МОДЕЛЬ ДЛЯ СБОРКИ


Валентина МЕТАЛЬНИКОВА

Некоторые аналитики утверждают, что влияние национальной культуры, национальных традиций в бизнесе зачастую явно преувеличено, особенно на фоне такого явления, как глобализация. Скорее можно говорить о разных корпоративных культурах. Это, конечно, верно — не стоит переоценивать ни роль национальной культуры, ни роль глобализации.

Еще в начале 90-х годов ХХ века нидерландские социологи, исследовав «национальные особенности бизнеса» в Юго-Восточной Азии, отметили, что самобытный оттенок действительно размывается: в бытовой культуре, трудовых отношениях, досуговом поведении и нормативно-ценностной системе отчетливо проявляется влияние «универсальной» (читай: западной) культуры. Однако здесь есть два небольших «но». Во-первых, это касается преимущественно сотрудников крупных транснациональных корпораций, причем не рядовых, а топ-менеджеров. А во-вторых, даже у таких людей, вся жизнь которых фактически проходит в лоне «универсальной» культуры — от работы в офисе до отдыха в Давосе, ее влияние проявляется только внешне.

Уже к середине 90-х, когда идеология сплава культур сменилась идеологией их перемешивания, стало ясно, что и в масштабах «мировой деревни», как говорится, в каждой избушке свои погремушки. И сегодня профессор кафедры общего управления Кельнского университета, член Европейской ассоциации бизнес-школ Маркус Райхлен в статье «Влияние национальной культуры на стиль управления?» в журнале European Business Forum пишет: «Главной задачей школ бизнеса станет не просто продвижение в обучение стандартных управленческих механизмов, а введение их в контекст национальных особенностей с учетом понимания специфики национальной модели управления».

ВОСТОЧНЫЕ КОРНИ РЯБИНЫ

С национальной культурой, а точнее, культурами придется считаться. По крайней мере, стоит учитывать их влияние на корпоративную культуру. И здесь определенное место должно быть отведено восточным традициям.

В интервью катарскому телеканалу Al-Jazeera президент России Владимир Путин, поздравляя мусульман с праздником Рамадан, напомнил, что «две трети территории Российской Федерации находится в Азии» и там проживает 30 млн россиян. «Россия традиционно была тем местом на планете, где культуры Востока и Запада сосуществовали, развивались рядом друг с другом и обогащали друг друга. У нас очень много того, что не прививается, скажем, на Западе. А в России считается нормой».

Действительно, наличие восточных (как антитезы западным) традиций у нас принято подчеркивать, правда, почему-то зачастую в негативном контексте. Патернализм, семейственность, привычка к деспотическому правлению, отсутствие гражданского общества, да мало ли что еще… Когда во всем этом укоряют Россию, непременно кивают на ее восточные традиции.

Кстати, перечисленные черты особенно свойственны совершенно определенным, можно сказать, наиболее «восточным» регионам нашей страны и постсоветского пространства в целом. За десять лет независимости в странах СНГ сменилось от одного до трех глав государства. Но среди стран, имеющих сейчас уже третьего по счету руководителя, нет ни одной азиатской. И наоборот, в Азии расположены все четыре страны СНГ, для которых, как выразилась одна столичная газета, «слово ”президент” скорее имя собственное, чем нарицательное, так как этот пост всегда занимал один и тот же человек». Хочется добавить, что, хотя в закавказских и славянских республиках СНГ темпы ротации во власти выше, тем не менее имена руководителей, как правило, являются хорошо знакомыми.

В рамках Российской Федерации в ряде национальных округов «восточные» черты правления подчас преобладают даже над экономической целесообразностью. Журнал «Эксперт-Урал» (18.08.2003) обозначил ситуацию так: «Бизнес знает, где его место». По сведениям, приведенным в издании, власти Башкирии настолько полно контролируют экономику, что сами определяют, «сколько продукции сбывать внутри республики, а сколько по остаточному принципу в других регионах». «Специфика Башкирии как национальной республики отражается на всех сферах жизни, в том числе на реализации промышленной политики» — таков вывод журнала.

