Валерий ЧИСТЯКОВ: «НАША ЦЕЛЬ — СДЕЛАТЬ ЭНЕРГЕТИКУ ЭФФЕКТИВНЫМ БИЗНЕСОМ»


Беседу ведет Леонтий Букштейн

Энергокомпании России переживают сложный период: реформа отрасли набирает темпы, от руководителей и персонала требуется новый стиль работы, новые отношения с потребителями, новые критерии оценки результатов собственной деятельности. Только грамотные ответы на вызовы времени могут обеспечить устойчивое положение на рынке. В числе предприятий, сумевших этого добиться, — ОАО «Удмуртэнерго». О том, как строится работа компании, мы беседуем с ее генеральным директором Валерием Чистяковым.

— Валерий Николаевич, «Удмуртэнерго» — не самая крупная, но хорошо известная в отрасли энергосистема. Недавно Удмуртию посетил председатель правления РАО «ЕЭС России» Анатолий Чубайс. Как он оценил работу возглавляемой вами компании?

— Анатолий Борисович провел встречу с топ-менеджерами компании, в ходе которой обсуждались вопросы реформирования отрасли. Глава РАО «ЕЭС» отметил, что наша энергосистема одна из самых крепких в РАО «ЕЭС», что он высоко оценивает работу всего коллектива предприятия и уровень профессионализма управленческой команды.

— Он имел в виду ваши активы?

— Дело не только в них, хотя соотношение 190 млн руб. уставного капитала и 6 млрд руб. балансовой стоимости активов говорит само за себя. А если рассматривать масштабы, то на нашу долю приходится около 4% отпуска электроэнергии всей уральской группы энергокомпаний. «Удмуртэнерго» благодаря слаженной работе коллектива и плотным, конструктивным контактам с региональной властью выглядит очень неплохо. Со всеми показателям, которые объективно характеризуют финансово-экономическое состояние энергосистемы, у нас все в порядке. Возьмем, к примеру, общую ликвидность. Нормой считается 1, у нас 1,44. По срочной и текущей ликвидности, коэффициенту финансовой устойчивости, доходности мы также имеем показатели выше нормативных. Как результат, по данным ведущего рейтингового агентства в России «Эксперт РА», в 2003 году по рыночной стоимости ОАО «Удмуртэнерго» вошло в число 200 ведущих компаний страны. По сравнению с девятью месяцами 2002 года рейтинг предприятия повышен на десять позиций. Сегодня «Удмуртэнерго» занимает 129-е место по объему капитализации с показателем $36,9 млн.

— Как сказывается реформирование отрасли на работе «Удмуртэнерго»?

— К реформам мы готовились давно, в коллективе есть понимание предстоящих перемен. Времени даром не теряли. Уже с 1 июля 2003 года компания работает в новом формате. Не разрушая внешнюю оболочку энергосистемы, оставаясь по-прежнему ОАО «Удмуртэнерго», мы создали прообразы будущих акционерных обществ. То есть организовали филиалы, определили руководство и отрабатываем все вопросы, связанные с взаимодействием структур. Режим пробный, но максимально приближенный к реальному. По этим филиалам ведем отдельный учет. Единственное отличие от реального финансового режима в том, что у новообразованных структур пока нет завершенного баланса. Такой опыт очень важен. Эффект от реформирования отрасли базируется ведь не на сроках его начала. Он подкрепляется отладкой всех механизмов экономического, технического, организационного и финансового управления.

— За полгода наверняка уже наработан какой-то опыт?

— Безусловно. Главный итог работы в новом формате — люди начали думать самостоятельно, а не просто выполнять указания сверху. За эти несколько месяцев они впервые увидели, ощутили, что такое бизнес-планирование, выручка, что такое доходы, оборотные средства, амортизация. Не все получается гладко, но ведь набитые шишки — хорошая школа для управленческого персонала. Я считаю, что это поможет минимизировать издержки и риски управленческого характера.

— Одной из целей реформирования энергетики провозглашается изменение затратной модели ценообразования, не дающей стимулов к экономии энергоносителей и снижению издержек. За счет чего должна измениться ситуация?

