СЕКРЕТЫ ЯПОНСКОГО СТИЛЯ

Ксения СПИЦЫНА, японовед, консультант-международник, кандидат экономических наук

Увлечение российских предпринимателей американским менеджментом, наблюдаемое последние десять лет, отодвинуло на второй план опыт других стран. Американская модель управления исконно ориентируется на доминирующую роль лидера, идеи рационализма, высокий уровень материального потребления и его активное стимулирование. Она базируется на принципах, отличных от тех, что исторически превалировали на российском экономическом пространстве. В то же время принципы выстраивания управленческих приоритетов Японии более близки к деловым традициям нашей страны.

В 50—70-х годах ХХ века в результате активных протекционистских мер государства и зарегламентированности деловой жизни в Японии образовалась закрытая экономическая система со сниженным уровнем риска. Но именно снижение риска инициировало бурную инвестиционную активность и привело к быстрому экономическому росту.

Государственное управление экономикой, взаимодействие государства с деловым миром, сама деятельность компаний — все эти составляющие японской хозяйственной системы работали на достижение всеобщего благополучия как национальной цели. Такая система позволила мобилизовать потенциал человеческих ресурсов страны на возрождение экономической жизни в послевоенный период. Она же обеспечила в дальнейшем стабильный рост производства, вывод Японии в лидеры мировой экономики, формирование состоятельного среднего класса.

В работах, посвященных японской модели управления, чаще всего говорится о пожизненном найме, карьерном продвижении по старшинству, оплате за выслугу лет, «пофирменной» организации профсоюзов. Однако данные методы всего лишь малая часть японской системы менеджмента. Внутренняя среда японской экономики характеризуется гораздо большим количеством национальных особенностей. Они, как правило, не имеют мировых аналогов и существуют только в рамках этой страны.

Мы рассмотрим принципы и подходы, наиболее полно характеризующие японский менеджмент. Важно подчеркнуть, что японская модель управления — не просто набор приемов и управленческих технологий, это прежде всего мировоззрение и философия.

ОДИН КАК ВСЕ

Социокультурные традиции всегда ориентировали японцев на отождествление личности с группой, на поддержание тесных межличностных отношений. Такой подход сохранился здесь до сих пор, на его базе строятся все социально-производственные отношения. Под влиянием исторических, географических и социальных факторов сформировалась культура, рассматривающая японское общество как большую семью, точнее, как мозаику, сложенную из множества маленьких семей различного типа. Для жителей этой страны любая организация — семья: отношения, типичные для японской семьи-клана, отличают и сферу производства.

Таким образом, японская компания, или кайся, — не только экономическая, но и социальная организация. Иероглиф «ся» имеет значения «храм», «организация», «сообщество», «кай» — «собрание», «заседание». Иначе говоря, компания типа кайся — это коллектив общинного типа, состоящий из нескольких лиц — членов сообщества, предоставивших средства или свой труд для ее организации. То есть людей связывают не только деловые контакты, но коллективная ответственность и общая судьба. Компания становится высшей ценностью, местом, где человеку предоставляется возможность самореализоваться и выполнить свой долг перед теми, кто помогает ему обеспечивать собственное существование.

В Японии общественная мораль издревле опиралась на вековые принципы, взятые в основном из конфуцианства. На протяжении многих столетий две религии — синтоизм и буддизм дополняли друг друга, они и сейчас служат основой социальной жизни в Японии. Правила поведения многие столетия строились на жесткой системе подчинения. Господина почитали больше семьи, родителей — больше остальных членов семьи, в том числе детей. Здравый смысл и умеренность во всем полагались наилучшими качествами, в то время как проявление любой экстравагантности осуждалось. Труд всегда считался нормой жизни, а трудолюбие — благом.

В традиционной японской организации господствовало патерналистское покровительство со стороны лидера, что ориентировало ее на особые ценности, создавало атмосферу солидарности и семейных отношений. Глава — лидер выступает защитником интересов группы, его роль сходна с ролью отца и главы семьи, патриарха, покровителя.

Преклонение перед авторитетом лидера происходит в силу занимаемой им ступени иерархической лестницы, а не из-за предоставленных ему полномочий. Все остальные члены группы находятся между собой в отношениях, подобных отношениям младших и старших братьев в семье. Они должны беспрекословно слушаться лидера в интересах стабильности объединения и, следовательно, жизненного благополучия каждого его члена.

Важной чертой японской семейно-клановой психологии является стремление всех членов организации к тому, чтобы обеспечить непрерывность группового существования и функционирования, чтобы создать ей условия общего процветания. Это отражается на принципах построения долгосрочных стратегий современных японских компаний. Стратегии ориентированы на достижение перспективных целей, которые заключаются не столько в получении прибыли, сколько в определении места компании в обществе и ее роли.

Стратегия компании предусматривает стабильный рост и повышение конкурентоспособности за счет расширения деловой активности и занимаемой рыночной ниши. При этом не следует стремиться к получению кратковременных выгод. Считается, что постепенное поступательное расширение сферы деятельности компании повышает стабильность ее работы, создает, образно говоря, корневую систему, обеспечивающую долгий рост не только стволу, но и веткам, развивая крону и давая возможность всем в равной мере пользоваться плодами совместного труда.

