УПРАВЛЕНИЕ ПО-ВОСТОЧНОМУ


Мария ТУЧИНА

Высокая эффективность восточного подхода к управлению хорошо известна на примерах японских компаний. Однако, несмотря на возросший интерес руководителей российских предприятий к этому стилю управления, они не спешат полностью его заимствовать.
Мы попытались выяснить, почему так происходит. На вопросы журнала отвечают директора российских компаний.
Возможно ли в нашей стране прямое заимствование опыта японского менеджмента? К чему больше тяготеет Россия в менеджменте:
к Востоку или Западу? Какие из японских методов управления применимы к отечественному бизнесу?

Петр Сурков, директор консалтинговой компании «АТРИЗ»:

— В Японии исторически сложились определенные методы организации труда, соответствующие национальному характеру жителей этой страны и опирающиеся на традиции групповой сплоченности. Чертами национального характера японцев являются, в частности, бережливость, стремление к коллективной победе, готовность к самопожертвованию ради достижения поставленной цели.

В 50—60-х годах ХХ века товары японского производства имели довольно низкое качество. Примерно в то же время американец Эдвард Деминг предложил создать движение, направленное на повышение качества. Его идея получила развитие в Японии. Сперва это была обычная борьба с дефектами выпускаемой продукции, которая затем вылилась в мощную систему управления качеством. Побежденная во время Второй мировой войны Япония бросила вызов всему западному миру, теперь уже на экономическом фронте, и выиграла этот бой.

В 70—80-х годах японская промышленность начала активно выпускать инновационные продукты. Именно они потеснили западных производителей на их же собственных рынках. Японская продукция отличалась безупречным качеством, была более функциональна и стоила дешевле западных аналогов.

У россиян бережливость никогда не была в почете. Скорее наоборот. Экономных у нас нередко называют скрягами. Точность и скрупулезность тоже не относятся к особенностям нашего национального характера. Правда, готовность к самопожертвованию у нас в крови, так же как и у японцев, но мы начинаем бороться за победу только тогда, когда наше поражение становится очевидным. Серьезная борьба отечественного капитала за место под солнцем начнется, по-видимому, спустя несколько лет после вступления России в ВТО, когда основные ресурсы перейдут в руки транснациональных корпораций. Лишь тогда, возможно, проснется российское самосознание.

Японцы преклоняются перед трудом, в иерархии ценностей работа у них стоит на первом месте, за что их часто называют трудоголиками. Ну а в России поговорку «Работа дураков любит» каждый знает с детства. Все наши трудовые подвиги совершались из-под палки. Поэтому прямое заимствование методов японского менеджмента принесет только вред.

Россия одной ногой стоит на западе, другой на востоке. Пытаться закрепить ее на той или другой стороне — значит лишить одной из двух точек опоры. Потому и модели менеджмента у нас такие своеобразные: мотивация — экономическая, по западной модели, а корпоративная культура — семейная, по восточной модели.

Японцы пропагандируют необходимость использования системы канбан, кружков качества, принципа Парето, диаграммы Исикавы, контрольных карт, диаграммы рассеяния, стратификации, проверочных листов.

Суть организации производства, построенной на основе системы канбан, заключается в отказе от выпуска продукции крупными партиями и создании непрерывного поточного производства. Система следит за процессом изготовления продукции буквально по минутам. Она отправляет готовые детали на следующий участок только тогда, когда в них возникает потребность. Это же касается и организации работы складов. Например, размер складских запасов компании Toyota рассчитан лишь на 1 ч работы производства.

Так называемые кружки качества действуют во всех сферах японской экономики. Тотальный контроль качества возводится здесь чуть ли не в ранг религии и охватывает все стадии производства. В кружки качества объединяются цеха и отделы, в них входят как рабочие, так и инженерно-технический персонал. В систему контроля включены абсолютно все сотрудники фирмы. Каждый работник может остановить конвейер, если заметит, что пошел брак.

Итальянский экономист Вильфредо Парето еще в XIX веке сформулировал правило (принцип Парето), суть которого сводится к следующему: контроль небольшого количества элементов позволяет отслеживать ситуацию в целом. Чаще всего его именуют правилом 80/20. Для торговых предприятий оно формулируется таким образом: 80% от всего объема продаж (прибыли) фирмы достигается за счет 20% покупателей, и наоборот, 80% всех покупателей дают не более 20% оборота.

Причинно-следственная диаграмма известного японского теоретика и практика организации производства Кауро Исикавы представляет собой системный метод расчленения ситуации или какой-либо деятельности на более мелкие составляющие: действия, функции или задачи, вплоть до предельно простых операций.