— Когда заработает рынок, каждый производитель окажется принципиально заинтересован в снижении себестоимости продукции. От этого в конечном счете зависит прибыль компании, ее конкурентоспособность и развитие. Это закон рыночной экономики. Кстати, уровень рентабельности будет определять и степень инвестиционной привлекательности.

— Многие региональные энергосистемы монополизированы либо в области спроса, либо в области предложения. Кто и как в таком случае будет конкурировать?

— Наша ключевая задача сегодня — сформировать конкурентный рынок электроэнергии. А конкурентным он может быть тогда, когда есть разные виды собственности. Надо, чтобы появились конкурентные собственники. На пути к потребителю будут соперничать прежде всего сбытовые компании, которые начнут выбирать, у какого генератора покупать энергию: в своем регионе, в соседнем или на оптовом рынке. Все это должно обеспечиваться равным доступом к сетям, что тоже является ключевым принципом реформы. Конкуренция будет в таких видах бизнеса, как генерация (на оптовом рынке между оптовыми генерирующими компаниями, на региональном — между территориальными генерирующими компаниями) и сбыт. Диспетчеризация и передача останутся монополизированными и неконкурентными.

— Сегодня в энергетике принципиально меняются стимулы и интересы…

— Да, до последнего времени отрасль работала не по экономическим законам, а по административным: она выполняла социальные и политические функции, но не функции нормального бизнеса. Суть действий менеджмента и РАО «ЕЭС», и «Удмуртэнерго» состоит в том, чтобы сделать энергетику современным бизнесом, ориентированным на снижение затрат. А это означает, что он будет ориентирован и на внедрение самых прогрессивных технологий.

— В чем, по-вашему, сегодня заключается стратегическая задача отрасли?

— Главное для нас — масштабные инвестиции. Отрасли необходим прорыв в технической и технологической областях. Это вопрос инвестиционной политики, строительства новых мощностей, расширения потенциала генерации, модернизации технологий. В энергетике длительный инвестиционный цикл. Те средства, которые нужны уже сейчас, государство физически дать не может. Сегодня мы способны сохранять производственный потенциал, но износ мощностей нарастает. Не снят вопрос морального старения оборудования, технологий. Решение проблемы, очевидно, в приходе в отрасль стратегических инвесторов, как российских, так и зарубежных. Цель реформы в том и состоит, чтобы сформировать инвестиционно привлекательные компании и минимизировать инвестиционные риски. Кстати, в перспективе реформа, видимо, окажет влияние и на экономический рост в промышленности: когда начнется модернизация генерирующих компаний и сетей, неминуемо возрастет спрос на продукцию энергетического машиностроения, металлургии, на услуги строителей.

— Как вы считаете, насколько необходима централизация структуры управления энергетикой?

— Исходя из сути реформы, энергетический процесс делится на конкурентные и монопольные виды бизнеса. Понятно, что в конкурентной сфере не приходится говорить об административной структуре управления. Несколько иная ситуация в монопольном секторе, где влияние государства как в части сетевого хозяйства, так и в сфере диспетчеризации просто необходимо. Структура, призванная обеспечить единство управления технологическими процессами, оптимизацию диспетчерских графиков, безаварийность и надежность работы, сегодня уже создана — это системный оператор, вертикальная структура, пронизывающая всю отрасль.

Таким образом, в будущем энергетики ясно просматривается сосуществование рыночного сегмента, где действуют корпоративные и конкурентные механизмы управления, и жесткой централизованной диспетчерской составляющей. Наличие двух методов управления позволит, например, избежать таких аварий, какие произошли недавно в странах Запада. Ради обеспечения надежности в работу рынка должна вмешиваться централизация в соответствующих сферах управления.

