ВРЕМЯ ПЕРЕМЕН


Николай ЛЕПЕХИН, доцент факультета психологии Санкт-Петербургского государственного университета,

Современные технологии меняются очень быстро. Взять хотя бы компьютерное программное обеспечение: не успели сотрудники освоить одну программу, как пора переходить на новую. Это всего лишь одно из проявлений происходящих во всех бизнес-технологиях модернизаций. Бизнес-среда совершенствуется, и, чтобы не отстать, организация должна постоянно развиваться и обучаться.

Многие руководители не реагируют на изменение внешних условий и все в своей компании оставляют по-прежнему. Между тем усовершенствования необходимы не только для роста, но и для поддержания организации на плаву. В качестве классического примера можно привести фирмы, которые обанкротились, потому что продолжали развивать технологии, связанные с глобальными вычислительными комплексами, в то время как на пороге уже стояла технология ПК.

Задача руководителя заключается в том, чтобы следить за внешней средой компании. И едва лишь в ней станут заметны серьезные перемены, ему необходимо провести изменения во внутренней среде компании.

Сегодня, когда из бизнеса выдавливаются «серая» и «черная» экономика, для управленцев стало обязательным умение ориентироваться в законодательстве, чтобы соответствовать «белой» экономике. Это, в свою очередь, вызывает изменение функций работников, возникают «передвижки» в сфере принятия решений. Теперь, принимая решение, требуется учесть мнение юриста, чего чаще всего не делали раньше. Могут возникнуть изменения и в системе мотивации: поощряются стороны организации бизнеса, связанные уже не просто с прибыльностью, а с той прибыльностью, которая работает в «белой» экономике.

УЧИТЬСЯ И УЧИТЬСЯ

Концепция обучающейся организации актуальна как для уже сформировавшегося малого бизнеса (когда меняется только оргструктура), так и для растущего. Если раньше можно было научиться чему-то одному и работать по налаженному бизнес-процессу, то теперь этот процесс должен постоянно совершенствоваться, а персонал — постоянно обучаться.

Но здесь возникает противоречие: ни у рядовых сотрудников, ни у топ-менеджмента на это не хватает времени — каждый должен выполнять свою работу, ведь он получает деньги именно за нее. Если, конечно, коллектив не осознает, что теперь обучение является составной частью работы.

Традиционная система управления подразумевает, что проще взять нового сотрудника, чем обучать старых. Так и поступают, как только у организации возникают проблемы. Новый работник, заручившись поддержкой шефа, энергично продвигает свежую идею. При этом натыкается на мощное сопротивление со стороны сослуживцев. Коллектив разделяется на три группы: сторонники, оппоненты и те, кто ждет, чем все закончится. Силы, которые должны быть направлены на развитие организации, тратятся на внутреннюю борьбу.

Существует и другой традиционный подход, когда в организацию постоянно вливаются молодые сотрудники, со студенческой скамьи, обладающие новыми, более современными знаниями. Развитие идет снизу вверх, причем сверху непрерывно давит бюрократическая рутина.

При управлении в стиле обучающейся организации процесс обучения происходит наоборот — сверху вниз. Если менеджмент и персонал знают, что высшее звено компании учится, они тоже начинают повышать свою компетенцию в нужной области, чтобы соответствовать. Однако со стороны руководства требуется определенная открытость: сотрудникам должно быть известно, чему учится директор, чему — директорат. Тогда у всех появится мотивация не быть аутсайдером.

ДАЕШЬ ПОЛНОМОЧИЯ!

При росте компании роль лидера заключается в том, чтобы обеспечить людям условия для достижения результата, помочь адаптироваться к переменам. Подчиненные, внедряющие инновации, обязаны понимать, что при этом они получают знания. Они должны иметь если не реальную поддержку лидера в настоящий момент, то хотя бы обещание поддержки в будущем.

В качестве лидера воспринимают не только сильную личность, но и человека, который дает другим проявить себя. Так, Иван Калита и его сыновья были довольно заурядными князьями, но их окружало множество сильных фигур, которые и присоединяли к Москве новые земли. Князья оставались номинальными лидерами и не боялись, что рядом с ними кто-то имеет значительные полномочия. За счет этого и произошло в XIV веке превращение Москвы из небольшого княжества в сильное государство.

