ДАНЬ МОДЕ ИЛИ ПЕРСПЕКТИВНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ?


Мария ТУЧИНА

Что такое корпоративный университет (КУ) для российских предприятий: очередная дань моде или по-настоящему перспективное направление деятельности? На вопросы журнала отвечают руководители российских компаний.
1. Каковы перспективы развития КУ в России?
2. Какой способ создания КУ более рентабелен в наших условиях: альянс с традиционным учебным заведением или создание самостоятельной структуры? Насколько рентабельно направление e-learning?
3. Каков уровень подготовки российских CLO (менеджеров по обучению) и какие требования к ним должен предъявлять КУ?

Андрей Чернышев, генеральный директор компании Allen Consulting:

— 1. Корпоративные университеты постепенно становятся обычным способом подготовки, обучения и переподготовки кадров во многих российских компаниях. Между тем почти в каждом случае применяются свои методы работы.

КУ является структурным подразделением организации, выполняющим определенный набор функций. Основная из них — обучение сотрудников. При этом в обучающие программы, как правило, включаются не только дисциплины, соответствующие направлению деятельности фирмы (например, по металлургии, если фирма связана с металлообрабатывающей промышленностью), но и комплекс учебных курсов по менеджменту и (или) психологии, начиная со школы продаж и заканчивая программами управления компанией. Помимо лекционных и тренинговых занятий в КУ проводится также консультирование (в основном по вопросам использования теорий) и осуществляется сопровождение развития через наставничество.

Другой, не менее важной, функцией КУ является системное управление знаниями, обеспечивающее обобщение, консолидацию и собственно применение накопленного компанией опыта. По сути, опыт каждого ее сотрудника, каждого структурного подразделения беспрецедентен. И корпоративный университет выступает в качестве столь необходимого транслятора организационных и технологических достижений между структурами фирмы, географически значительно удаленными друг от друга, нередко даже находящимися в различных регионах России.

Создается такой университет, как правило, тогда, когда обучение сотрудников на стороне становится для компании неприемлемым. Причинами тому служат специфика требуемой подготовки, невозможность переподготовки с отрывом от основной работы, желание иметь квалифицированный и конкурентоспособный персонал. Иногда появлению КУ предшествуют стратегические изменения в организации, такие, как слияние, выход на другой рынок, освоение нового продукта или нового сектора рынка.

2. Рентабельность той или иной формы существования корпоративного обучения зависит от многих факторов. Безусловно, наличие собственной обучающей структуры позволяет избежать проблем, связанных с несамостоятельностью университета. Однако содержание своего центра профподготовки (а это и инфраструктура, и квалифицированный штат) под силу только крупным предприятиям.

Здесь же кроется еще одна проблема. Бюрократизация в управлении современным крупным российским бизнесом не уступает той, что была в советский период. А в подобных условиях теряются гибкость и креативность, и КУ превращается в обузу для компании.

На мой взгляд, пока на рынке нет таких корпоративных университетов, которые кроме всего вышеперечисленного обеспечивали бы еще определенную культуру взаимодействия профессионалов в рамках одной корпорации. Это уже тесно переплетается с управленческими и организационными процессами в самой компании, развитие которых сейчас является сферой деятельности консультантов.

Обращение к существующей системе профессионального образования (вузы и институты профпереподготовки) в условиях быстро меняющегося рынка не гарантирует необходимой гибкости в выборе форм и содержания обучения. Коммерческие же структуры (тренинговые компании и школы менеджмента) не всегда в состоянии обеспечить должное качество преподавания и методическую грамотность в организации обучения. Поэтому компании, создающие свой обучающий центр, тратят многие месяцы на то, чтобы найти для него квалифицированных руководителей подразделений.

Дистанционное обучение раньше всех начали использовать IT-компании. Однако само по себе оно не может быть альтернативой корпоративному университету, являясь лишь одним из его инструментов.

Таким образом, серьезным ограничением для развития КУ оказывается не столько отсутствие финансирования, сколько недостаток на рынке труда квалифицированных специалистов-менеджеров, способных организовать адекватную систему профессиональной подготовки.

3. Практика рекрутинга показывает, что компании при поиске руководителя центра внутрифирменного обучения беспокоятся прежде всего о квалификации соискателя. Наличие опыта не менее трех лет, диплома МГУ и MBA — вот на что в основном обращают внимание при проведении консультаций-собеседований.

И все же в нынешних непростых условиях создать в российской компании подразделение, решающее творческую задачу, удается очень немногим.

Андрей Назаров, директор по персоналу компании «Комус»:

— 1. Интеллектуальный капитал компаний сегодня рассматривается как своего рода непременный инструмент повышения конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Особенно это касается крупных отечественных и западных компаний, действующих на территории России. Преимущество корпоративных университетов в том, что они предоставляют практически единственную возможность для крупных компаний повысить квалификацию персонала в сжатые сроки и за приемлемые деньги.

