КАК ПРАКТИКА ИЗМЕНЯЕТ ТЕОРИЮ


Владимир ХОМУТОВ, ведущий консультант консалтинг-центра «ШАГ»

Финансы в коммерческой организации — это неотъемлемый атрибут власти. Об управлении финансами крупной компании, о том, как практика корректирует теорию, мы расскажем на примере одного реально существующего вертикально-интегрированного холдинга.

На своем рынке этот холдинг входит в группу лидеров. Его бизнес связан с переработкой и продажей узкой группы сельхозпродуктов. В составе холдинга несколько перерабатывающих заводов, находящихся в различных регионах, а также трейдерские компании, занимающиеся закупкой сырья и сбытом продукции. Стратегические цели владельцев — обеспечить прибыльность, платежеспособность и максимальную эффективность использования средств акционеров. Однако основной акцент все же делается на повышении рыночной стоимости бизнеса. Владельцы готовы снизить дивиденды, если это позволит увеличить капитализацию холдинга. Они, например, весьма благосклонно относятся к приобретению новых заводов. В среднесрочные планы входит консолидация холдинга в интегрированное ОАО и его выход на фондовый рынок с единой акцией.

СТРУКТУРА В ТЕОРИИ

Сотрудники холдинга называют свою компанию производственно-торговой. Однако переработка сельхозпродукции, осуществляемая на ее заводах, сегодня в России не является прибыльным бизнесом. Скорее это дополнительный фактор рыночной стабильности для торговой части холдинга.

В такой ситуации является оптимальной линейная организационная структура в центральном офисе и небольшие региональные представительства в местах концентрации производственных мощностей, которая и была предложена нами. Линейная структура, где каждый блок имеет собственную, не пересекающуюся с другими зону ответственности, прозрачна для инвесторов, хорошо управляема и позволяет руководству с минимальными потерями концентрировать финансовые и человеческие ресурсы на решении стратегических задач. Она показана на схеме 1.

В линейной структуре вся финансово-экономическая работа сконцентрирована в финансовом департаменте. В нем, как правило, выделяются следующие подразделения: бухгалтерия, казначейство, планово-экономический отдел.

Бухгалтерия решает все учетные и отчетные задачи. Фактически это центр сбора финансовой информации и подготовки финансовой отчетности холдинга (как официальной бухгалтерской, так и управленческих отчетов и отчетов для владельцев). Бухгалтерия отвечает за работу с первичными финансовыми документами, за инвентаризацию активов и обязательств холдинга.

Казначейство занимается текущим управлением денежными средствами: исполнением платежей, привлечением внешнего финансирования, размещением свободных «коротких» денег.

Планово-экономический отдел — это аналитический и методический центр финансового блока холдинга. Здесь разрабатывается методика управленческого учета, проводятся инвестиционные расчеты, экономические оценки по специальным запросам менеджеров.

В структуре финансового департамента может быть выделен также отдел налогового планирования. Его работа проходит на стыке корпоративных финансов и права. Она требует от специалистов высокого уровня квалификации в обеих областях, что и определяет их высокий статус в структуре. Хотя, если в холдинге есть сильная юридическая служба, данную функцию способна выполнять и она.

Когда холдинг переводят на единую акцию, необходимость осуществления финансово-экономической работы на заводах и в региональных представительствах резко снижается. Заниматься складским и производственным учетом, оплачивать текущие хозяйственные расходы могут и небольшие службы (один-два бухгалтера). От этих сотрудников не требуется высокой квалификации, гораздо важнее их исполнительская дисциплина и тщательность.

Таким образом, при линейной структуре финансовая служба компактна и мобильна. Финансовый директор холдинга является самостоятельной «боевой единицей», управляющей всей финансово-экономической деятельностью холдинга.

Однако попытка реализации этой в целом оптимальной модели в рассматриваемом нами холдинге сопровождалась рядом поправок.

ПОПРАВКИ НА ПРАКТИКУ

Первая поправка связана с требованием собственников к отчетности холдинга по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО). Стандарты отчетности были специально разработаны финансовым консультантом с учетом специфики бизнеса. Уровень развития информационных технологий в компании не позволяет «автоматом» получать отчетность для собственников по стандартам российской бухгалтерии. Поэтому ежеквартальные отчеты готовятся путем перекладки счетов с частичной автоматизацией средствами Excel. Для выверки результатов перекладки и защиты отчетности перед финансовыми консультантами собственников в структуре финансового департамента появилась отдельная «ветвь» — отдел МСФО.

Вторая поправка была обусловлена интересами региональных властей. Превращение предприятий холдинга в дочерние структуры зарегистрированной в Москве компании означает потерю регионом налогов, которые платил тот или иной завод. Неудивительно, что местные власти используют все административные ресурсы, чтобы не допустить этого. Работа же предприятия в регионе как формально самостоятельного требует наличия там бухгалтерии, которая готовит и сдает официальную отчетность. Поэтому холдингу не удалось минимизировать финансовые службы на заводах.

Кроме того, сказывается сложная кадровая ситуация в регионах. Заводы расположены в сравнительно небольших населенных пунктах. Найти там квалифицированных бухгалтеров, владеющих ПК, — непростая задача. Постоянно возникают вопросы по ведению учета в российских стандартах, не говоря уже о перекладке счетов в МСФО. Таким образом, необходимо содержать в штате региональных представительств достаточно квалифицированных специалистов, в обязанности которых входит консультирование заводских финансистов по вопросам подготовки отчетности в МСФО, официальной российской отчетности и бюджетов.

