КОРНИ САКУРЫ


Валентина МЕТАЛЬНИКОВА

Неожиданные экономические успехи послевоенной Японии — побежденной, разрушенной, восстанавливаемой под управлением американцев и тех же американцев практически обогнавшей — заставили самым внимательным образом изучать опыт этой во многом загадочной страны. Причины такого прорыва поначалу оценивались как сугубо национальные. Основания для подобного утверждения были. Ведь все больше узнавая о культуре Японии, мы первым делом обращаем внимание на различия в западной и восточной системах управления.

Когда сегодня в российских бизнес-школах темой реферата становится анализ двух систем менеджмента — американской и японской (заметим, что такое разделение соответствует мировой практике), от студентов ожидают прежде всего описания японской системы управления персоналом. И это понятно: именно в трудовых отношениях ярче всего выражается философия японского бизнеса. Ведь трудовые ресурсы и есть основной объект (и одновременно субъект) управления. То, что у нас называется отделом кадров, в японских корпорациях занимает не менее, если не более важное место, чем, скажем, финансовый или аналитический отдел.

ЛЮДИ И Кo

Среди классических инструментов японского менеджмента наиболее известными являются, пожалуй, пожизненный наем персонала и коллективизм во всем — от выполнения технологических операций до принятия управленческих решений. Заключив контракт, сотрудник практически получает гарантии все возрастающего материального вознаграждения (зарплата плюс бонусы) и служебного роста.

Компании тщательно следят за структурой рабочей силы: средний возраст персонала указывается в годовых финансовых отчетах. Пожизненный наем позволяет распланировать надолго вперед фонд зарплаты (напомним, японцы считают планирование одним из важнейших принципов работы): одни сотрудники по достижении определенного возраста (и наивысшей зарплаты) уходят в отставку, другие — молодые специалисты — приходят (как правило, на минимальную зарплату).

Корпорация рассматривается как клан или семья, отвечающие всем потребностям работника и взамен рассчитывающие на его полную самоотдачу. Помимо зарплаты и бонусов практикуется еще целая система различных дотаций: на питание, транспорт, крупные покупки и т. п. Скажем, если сотрудник собрался переезжать, компания не только оплачивает его расходы, но и подыскивает жилье.

Увольнение по собственному желанию (за исключением крупных финансовых трудностей компании или форс-мажорных семейных обстоятельств сотрудника) в японском обществе осуждается. Причем не только на бытовом уровне: на новом месте работы такой человек будет поначалу получать меньшую зарплату и медленнее продвигаться по службе.

Считается, что корпорация, взяв на себя ответственность за своего сотрудника до конца его жизни, должна предоставить ему возможность для наиболее полного самовыражения в работе. Даже расширение и рост компании нередко рассматриваются именно с этой точки зрения: в книге «Стратегия и структура японских предприятий» менеджер Тоехиро Коно пишет, что развитие фирмы позволяет повысить зарплату, а также увеличить число рабочих мест и должностей для продвижения по карьерной лестнице. Другими словами, рост компании обеспечивает карьерный рост для ее сотрудников.

Теперь рассмотрим, что же такое коллективизм по-японски. Сами жители Страны восходящего солнца когда-то любили говорить, что на смену «фордизму» пришел «тойотизм». Речь идет о том, что, согласно классической схеме «фордизма» (этот термин произошел от имени американского бизнесмена Генри Форда), отдельный работник отвечает за какую-то конкретную операцию или, в более широком смысле, — функцию. В японской фирме за трудовую единицу принимается не один человек, а группа, выполняющая не отдельно взятую операцию, а производственную задачу, несомненно осознаваемую как часть единого производственного процесса. При этом группа обладает самостоятельностью в принятии решений своего уровня.

Очевидно, что это способствует и обучению молодых сотрудников, и более надежному, практически без брака, выполнению самой операции. Но главным здесь, пожалуй, является растущее взаимопонимание между сотрудниками при достижении общей цели, стоящей перед корпорацией.