— РАО «ЕЭС России» — пример продвинутого, западного подхода к управлению. Но, может быть, региональным компаниям трудно соответствовать уровню менеджмента в холдинге, у них в ходу несколько иные управленческие методики…

— За пять лет команда Анатолия Чубайса буквально вытащила энергосистему страны из рамок патриархального управления и поставила на рельсы оправданно жесткого менеджмента и жестких отношений с заказчиком. И когда приходится встречаться с западными коллегами, понимаешь, что мы уже на равных, говорим на одном языке. В то же время мы не копируем их методики, российский менеджмент выбирает свой путь. Все западные управленческие подходы базируются на материальном стимулировании работников. И даже создание нематериальных активов — раскрученной марки, корпоративных стиля и философии — основывается на четком понимании того, что брэнд продается дороже и работа на брэнд приносит большую прибыль всей фирме, каждому ее сотруднику. В нашем же Отечестве успешный бизнес немыслим без некоторого оттенка семейственности или, как говорили раньше на Руси, соборности. Поэтому мне как топ-менеджеру очень важно, чтобы в моем коллективе работали представители всех поколений, были династии, земляки. Тогда непременно появятся и единомышленники.

Приняв три года назад руководство компанией, я нашел здесь уже сложившуюся сильную команду профессионалов, которую создал предыдущий генеральный директор «Удмуртэнерго» — Юрий Иванович Боровик. Он у нас сейчас председатель совета директоров компании. Признание «Удмуртэнерго» в 2002 году одним из лучших среди предприятий, входящих в РАО «ЕЭС», является показателем того, что наш успех не поверхностный, а глубинный. Это итог многолетней и достойной работы всей команды. Под командой я понимаю не только высших управленцев, но и руководителей среднего звена, специалистов, рабочих. И сегодня все они, не снижая достигнутого уровня производственно-хозяйственной деятельности, стремятся к тому, чтобы выйти на новый этап развития.



— Наверное, как и на многих отечественных предприятиях, у вас существует разделение коллектива на сложившийся в прежние годы костяк и поколение молодых специалистов, у которых уже совсем другие понятия, ценности и культура производства?

— Проблемы отцов и детей на предприятии не существует. И нет проблемы старения управленческой команды. У нас заместитель директора по экономике только что перешагнул 30-летний рубеж. Руководителем одного из ведущих отделов стал молодой специалист, всего полтора года назад окончивший институт. В управленческом звене есть достаточно уязвимый момент стыковки опытных руководителей предпенсионного-пенсионного возраста и молодых, энергичных менеджеров, вставших на ключевые посты. И проблема не в том, что они друг друга не понимают или не воспринимают. Как раз воспринимают и прекрасно друг друга дополняют. Просто современные рыночные реалии для людей старой формации не всегда понятны.

Меня очень радует, когда наши высококлассные специалисты, наши «зубры», сталкиваясь в том же сетевом хозяйстве с проблемами бизнес-планирования или бюджетирования, не стесняются спросить о чем-то молодых руководителей, посоветоваться с ними. То есть нет этой ложной заботы о своем имидже. С другой стороны, я не вижу в молодых управленцах нездоровых амбиций или какого-то отгораживания от ветеранов. У тех и у других есть желание решать единую задачу. Проблема в современном управлении одна для всех поколений: требуются мозги, перспективное, не зацикленное на чем-то одном мышление и готовность много работать. Я таких людей называю «головастый пахарь». В сфере энергетики сейчас вдвойне необходим динамичный и гибкий менеджмент.

— Значит ли это, что в энергетическом бизнесе на отсутствие прибыли влияют не столько проблемы неплатежей, сколько ошибки в менеджменте?

— Я бы поставил вопрос иначе. Ошибки менеджмента порождают неплатежи, что напрямую влияет на отсутствие прибыли. И никакого ноу-хау здесь нет. Инструментарий давно известен и для энергетики уже стал рутинным — это регулярный менеджмент: бизнес-планирование, бюджетирование, казначейское исполнение бюджета, конструктивные взаимоотношения с властью и потребителями. Ошибка менеджмента на одном из этапов влечет потери выручки и снижение прибыли. Способ применения инструментария — делегирование полномочий. Моя роль, как у тренера или дирижера: добиться, чтобы все игроки понимали свою задачу и действовали слаженно. Я просто распределяю работу, направляю усилия, вижу и понимаю, что происходит, контролирую действия подчиненных. Стараюсь как можно меньше наказывать и больше поощрять. Знаете, это напоминает шахматную задачу. Топ-менеджер компании, особенно если он еще и политик, должен уметь видеть перспективу, варианты решения-нерешения проблемы компании в любом вопросе, в том числе и в обсуждаемом на уровне законодательной или исполнительной власти.