ОДНА КУЛЬТУРА ИЛИ ДВЕ

Сейчас очень актуальна проблема «непосвященных», сотрудников — тех, кто не в курсе стратегических целей организации. Понятно, что такое неведение негативно влияет на качество их работы. Стратегические цели надо доводить до персонала, но совсем не обязательно давать их полные формулировки. Лучше всего делать это популярно, иногда даже в виде лозунгов. Помните, что чем выше у персонала осознание того, что «это надо», тем больше лозунги наполняются внутренним содержанием. Для поддержания энтузиазма сотрудников существует внутренний «пиар», им обычно занимается отдел развития или отдел персонала.

В организациях необходимо внедрять корпоративную культуру. Она заставляет людей соответствовать определенным стандартам (о чем говорить, как выполнять задание, можно ли уйти с работы пораньше), является своеобразным фильтром, через который проходят решения менеджмента. К тому или иному заданию персонал может отнестись прохладно, а может — с большей долей заинтересованности.

Основная трудность состоит в том, что во многих компаниях нет единого культурного менталитета. Порой происходит пересечение нескольких менталитетов: западного, криминального и коллективистского.

Немалая часть россиян придерживается сегодня западной модели оргкультуры, когда важна внутренняя конкуренция, личные достижения каждого сотрудника.

Кто-то является сторонником коллективистской модели, отдающей приоритет не отдельной личности, а коллективу. Кто-то — криминальной: «Зачем мне надрываться, я лучше что-нибудь стащу».

Когда нет единой корпоративной культуры, к заданиям руководства все будут относиться по-разному. Человек с западным подходом: «Я должен быстрее всех выполнить задание, тогда меня заметят и я стану лидером». Коллективист: «Я должен действовать с оглядкой на других, чтобы все успели». А человек с криминальным менталитетом просто сообщит, что выполнил задание, хотя в действительности ничего не делал и это будет прямой подлог.

Для развития организации необходима однородная культура — любая, но одинаковая на всех управленческих уровнях. Культура «верхов» должна совпадать с культурой «низов».

Для того чтобы оргкультура оказывала стимулирующее воздействие на рост организации, она должна обладать внутренним единством. Недопустимо существование отдельных культур «верхов» и «низов», что часто встречается в западных компаниях, работающих в России.

Иностранный топ-менеджмент провозглашает принципы передовой корпоративной культуры: командная работа, открытые коммуникации, опора на инициативу, делегирование полномочий, но на средний и младший менеджмент, который сплошь российский, эти принципы не распространяются. Топ-менеджеры на самом деле не заинтересованы в этом. А потому попытка реализовать открытые коммуникации, то есть открытое обсуждение наболевших проблем, быстро приводит к обвинениям: «Не имеет позитивного настроя, не сдерживает своих чувств». Попытка проявить инициативу оценивается как неумение работать в команде. Такой двойной стандарт разрушает единство оргкультуры и ее регулирующее воздействие.

ИННОВАЦИИ И ОРГСТРУКТУРА

Для безболезненного внедрения инноваций предпочтительна сложная система субординации. Чем сложнее система, тем она более адаптивна, то есть склонна к изменениям. Если система четко делится на «белые воротнички» и «синие воротнички», то всегда происходит отрыв одних от других. «Белые» готовы измениться, «синие» нет. Поэтому в оргструктуре должны быть промежуточные звенья — прослойка между «белыми» и «синими воротничками».

Западные компании не напрасно пошли по пути усложнения оргструктур: в таких структурах одно звено не позволяет выпасть другому. Наглядный пример — матричная модель управления. Она сложная, вызывает много психологических коллизий, но зато при этой модели люди зависят друг от друга. Чтобы принять решение, руководитель должен посоветоваться не только с «верхом», но и с «боком».

НЕ ХВАТАЕТ ПИТЕРЦЕВ

Особенность российской системы управления заключается в отсутствии жесткой структуры. У наших руководителей высокий лидерский потенциал, но им не хватает планомерного подхода. Если сравнивать москвичей и питерцев, то питерцы в основном «структурщики», немцы по менталитету. В XVIII веке Санкт-Петербург был практически немецким городом, что привносило, с одной стороны, бюрократичность, с другой — систематизацию. Системный менеджмент — это то, чего не хватает московским руководителям. Даже не им самим, а их подчиненным. Людям нужна уверенность в завтрашнем дне, чтобы они могли спокойно заниматься делом. Такая уверенность рождается из систематичности и стратегического управления.

Не следует бояться расхождения планов с реальностью, воспринимать это как проблему — несовпадение будет всегда. Но постоянно нужно держать это в голове, тогда будет возможность контролировать ситуацию.