Стратегию вырабатывают таким образом, что внимание концентрируется на внутренних источниках развития, на тщательном учете прежде всего человеческого фактора в деятельности корпорации.

РАБОЧЕГО ДЕЛАЕТ РАБОТА

В Японии сам факт приема на работу человек рассматривает как признание его достоинств и способностей. За это он проникается к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники. Такое чувство является для японцев сильным мотивационным фактором.

Главное, в чем заинтересованы японские компании, — это моральные качества человека, его желание и готовность трудиться с полной отдачей, умение работать в коллективе. Общий образовательный уровень также имеет большое значение. Причем нужны работники, обладающие не просто набором знаний, а желанием учиться, способные совмещать разные виды занятий, решать разнообразные проблемы. Качество рабочей силы — это квалификация, накопленная с опытом.

В японских компаниях сильны коллективистские традиции, и потому достаточно активно практикуется передача опыта от старшего к младшему и между коллегами. В условиях быстро меняющегося производства, бурного роста новых технологий и сфер деятельности подобный подход к образованию представляется вполне обоснованным, так как человеку, обладающему внутренней готовностью к переменам и широким кругозором, легче сменить занятие, найти свое место в новых производственных реалиях.

Каждая компания стремится создать у своих сотрудников позитивный настрой, причем делается это различными путями. Кадровая работа направлена на согласование интересов фирмы и ее персонала, на поддержание в коллективе благоприятного морального климата. При этом корпоративный дух выступает и как цель, и как средство управления. В японских организациях смягчены отношения собственности, господства и подчинения, отсутствует жесткая регламентация действий. Внутри компании ведется активный обмен информацией, принятие решений происходит на основе консенсуса, с предварительным подробным обсуждением проблемы.

«Успех группы — твой успех» — такая психология создавалась веками. Именно в группе формируются основы производственной дисциплины и условия для максимального раскрытия возможностей сотрудников. Групповая атмосфера унифицирует поведение людей, нацеливает их на решение стоящих перед фирмой задач. Одной из форм групповой работы являются так называемые кружки контроля качества, которые на самом деле занимаются рационализацией производственного процесса.

Японская компания сформирована из множества групп, структурно представляя собой пирамиду. Всюду есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. В результате складывается довольно монолитная статусно-ролевая норма поведения. Большое значение имеют социальные регуляторы поведения, например связанные с чувством обязанности, благодарности ко всем тем, кто когда-то оказывал содействие, в чем-то помогал. Эти социальные нормы предписывают старшему быть любезным с подчиненными, а подчиненному — умерять свой пыл и чаще благодарить старшего. Таким образом, в системе взаимоотношений по вертикали (шеф — подчиненный) в Японии пересекаются две формы — официальная и межличностная. В результате все производственные отношения регулируются социальными нормами.

Задача начальника — не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую помощь, формировать гармоничные отношения в группе.

Кадровая работа может строиться на принципе «больших затрат» или на малозатратной основе. В первом случае персоналу гарантированы пожизненная занятость, оплата по старшинству в зависимости от стажа, организация общественных фондов и социальное обеспечение со стороны компании. Взамен от сотрудников требуется преданность компании и жесткое соблюдение корпоративных норм. Кадровой системой, действующей по такому принципу, охвачено около 20—25% работающего населения.

Малозатратная практика предполагает невысокий заработок, а компенсацией являются ротация, карьерный рост, деятельность в малых группах, гибкость в определении рабочих функций, открытость для коммуникаций. Оба принципа кадровой работы комбинируются не только внутри крупных корпораций, но используются и в дочерних компаниях. Возможность чередовать эти методы позволяет фирме быть более гибкой.

Потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический ущерб, но и унижающая его в социальном плане. В качестве основных форм регулирования занятости применяются следующие меры: снижение числа нанимаемых выпускников школ и людей, достигших середины карьеры; ограничение времени сверхурочных работ; снижение размера премий; перевод на дочерние предприятия или в родственные компании; ротация в рамках данной организации или предпринимательской группы; повторный наем с изменением статуса и переобучение персонала.

КТО ХОЗЯИН?

Национальный характер японского предприятия отражается и на структуре его финансовой политики, и на финансовых взаимоотношениях с работниками. На первое место выходит принцип «Благополучие компании — благополучие всех». Краткосрочные интересы, связанные с ростом уровня дивидендов, традиционно не являются главными. Относительно небольшая величина дивидендов позволяет расходовать основную часть прибыли на нужды самой фирмы, на постоянное совершенствование производственного процесса.

Концепцию деятельности компании можно определить как постоянный поиск равновесия между удовлетворением требований клиентов и сотрудников и повышением ее прибыльности. Чем богаче станет организация, тем комфортнее будут себя чувствовать в ее стенах работники.

Практикуемая в Японии система оплаты труда базируется на принципах оплаты за выслугу лет. Еще одна характерная черта организации заработной платы в японских компаниях — незначительные различия в структуре заработков разных категорий персонала, в частности управляющих и рабочих.