Естественно, столь полным контролем над ситуацией — и во власти, и в бизнесе, и практически во всех сферах жизни — невозможно делиться «с кем попало». Примеров, когда управление передается и распределяется по семейному, династическому признаку, на наших просторах так много, что еще раз возвращаться к их обсуждению бессмысленно. Во многих национальных республиках гуляет шутка (швейцарская газета Tages Anzeiger приводит ее в одном из своих номеров): «Некий региональный князек с сожалением отклоняет щедрое предложение Москвы. ”Я не могу править всей Россией, — говорит он. — Для этого у меня недостаточно родственников”». Но мы-то с вами знаем, что для управления даже огромной страной хватит и весьма малочисленной семьи.

У ЗЕРКАЛА ДВА ЛИЦА

Впрочем, те же самые явления можно рассматривать и под другим углом зрения. В конце концов, недаром считается, что жизнь на 10% состоит из фактов и на 90% — из нашего отношения к ним. И разве западный менеджмент так уж безупречен, а западный образ жизни — это и есть воплощение общечеловеческих ценностей?

Возьмем ту же ротацию в высших эшелонах власти. Во-первых, не стоит и пытаться усмотреть прямую зависимость между уровнем демократии и частотой смены лидеров. А во-вторых, мало ли примеров, когда президент, заняв пост по итогам свободного волеизъявления народа, тут же начинает стремительно терять популярность и становится едва ли не позором нации?

Государственный контроль над бизнесом, конечно, не должен стеснять предпринимательство, но ведь и бизнес в свою очередь не должен определять государственные интересы. Что происходит со страной, где политическая власть оказывается подмятой под чисто коммерческие интересы отдельных групп (кстати, совершенно никому не подконтрольных и уж вовсе не избранных народом), нам тоже известно.

Предпринимательство и патриотизм не антонимы, но и не синонимы. Стратегия отдельной корпорации может быть крайне выгодна непосредственно для нее, но угрожать экономическим интересам региона в целом. И как быть в таком случае? В самых что ни на есть «образцах демократии» — в Западной Европе и США — в этом случае задействуются совершенно определенные властные и экономические механизмы. Проблема здесь скорее в определении «границы опасности».

И, наконец, общее соображение. Упоминавшуюся уже статью о Башкирии журнал «Эксперт-Урал» заканчивает фразой, сказанной вне рамок официального интервью, «не для диктофона»: «Если Муртаза Рахимов скажет ”Башкортостан — это я”, он будет абсолютно прав». Но раз большинство населения республики считает так же, то с какой стати навязывать им другую позицию? Если большинство голосует против западной версии демократии, то демократия как таковая требует признать за ними их право выбора.

К сожалению, понятия «патернализм» и «демократия» перестали быть терминами и приобрели значение эпитетов. Причем в чистом виде их и вовсе не существует — это «идеальные типы» (по Максу Веберу), а то и «идеальные сущности» (по Платону). Всякое их реальное воплощение оказывается отклонением от идеала. Если нам сегодня трудно посмотреть на данные понятия как бы «по абсолютной величине», без знака плюс или минус, то можно изменить свое отношение к ним, просто используя синонимы из разных понятийных рядов. Например, частые перемены во власти можно назвать ротацией, а можно чехардой на троне, долгое единоличное (или династическое) правление — застоем или предсказуемостью.

Выбор модели управления на любом уровне и в любой сфере не бывает произвольным или «спущенным сверху». Он жизнеспособен лишь в том случае, если базируется на традициях конкретного региона или конкретной социальной общности.

РУССКОЕ ИЗМЕРЕНИЕ

Влияние национальной культуры на трудовые отношения не только заметно, но и измеримо. Методику для этого, в частности, предложил в конце 60-х — начале 70-х годов нидерландский социолог Герт Хофштед. В 1967—1973 годах в десятках стран мира были проведены анкетные опросы сотрудников национальных отделений компании IBM. На основе их результатов исследователь выделил набор структур, понятий и представлений, отношение к которым носит явно выраженную культурную окраску и, в свой черед, формирует особенности корпоративной культуры как элемента культуры национальной.

Ученый выделил пять «континуумов культурной изменчивости», так называемых измерений Хофштеда:

  • дистанция власти;
  • избегание неопределенности (отношение к новым вызовам);
  • маскулинность или фемининность (конкуренция или самосохранение);
  • индивидуализм или коллективизм;
  • ориентация на долгосрочную или краткосрочную перспективу.

