена за один тренинг-день, организованный для него внешним провайдером, колеблется от $200 до $300.

    При пересчете стоимости внешних программ и соотнесении ее со стоимостью программ в КУ выяснилось следующее. Компания, имеющая КУ, по техникам продаж экономит $76 тыс. в год, по региональным программам — порядка $80 тыс. Кроме того, затраты на обучение одного сотрудника в КУ, посчитанные в тренинг-днях, сравнимы со стоимостью привлечения уже готового специалиста.

    Говоря об эффективности КУ, необходимо ввести две группы показателей: относящиеся к системе обучения (сравнение издержек на внешние и внутренние формы обучения) и относящиеся к функционированию бизнеса компании. Согласно статистическим данным, компании с отлаженной системой корпоративного образования успешнее действуют на рынке по основным показателям (высокий уровень продаж, сокращение издержек, уменьшение текучести персонала и пр.), нежели их менее продвинутые конкуренты.

    Однако влияет ли на рост компании именно создание внутрифирменной системы обучения? На уровне компании такую оценку дать сложно, однако финансовые аналитики, в частности на фондовых биржах, имеют соответствующие алгоритмы. Так, при выходе компании «Вимм-Билль-Данн» на Нью-Йоркскую фондовую биржу 12% оценочной стоимости было отведено управленческой команде компании.

    Еще одной отличительной стороной КУ является его роль стратегического партнера по бизнесу для топ-менеджмента, а также для других структурных подразделений. Примечателен в этом отношении пример «Северстали», где инновации в методике не только подготовки персонала, но и управления отдельными бизнес-процессами, а также предприятием в целом есть результат разработок дирекции университета компании. Исследовательская деятельность КУ в данном случае позволяет существенно экономить на привлечении сторонних консультантов.

    ОПЫТ КОМПАНИИ «МИР»

    В рамках разработки и внедрения внутрикорпоративной комплексной системы обучения персонала была создана новая структурная единица — учебный центр компании «МИР». Его глобальную цель можно сформулировать так: «К решению завтрашних задач персонал должен быть готов сегодня!»

    Обучение в компании затрагивает все уровни. Руководство и топ-менеджеры осваивают программы: «Стратегическое планирование», «Управление проектами», «Стратегический маркетинг» и др. Для повышения управленческой компетентности руководителей проектов розничной сети и директоров магазинов компании осуществляется проект для администрации розничной сети. Также разработан проект централизованной подготовки продавцов-консультантов, с тем чтобы сформировать единый стандарт обслуживания.

    Применяя программу «Обучение действием», компания «МИР» переходит к такой качественно новой организационной форме, как самообучающаяся компания. То есть в процессе реализации проектов участники обучения приобретают ценный практический опыт.

    Для повышения своей эффективности КУ должен «содержать» преподающих в нем сотрудников компании (а их бывает немало). Единственное, для чего представляется целесообразным привлекать внешних специалистов, — развитие «мягких навыков» (ведение переговоров, тайм-менеджмент), а также разработка методики образовательных процессов. Ведь при создании КУ руководство компании прово-

    дит, как правило, анализ трех показателей: потребность сотрудников в обучении, потребности компании в прививаемых сотрудникам навыках и представленность на рынке внешних поставщиков образовательных услуг.

    За последнее десятилетие в России количество КУ значительно увеличилось. И это стало привлекать к себе все большее внимание деловых и академических кругов. По мере того как компании стремятся занять лидирующее положение в бизнесе, возрастает потребность в высококвалифицированных и опытных сотрудниках, а следовательно, и в корпоративных университетах, чьи программы подготовки в полной мере отражают потребности компаний.

    При подготовке статьи использовались материалы Ассоциации менеджеров