Акционеры рассматриваются не только как собственники компании, пользующиеся результатами своих вложений, но и как лица, содействующие ее долгосрочному успеху. Хозяйственные взаимоотношения, складывающиеся между фирмами, формируют круговую систему собственности, при которой каждое предприятие имеет акции своих партнеров. В результате фирмы перекрестно контролируют друг друга.

Японская концепция перекрестной акционерной собственности предполагает небольшое число акционеров, владеющих крупными пакетами акций. Это позволяет установить контроль за деятельностью компаний, подобный существующему на семейных предприятиях, где власть принадлежит руководителям по праву собственности. Таких «самоконтролирующихся» фирм в Японии большинство.

БОЛЬШИЕ И МАЛЕНЬКИЕ

Когда речь заходит о японской фирме, то нам сразу же представляется крупная, оснащенная по последнему слову техники компания, занятая разработкой и выпуском новейшей продукции. Действительно, крупные компании держат ведущие позиции в японской экономике, но их не так уж и много: на этих предприятиях работает около 13% населения.

«Хребтом» японской промышленности является мелкий и средний бизнес. В нем в основном заняты бывшие сотрудники крупных предприятий, не имеющие пока права на пенсию по возрасту, молодежь, не нашедшая еще своей дороги в крупном бизнесе. Выбор в пользу мелкого и среднего бизнеса делают и те, кого не удовлетворяют строгие рамки реализации способностей в системе корпораций.

Стратегия управления крупной компанией строится на принципах долгосрочного сотрудничества, на расширении контролируемых долей рынков сбыта, увеличении объема продаж. Между поставщиками и заказчиками формируется система долговременных отношений, создающая взаимозависимость партнеров и заинтересованность сторон в успешной деятельности друг друга.

Данная система хозяйственно-производственных отношений носит название «кэйрэцу», по сути это вертикальная связь между крупными, средними и мелкими компаниями, взаимоотношения которых характеризуются как взаимоотношения центр — периферия (ведущий — ведомый). И опять-таки она напоминает японскую семейно-клановую структуру. Подчиняясь ведущей компании, выходя на орбиту возглавляемого ею объединения кэйрэцу, мелкие фирмы сохраняют свою автономность.

Мощная организация опекает мелкую, направляет ее, помогает капиталом, технологиями, предоставляя в случае необходимости специалистов. Причем главенствующее предприятие в кэйрэцу не только опекает мелкие и средние фирмы, созданные без ее участия, но и расширяет сеть, «отпочковывая» собственные дочерние компании. Главное — сформировать устойчивую, постоянно растущую сеть, способствовать подтягиванию ее периферийных участков, с тем чтобы обеспечить благополучие кэйрэцу.

СВОЕ И ЧУЖОЕ

В начале 90-х годов в Японии произошло падение темпов экономического роста, начался затяжной структурный кризис. В связи с этим в последнее время все чаще высказывается мнение, что та модель управления, которая была эффективна после войны, уже не подходит для современной Японии. Сегодня приоритеты глобальной экономики меняются: на первое место выходят прибыль и затраты здесь и сейчас, потеснившие долговременные планы и стабильные связи. Перед Японией стоит задача сохранить позиции страны с высокоразвитой экономикой в этих новых условиях.

То, что совсем недавно рассматривалось как модель для подражания и основа экономического успеха, с начала 90-х годов наполняется пессимизмом, а лейтмотивом в разговоре о перспективах японского управления становится оценка его как источника заскорузлости, жесткости и несовременности.

Однако подобные выводы делаются прежде всего оппонентами Японии — странами Запада, выступающими ее главными конкурентами на мировом рынке. Эффективность модели управления анализируется европейскими и американскими исследователями и практиками по критериям, отражающим ценности их собственных предпринимательских культур, не совпадающих с тем, что принято в Стране восходящего солнца. Все привычные для Японии нормы менеджмента воспринимаются Западом как дефекты управления.

Но как известно, оценка бывает конструктивной и деструктивной. Жители Японии прислушиваются к созидательным предложениям. Для них всегда было характерно перенимать методы и технологии других стран, адаптируя их к своим условиям так, чтобы новшества не противоречили традициям.

Хозяйственный механизм в Японии развивается, приспосабливается к решению новых задач, и это естественный ход событий. Возможно, то, что получится в результате, совершенно не будет напоминать классическую модель 50—70-х годов. Японцы с позиции собственных интересов сами сделают выводы о том, что следует оставить, а что модифицировать.

Хотя экономики России и Японии заметно отличаются друг от друга, для наших условий наиболее подходящим является именно японский опыт предпринимательства, так как он близок к деловым традициям России.

К сожалению, у нас очень мало знают о японской модели управления. Одна из причин этого — отсутствие достоверной информации, точно, без искажения передающей суть явления. Надеемся, что устранить эту причину будет довольно просто. Ведь знания о японской модели управления способны реально помочь тем руководителям, которые постоянно ищут нестандартные идеи, заботясь о будущем своего предприятия, о его устойчивых позициях в российском экономическом пространстве.{EMAILPRINT}