    В СССР методика Хофштеда не применялась. Зато в рыночной России этот пробел стал восполняться уже в 90-х годах. Последнее по времени и самое авторитетное исследование, занявшее два года, было закончено в прошлом году. Обзор его результатов опубликован в журнале «Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены» (26.05.2003). Оказалось, что по модели трудовых отношений наша страна близка вовсе не к Востоку, а к Германии, Израилю и Финляндии.

    Рассмотрим некоторые выводы социологов.

    1. Власть.

    В отношении к власти особенно отчетливо сказываются и дореволюционные традиции, и советский опыт «красных директоров», и результаты воспитания «нашей рабочей гордости». Сомнительный профессионализм и финансовая нечистоплотность бесчисленных управляющих и в царской, и в советской России в глазах работников уравновешивались их показным демократизмом и «отеческим» отношением к подчиненным. В итоге сегодня, как отмечают социологи, власть боятся, но не уважают. И действительно, фраза «Боишься — значит, уважаешь» не воспринимается иначе как ироническая: передергивание здесь очевидно для любого россиянина.

    Различие в должностях не осознается как справедливое. Это тоже понять можно: и в российской, и в советской истории не так уж много примеров, чтобы карьера управленца зависела от его профессионализма, а не от, скажем, партийности или отношений с начальством. С другой стороны, строительство карьеры, вполне оправданное в глазах западного работника, в российской традиции скорее осуждаемо: «В начальство лезет». Слово «карьерист» в большей мере является упреком, чем просто констатацией факта. Соответственно и к результатам усилий в этом направлении отношение редко бывает положительным.

    Уважение к начальству, если оно возникает, как правило, обусловлено личными качествами руководителя, точнее, восприятием этих качеств. И здесь едва ли не главное — демонстрация руководителем уважения к «младшим по званию», «человеческое отношение». Россияне персонифицируют власть, но и не приемлют отношения к себе, подвластным, как к безликой массе. Правда, начальнику тут важно не опуститься до заискивания — оно сразу же спровоцирует хамство со стороны подчиненных.

    Другими словами, ужесточение и формализация трудовых отношений возможны только при соблюдении хотя бы видимости партнерских отношений и отчетливо выраженном внимании к работникам.

    2. Предсказуемость.

    Россия всегда была «зоной рискованного земледелия» в самом широком смысле. В некоторых культурах непредсказуемость факторов внешнего влияния приводит к «отпусканию ситуации», но россияне в таких случаях создают опору внутри себя. Не рассчитывая на определенность ситуации в целом, они крепче держатся за собственные привычки и рутинные правила. В этом смысле «жесткая рука» менеджера оказывается способом наведения порядка хотя бы в одной локальной сфере. Правда, это не значит, что работники сами будут скрупулезно соблюдать вожделенный порядок — задолго до нас cказано, что в России строгость законов компенсируется их неисполнением.

    3. Инь или Янь.

    «Женская» природа России находит свое прямое отражение в этом «индексе». Применительно к трудовой деятельности мужская роль предполагает «жизнь ради работы», то есть ориентацию на достижение цели, а женская — «работу ради жизни», то есть ориентацию на выполнение задания. Следовательно, в «мужских» организационных культурах ценится возможность быть признанным, самореализоваться, сделать карьеру, одобряются амбиции и жесткая конкуренция, уважение к сильным. В «женских» — постоянное внимание к сотрудникам, хорошие взаимоотношения, нежелание конкурировать, поддержка более слабых. Даже уже из этого (например, из того, что ценится в отношениях с начальством) понятно, что российская корпоративная культура довольно «женственна».

    Отношения между сотрудниками в российских компаниях действительно заметно сказываются на производственных отношениях. Конечно, управлять функциями проще, чем людьми. Однако вспомним, что «человеческий подход» начальника способен чуть ли не растрогать подчиненного. Попросив сделать что-то «в порядке личного одолжения», вы сэкономите кучу времени и денег, да к тому же можете не сомневаться в качестве выполнения. Но тогда вам придется «по-человечески» отнестись и, например, к запою сотрудника по случаю расставания с любимой.

    4. Индивидуализм.