Еще одна специфическая черта японского управления — ротация кадров. Ни один человек не оказывается замкнутым на какой-то одной операции. В рамках группы он должен справляться со всем набором функций, выполняемых его коллегами. Но и это еще не все. Каждого работника хотя бы раз в год переводят в другую бригаду или сектор, где он осваивает параллельные технологические процессы. Таким образом, сотрудничество и связь между отделами перестают быть умозрительными понятиями, работник же, в свою очередь, становится профессионалом широкого профиля. Каждая группа не только решает проблемы собственного уровня, но и может выйти с управленческими предложениями более общего уровня.

Кроме того, в японских компаниях постоянно и неукоснительно обеспечивается коллективность принятия решений. На всех уровнях, от низовых бригад до топ-менеджеров, не принято демонстрировать единоличную волю. Согласно традиционной японской схеме управления, всякое решение принимается на основе консенсуса. Не может быть и речи о личном выборе, давлении большинства или квалифицированного меньшинства — правильность решения должна признаваться всеми без исключения.

МИССИЯ ВЫПОЛНИМА

Однако философия и практика японского бизнеса отнюдь не исчерпываются ни пожизненным наймом и коллективизмом, ни прочими отдельными характеристиками восточного менеджмента: особым вниманием к качеству, информации и т. п. Все это действительно частные примеры одного его принципиального отличия от западного.

Классическая схема американского менеджмента ориентирована на получение прибыли. Фундамент подобных устремлений — конкуренция и индивидуализм. Для японского менеджмента и целью, и средством является гармония, или, как говорят японцы, ва. Коллективизм в сочетании с уважением и вниманием к каждому отдельному человеку — это лишь способ гармонизации отношений как внутри корпорации, так и между корпорацией и обществом в целом. Ведь компания — часть не только общества, но и всего миропорядка. И следовательно, у любой крупной фирмы есть собственная миссия.

Само представление о миссии корпорации впервые было дано Коносукэ Мацуситой. В 1917 году он создал компанию Matsushita Denki, производящую электротовары, сегодня она известна торговыми марками Panasonic, Technics, National. Он же первым ввел в практику систему торговых агентов, агрессивную рекламу, юридически оформил пожизненный наем. Японцы называют его богом управления. Именно Мацусита сформулировал основное правило национальной философии менеджмента: «Компания должна иметь цели, отличные от получения прибыли».

По Мацусите, гармония — ва — достижима, когда корпорация проникнута более высокими, чем зарабатывание денег любой ценой, устремлениями. Сейчас мы уже привыкли говорить о духе компании, но Мацусита насчитал несколько таких «духов»: служение народу, сотрудничество, стремление к улучшению и развитию, скромность и вежливость, согласование и консенсус, благодарность. Данные идеи были высказаны еще в конце 20-х — начале 30-х годов и стали силой, когда овладели массами, то есть в 50-х годах.

Подобные особенности и создавали ощущение сугубо национальной окрашенности японского менеджмента. Индивидуализм, настоянный на «Протестантской этике и духе капитализма» Макса Вебера, фронтьерский (передовой) дух, считающийся в США национальным со времен покорения Дикого Запада, конечно, мало соответствовали принципам управления, принятым в Стране восходящего солнца.

Технологически японцы просто копировали американские разработки, но успехов достигали несравненно бо’льших. Объяснение, что, дескать, в Японии традиции не мешают новациям, скорее походило просто на оправдание, да к тому же было явно недостаточным. Поэтому объяснялось все культурными различиями: этническими, религиозными, историческими. Даже сегодня можно встретить утверждение, что, например, японцам «в силу иероглифической письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков». Остаются без внимания доказательства того, что иероглифы — такая же письменность, как любая другая, она вполне допускает однозначность прочтения, и что, в конце концов, иероглифами пишут не только японцы.

Хотя, конечно, коллективизм на не слишком богатых природными ресурсами, то и дело подвергающихся стихийным бедствиям островах — вещь куда более актуальная, чем индивидуализм. И это действительно отражено в языке: если на Западе понятие «я» означает отдельную личность, то его японский эквивалент — «дзибун» переводится как «моя часть». Иначе говоря, человек осознает себя частью общности — необходимой, но частью, как атом в молекуле. Камикадзе гибли «за Японию, за императора», то есть за общность и за сюзерена как ее персонификацию, но мучеников за абстрактную идею среди них не найти.