2. На Западе основными «поставщиками» учебных программ, методик и преподавателей для КУ являются тренинговые компании и организации, предлагающие программы дистанционного обучения. Причем доля дистанционных программ в КУ составляет около 30%, что значительно больше, чем во всей системе образования.

Тренинги и e-learning сейчас достаточно хорошо развиты в России и могут служить реальной базой для создания корпоративных университетов. В данный момент наиболее целесообразным представляется использование смешанной системы. Что она собой представляет?

На начальном этапе организации КУ компания привлекает уже существующее учебное заведение или консалтинговую фирму для разработки и формирования учебных курсов (в том числе электронных) и подготовки персонала для собственного учебного центра. Такое сотрудничество помогает установить высокие стандарты корпоративного обучения.

На этапе стабилизации возможен постепенный отказ от услуг со стороны. Правильно организованное дистанционное обучение позволяет снизить расходы на профподготовку персонала: подобная система тем и привлекательна, что требует только разового финансового вложения, в дальнейшем нужно лишь добавлять новые курсы. В компаниях, имеющих квалифицированный персонал, с этим справляются сотрудники учебного центра. Но если на предприятии нет такой структуры, то возникает проблема с разработкой методик и наполнением системы.

3. Из-за отсутствия достаточного опыта организации корпоративных университетов, менеджерам по обучению приходится принимать решения в довольно неопределенных и непредсказуемых условиях. Это обусловливает необходимость повышения их квалификации. Они должны хорошо ориентироваться на рынке предложений образовательных услуг, знать западные технологии создания КУ, уметь анализировать ситуацию и принимать стратегические решения, обладать опытом самостоятельной разработки и внедрения учебных курсов.

Игорь Пикан, генеральный директор аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем»:

— 1. На мой взгляд, перспективы развития корпоративных университетов в России во многом зависят от перспектив изменения менталитета стратегических менеджеров отечественных компаний. Вопрос повышения квалификации персонала пока не для всех является приоритетным. Сегодня большинство менеджеров значительное внимание уделяют построению эффективных и продуктивных бизнес-систем. И это важнейший этап развития организации.

Однако, выполняя консультационные проекты в данной области, мы настаиваем на необходимости комплексного подхода к развитию. Как раз здесь и становится актуальным вопрос создания базы знаний, в которой была бы собрана уникальная идентификационная информация о компании: ее интеллектуальные ценности, традиции, ноу-хау, технологические решения, потенциал сотрудников и целых структурных подразделений.

Таким образом, создание КУ, позволяющего систематизировать и интенсифицировать передачу этих знаний на всех уровнях управления, оказывается одним из важнейших элементов корпоративного развития. Наш опыт подтверждает, что чем быстрее информация и знания начинают циркулировать внутри бизнес-системы, тем быстрее и эффективнее она развивается.

2. Само понятие «рентабельность» в отношении корпоративного университета не совсем корректно, поскольку речь идет в первую очередь об оптимизации человеческих ресурсов. КУ позволяет получить синергический эффект от функционирования оптимальной бизнес-системы и ее профессиональных кадров.

Говоря о выборе той или иной модели создания корпоративных университетов, необходимо отталкиваться от индивидуальных характеристик конкретных компаний. Для РАО «Газпром», РАО «ЕЭС России» или ОАО «РЖД» роль таких университетов нередко выполняют традиционные отраслевые вузы, и этого вполне достаточно (при условии заинтересованности в поддержке и использовании вузов самими компаниями).

Частным фирмам, стремящимся выйти на глобальные рынки, безусловно, необходим альянс с лучшими западными учебными заведениями и российскими консультантами, которые способны адаптировать программы обучения именно для них.

Средние и небольшие фирмы могут ограничиться привлечением консультантов лишь на этапах создания КУ, формирования методологических программ обучения, подготовки CLO.

3. Сегодня профессиональный уровень российских CLO недостаточен. Проблема даже не в том, чтобы найти на рынке сильных бизнес-тренеров или преподавателей, а в том, чтобы область их компетенции соответствовала потребностям конкретной компании. К тому же приверженность CLO к той или иной методике нередко ограничивает эффективность обучения.

Идеальный корпоративный университет — это структура в рамках компании, находящаяся под патронажем ее высшего менеджмента или основателя, аккумулирующая максимальное количество детальной и структурированной информации об отрасли, с которой связана ее деятельность, и собственно о ее бизнесе. Сама же компания должна собирать изнутри и извне (на глобальном рынке) как можно больше инноваций, идей для повышения профессионального уровня менеджеров и рядовых сотрудников.