    Что касается коллективизма россиян, то социологи опровергают расхожее мнение. По их данным, «средние значения индекса ”индивидуализм/коллективизм”»… относительно смещены в сторону индивидуализма (равен 55%)». Ученые объясняют это тем, что основную ценность коллективизма для работника составляет «возможность использовать с выгодой для себя неформальные отношения». И впрямь, личные отношения, скажем, с кассиром гарантируют получение зарплаты в первых рядах. Подчас это принимает курьезные формы: еще два-три года назад «недружелюбный» сотрудник мог получить «черную» часть зарплаты долларами выпуска до 1996 года. Где уж их можно было раздобыть — загадка, но чего не сделаешь, чтобы «врагу» жизнь медом не казалась!

    5. Долгосрочность планов.

    По данным социологов, россиянам не свойственно строить долгосрочные планы, что и понятно в условиях столь слабой предсказуемости ситуации. Важно только отметить, что дополнительными характеристиками этой краткосрочной ориентации являются «взгляд в прошлое, уважение традиций и выполнение социальных обязательств». Но похоже, что верность традициям и социальная ответственность — это то, чего ожидают со стороны общества, а не то, чему следуют сами.

    Совершенно очевидно, что к описанной здесь корпоративной культуре идеология американского менеджмента плохо применима. Но и иллюзии по поводу применимости, японской модели управления развеиваются на глазах.

    Книга Амели Нотомб «Страх и трепет» о работе бельгийки в японской корпорации (точнее, об «ужасах» этой работы) стала бестселлером на Западе, но у нас прошла почти незамеченной. Никакого «страха и трепета» перед японскими «правилами игры», например перед публичным разносом, у нас нет. Но и беспрекословного подчинения начальству у нас не сыщешь.

    Сегодня представительства японских, корейских и других восточных корпораций открыты и у нас. И россияне, работающие в таких компаниях, делают собственные выводы о якобы близости наших корпоративных культур.

    Так, сотрудник московского представительства одной из японских автомобильных компаний после нескольких лет работы пришел к заключению, что «у нас с ними слишком разный подход к работе» («Известия», 02.08.2003). Не удовлетворяет его то, о чем страдалица-бельгийка даже не упоминает: зарплату «прибавляют раз в год на 5%. 5% от, скажем, $1000 составляет всего лишь 50 у. е. Русские воспринимают такую прибавку как издевку, но японцы этого не понимают».

    Впрочем, идеального менеджмента для россиянина, пожалуй, и не существует. Такая особенность отечественного менталитета прямо вытекает из свойственного нашей культуре отношения к власти вообще.

    ОБЩЕЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ЦЕННОСТИ

    Столичные менеджеры, многие из которых имеют дипломы западных вузов, мало похожи на россиян, участвовавших в опросах социологов. Но это проявление эффекта, с рассказа о котором мы начали нашу статью: вынужденная придерживаться западных стандартов в образовании и работе, внешне российская молодежь таким стандартам вполне соответствует. Но, во-первых, это лишь небольшая, «адаптированная», часть россиян, а во-вторых, даже она все-таки укоренена в национальной культуре, и «корни» то и дело пробиваются через «асфальт» внешнего лоска — внезапными срывами, немотивированным уходом с работы на пике карьеры или, например, бессмысленным тасканием с работы скрепок.

    Сегодня мы, по крайней мере теоретически, можем испробовать на себе практически все существующие модели управления. Но нельзя забывать, что данные модели уже в значительной степени перестали себя оправдывать. В науке управления то и дело возникают новые тенденции, и самая последняя — стратегический менеджмент — как модель уже не носит локального характера. Это скорее философия, имеющая локальные особенности применения. По словам Мицуаки Симагути, профессора японской Школы бизнеса университета Кэйо, «нельзя говорить о японском маркетинге, американском, китайском или российском. Это понятие общемировое» («Эксперт», 10.11.2003). Практик и исследователь (он не только преподает в самых престижных университетах, но и является членом советов директоров крупнейших компаний страны) г-н Симагути убежден, что «Современный маркетинг — это не война. Это любовь. Любовь к своим потребителям». Освоить новую философию нам еще только предстоит. И возможно, России она окажется ближе, чем и Западу, и Востоку.{EMAILPRINT}