Однако деструктивное влияние этих поправок на эффективность финансовой службы холдинга можно нейтрализовать организационными и техническими решениями. Например, адаптированный к реалиям холдинга финансовый модуль системы ERP позволил бы минимизировать региональную «размазанность» финансового департамента. При этом функции заводской бухгалтерии может на договорной основе выполнять финансовый департамент холдинга или местная аудиторская фирма.

Самое же, пожалуй, негативное влияние на структуру холдинга оказал человеческий фактор: несогласованность позиций собственников, различные интересы и амбиции управленцев. Дело в том, что холдинг образовался в результате слияния двух независимых компаний. Каждая из них имела свои заводы, свою модель управления бизнесом, управленческую команду и корпоративную культуру. Естественно, слияние привело к кадровым перестановкам. В то же время владельцы холдинга не согласовали собственных позиций. Их взаимодействие — этакое «мирное сосуществование двух политических систем».

Плохо замаскированный раскол спроецировался и на менеджмент. В холдинге постоянно менялись генеральные директора, а вместе с ними и финансовые директора. В компании даже появилась присказка: «Финансовый директор у нас — явление временное».

В такой ситуации естественным развитием событий стала самопроизвольная дивизионализация холдинга. Руководители производственного и торгового блоков создали у себя отделы, выполняющие функции, с которыми не справляется служба финансового директора. У каждого из этих департаментов появилось свое небольшое казначейство, выполняющее платежи и привлекающее кредиты, а также финансовый директор, решающий вопросы отчетности в МСФО, бюджетирования, экономических расчетов для руководства департамента.

Надо отметить, что по-прежнему действует финансовая служба в центральном офисе. В ней работают сотрудники, обладающие формальными полномочиями в отношении финансовых служб департаментов — дивизионов. Они регулярно запрашивают и получают с заводов документы, теряют их и запрашивают снова, разрабатывают директивы, часто не учитывающие реалий бизнеса.

Спонтанная дивизионализация коснулась не только финансовой службы. Так и не был создан единый департамент снабжения. Его функции оказались поделены следующим образом: отечественным сырьем занимается производственный департамент, импортным — торговый.

В результате всех поправок реальная организационная структура холдинга приняла вид, показанный на схеме 2.

К ЧЕМУ ПРИВЕЛИ ПОПРАВКИ

Итак, под влиянием ряда объективных и субъективных факторов (владельцы, власти, менеджеры, персонал) оптимальная с точки зрения теории линейная организационная структура трансформировалась в дивизиональную. Причем речь не идет о «растаскивании» бизнеса менеджерами. Холдинг живет и достаточно стабильно работает, занимает свою нишу на рынке, получает прибыль. Дивизионы взаимодействуют друг с другом, поскольку им это выгодно. Оказался ли кто-нибудь в проигрыше от того, что изменился принцип построения структуры?

Очевидно, что менеджеры — руководители дивизионов не проиграли. У них появились реальные полномочия по управлению ресурсами, необходимые для получения требуемого результата. Не в проигрыше вроде бы и владельцы: их бизнес эффективен, дает прибыль. Но фактически они начали терять контроль над бизнесом.

Напомним, в качестве стратегического приоритета было выбрано увеличение стоимости бизнеса. В действительности же стратегическая составляющая оказалась потеряна и остался лишь тактический аспект — сегодняшняя прибыль (прибыль сезона, года).

Однако не надо забывать, что прибыль создается в дивизионах и ими же контролируется. Даже если не касаться проблемы воровства (так называемого вывода активов), то у менеджеров есть масса вполне логичных доводов в пользу удержания ее в рамках своего дивизиона. Вместе с тем даже для поддержания бизнеса на стабильном уровне нужны инвестиции. Поэтому вполне определенно можно прогнозировать, что экспансия холдинга не будет масштабной. На приобретение новых заводов собственной прибыли ему не хватит, а возможности привлечения заемных средств не безграничны.

Сама по себе дивизиональная структура не является плохой. Она эффективна для крупного диверсифицированного бизнеса, работающего на динамичных рынках. И еще одно условие: в холдинге должен существовать сильный корпоративный центр, контролирующий ситуацию, противостоящий центробежным и местническим тенденциям дивизионов.

В рассматриваемом нами примере корпоративному центру как раз не хватало силы. Частая смена руководства, недостаток у первых лиц компании опыта и знания отрасли не позволили центру взять на себя реальное управление холдингом. В результате таким центром фактически стал торговый департамент. Его руководитель, по сути, присвоил себе многие полномочия генерального директора, к тому же подобрал сотрудников по принципу личной преданности. Таким образом высшему менеджменту холдинга, чтобы взять власть в свои руки, необходимо сменить фактически весь торговый департамент.

Без «рояля в кустах» — готовой торговой структуры, укомплектованной профессионалами, этот шаг означал бы «проседание» на рынке, что могло бы негативно сказаться на финансовом положении холдинга, активно использующего кредитование оборота.

В данном случае есть лишь один способ изменить организационную структуру холдинга: собственники должны взять управление на себя. Их авторитет и «первородное» право дают предпосылки к изменению ситуации в лучшую сторону. Только владельцев банкиры и инвесторы будут воспринимать более серьезно, чем директора торгового департамента. А значит, только владельцы смогут вернуть в корпоративный центр ключевую финансовую функцию: обеспечение финансирования деятельности компании.{EMAILPRINT}