ЦЕЛЬ ИЛИ СРЕДСТВО?

Экономические успехи Японии вызывали желание не только анализировать, но и воспроизводить методы ее национального менеджмента. Успехи, несомненно, были, но не ошеломляющие. К тому же вскоре стало очевидно, что механическое воспроизведение определенных культурных стандартов в рамках другой культуры может дать весьма неожиданные результаты. Такой пример приводят психологи Михаил Иванов и Давид Шустерман: когда японский консультант, приглашенный в США, закрыл персональные кабинеты и посадил всех руководителей компании в одном большом зале, как принято у него на родине, американцы потребовали установить хотя бы невысокие барьеры — им было необходимо персональное пространство. То самое privacy, потребности в котором у японцев практически нет.

Однако этого следовало ожидать: любой психолог знает, что применение, скажем, английского теста в неанглийской аудитории требует адаптации, иначе и результаты окажутся интерпретированы неверно, да и вряд ли на все вопросы респондентам удастся ответить.

Впрочем, японское общество, культура, в том числе управленческая, не статичны. Например, сверхурочная работа, оплачиваемая, но в классической схеме практически безусловная, сейчас применяется все реже: молодежь начинает осознавать ценность свободного времени.

Раньше при найме на работу традиционно предпочтение отдавалось наиболее успешным выпускникам элитных школ. Но когда в 60-х годах ХХ века основатель компании Sony Акио Морита издал книгу под названием «Не смотрите на школьные отметки», она стала бестселлером. Книга, призывавшая к более прагматичному подходу при подборе кадров и найме работников, произвела фурор в Японии, где образование уважают и высокие школьные баллы считают гарантией профессионализма. Морита в этом и многих других вопросах не слишком строго следовал классической модели японского менеджмента.

Плейеры появились на свет только благодаря его личной воле, решимости и настойчивости. «Если мы не продадим 100 тыс. штук к концу года, я уйду в отставку», — заявил Морита. Сегодня плейеры являются самым распространенным в мире звуковым устройством.

Кризис конца 90-х годов показал, что даже в Японии преданность корпорации далеко не всегда оправданна, а стремление к гармонии не избавляет от коррупции. Стало ясно, что какой-либо одной оптимальной модели управления нет и не может быть: всякая корпорация встроена в определенное общество и, в свою очередь, тоже является общностью людей. Выяснилось также, что есть некие универсальные принципы менеджмента, которые вполне можно заимствовать. Правда, в адаптированном виде. Такие термины, как «корпоративная культура», «миссия компании», теперь стали привычными и жизненно необходимыми. Особенно сейчас, когда брэнд, образ компании зачастую важнее, чем ее продукция. It’s Sony — и это главное. Считается, что сегодня до 80% стоимости фирмы составляет ее репутация.

ЯПОНСКИЙ ОПЫТ НА РОССИЙСКОЙ ПОЧВЕ

В нашей стране не представляется возможным в японском духе достигать гармонии ва или опираться на традиции, как национальные, так и религиозные, поскольку эти традиции, во-первых, не едины (в отличие от практически мононациональной Японии), а во-вторых, размыты. Но и по-западному конструировать абстрактную схему из конкретных людей и ситуаций тоже не получится.

Секрет успеха японцев можно сформулировать коротко: их работа ориентирована на людей. На сотрудников — этим обусловливается внимание к человеку, возможность полностью проявить свой потенциал, так достигается гармония внутри корпорации. На клиентов — этим объясняется значение, которое придается качеству, ответственность перед покупателем, так достигается гармония между корпорацией и обществом. И дело здесь не в этнических особенностях, а в управленческой практике.

Персонал-ориентированные технологии сейчас применяются во всем мире, пренебрегать ими просто неосмотрительно. Да и наш собственный опыт последних лет подтверждает, что бизнес только ради денег довольно быстро заканчивается, и не всегда хэппи эндом. Впрочем, опыт работы «за идею» у нас тоже есть, и тоже не всегда позитивный, посему нужно выбирать золотую середину.{EMAILPRINT}