Диаграммы рассеяния — это графики, которые позволяют выявить корреляцию между двумя различными факторами. Они используются для определения причинно-следственных связей показателей качества и влияющих на них факторов при анализе причинно-следственной диаграммы Исикавы.

Контрольные карты (графики) применяют на стадии производства, для того чтобы выяснить, находится ли процесс под контролем и если да, то не выпадают ли отдельные пробы (образцы) за пределы, установленные операцией контроля. Контрольные карты бывают как по качественным признакам, так и по количественным (сдвоенные карты, одна из которых отражает изменение среднего значения процесса, а вторая — разброс значений).

Стратификация (графы) — процесс сортировки данных, его результаты часто приводятся в виде диаграмм и графиков. Метод позволяет классифицировать информацию по различным группам с общими характеристиками. Важно установить, какие переменные будут использоваться для сортировки. Стратификация лежит в основе других инструментов, таких, как принцип Парето или диаграммы рассеяния.

Проверочный лист — это, в упрощенном виде, бланк, на котором можно записывать данные, систематизируя их. Если категории информации являются полными, завершенными, особенно если они включают в себя источник сведений, в результате получится четкая и объективная картина фактов.

Из всех перечисленных методов в российском бизнесе лучше всего приживается принцип Парето. Легко осваивается и становится незаменимой при оперативном планировании также диаграмма Исикавы. Но вот применение контрольных карт и проверочных листов для нас достаточно проблематично: чтобы эти методы работали, следить за их исполнением должны люди, обладающие японским менталитетом.

Леван Песвианидзе, генеральный директор ООО «ЭГРИ-92»:

— Нельзя напрямую заимствовать ни одну систему менеджмента ни у одной страны мира. При внедрении любых управленческих моделей мы имеем дело с самым сложным фактором, который называется «люди». Невозможно управлять людьми без учета их национального менталитета. А менталитеты японцев и россиян очень сильно различаются.

Японский национальный характер формировался под влиянием вековой изоляции этого государства от остального мира. Кроме того, японцы многие века вели гражданские войны, здесь существовала жесткая военизированная система управления — сегунат, только формально признающая императорскую власть. Позже, в ХХ веке, принципы этой системы легли в основу японского менеджмента.

Конечно, многонациональная Россия со своей бурной историей, огромной территорией и несметными природными богатствами разительно отличается от Японии.

По классификации американского теоретика менеджмента Ричарда Льюиса, японцы являются представителями реактивного психотипа. То есть они в основном интроверты, ориентированные на то, чтобы добиться и сохранить уважение общества. Русские же, как правило, экстраверты, полиактивные, словоохотливые и общительные люди. По своему психотипу и менталитету мы гораздо ближе к средиземноморским народам (французам, итальянцам, грекам, испанцам), чем к японцам. Не стоит также забывать и об огромном влиянии, оказанном на Россию Германией. В результате реформ Петра I наша страна была «европеизирована» именно по немецкой модели. И это оказалось верным решением, так как жесткая немецкая модель управления удачно легла на российскую основу, ослабляя недостатки полиактивного российского характера и при этом не уничтожая его преимуществ.

В то же время было бы ошибкой не изучать опыт одной из самых передовых стран мира, тем более что развитие современного бизнеса подразумевает скорейшее заимствование последних достижений как в технической области, так и в сфере управления. Многие приемы японского менеджмента уже давно используются предпринимателями всего мира. Некоторые из них применимы и к России, например следующие:

  • стремление донести стратегические цели предприятия до каждого сотрудника;
  • ориентация на развитие компании;
  • создание единой философии и системы моральных ценностей для всех сотрудников;
  • гибкая структура управления;
  • вложение средств в повышение квалификации персонала;
  • стремление достичь стабильно высокого качества;
  • уход от вездесущего менеджера-надзирателя и создание таких условий труда, которые будут стимулировать персонал работать лучше;
  • подбор рабочих групп с учетом психологической совместимости.

    Я утверждаю это не голословно — многое из перечисленного мы уже внедрили на нашем предприятии.

    Однако на свете нет ничего вечного: японский менеджмент тоже меняется. Глобализация проникает во все сферы жизни современного мира, все больше сглаживая национальные отличия. Если в начале

    80-х годов можно было говорить о некоторой «японизации» американского и европейского бизнеса, то сейчас все более заметным становится обратное явление, и потому неудивительно, что сегодня одним из самых известных бизнесменов Японии считается президент корпорации Nissan Карлос Госн, уроженец Бразилии, ранее работавший в компаниях Michelin и Renault. Авторитет г-на Госна в Японии настолько высок, что в 2002 году премьер-министр страны Дзюньитиро Коидзуми вручил ему специальную премию за вклад в развитие японской экономики.{EMAILPRINT}