— Вы как раз руководитель-политик: я вижу у вас депутатский значок…

— Да, я депутат Государственного совета Удмуртской Республики. Был избран в апреле этого года.

— Значит ли это, что у «Удмуртэнерго» хорошие отношения с республиканской властью? Ведь вы, как депутат, лоббируете интересы своей энергетической компании, а представители республиканского руководства иногда используют ту же проблему неплатежей или тарифов для собственного продвижения на политическом «рынке»…

— Я бы сказал так: у компании «Удмуртэнерго» партнерские отношения с властью. Мы понимаем, чего хочет власть, и готовы отвечать на все ее вопросы. При этом мы способны четко различать те позиции, которые действительно необходимо признавать, и те, которые имеют прямое отношение к популизму. Часто за счет энергетики хотят поправить положение в других отраслях. Здравые мысли мы поддерживаем, популистские — отклоняем, если это, конечно, возможно. Но все время ведем диалог с властью, что, безусловно, приносит свои плоды.

Общественное мнение пристально следит за действиями естественных монополистов. Поэтому мы ведем диалог и с властью, и с обществом. Последние три года «Удмуртэнерго» работает в жестком режиме сокращения издержек, уменьшения затрат как на производственные, так и на непроизводственные цели и постоянно публично разъясняет свою тарифную политику. Нашу открытую позицию оценили и руководители республики, и потребители. Они видят, что мы не стремимся к сверхприбыли за счет «объедания» партнеров.

Главный результат подобных конструктивных отношений: республика не знает, что такое энергетический кризис. У нас не было и, я надеюсь, не будет обвальных отключений и сбоев в подаче электричества. Что касается задолженности, то сегодня суммарные долги всех потребителей перед «Удмуртэнерго» составляют менее двухнедельного потребления. Это практически текущая задолженность.

— Поздравляю. А как вы справляетесь с «дебиторкой»? Традиционно, взявшись за рубильник?

— Пресловутый «рубильник» как мера воздействия на тех, кто не понимает другого языка, был, есть и, возможно, будет еще какое-то время. Мне, как руководителю энергетической компании, не раз приходилось действовать решительно и бескомпромиссно, но я не могу назвать ни одного случая, когда на нас пытались повлиять административно. Республиканская власть знает: если мы вынуждены взяться за рубильник, значит, у нас нет другого выхода. Но тот, кто отключает рубильник, всегда должен аргументировать собственную позицию и высказать свои предложения, как не допустить повторения такой ситуации в дальнейшем. Мы над этим работаем.

Все начиналось еще во времена ликвидации бартерных и зачетных схем, ухода от перекрестного субсидирования. Последнее ведь складывается из двух частей. Первая — между видами энергии, электрической и тепловой. Вторая — между группами потребителей. Первый вид перекрестного субсидирования у нас уже два года как изжит. А вот что касается второго, то он, как говорится, имеет место быть. Но с каждым годом сокращается, в республике разработана программа его ликвидации. Когда мы сможем полностью избавиться от перекрестного субсидирования, выйдем на реальную стоимость продукции энергетической отрасли.

Второй путь решения проблемы дебиторской задолженности — уменьшение потерь энергии. Уже четвертый год суммарный уровень потерь в «Удмуртэнерго» укладывается в нормативные величины: 8,9—9%. Мы грамотно работаем с потребителями и жестко требуем от них наличия приборов учета. Это в первую очередь касается крупных предприятий. Вопросы о балансовой принадлежности приборов учета и порядке их обслуживания обсуждаем отдельно. Дополнительным стимулом для оснащения современными системами учета является понимание нашими крупными потребителями того факта, что без точных приборов учета работать в условиях свободного рынка электроэнергии окажется невозможно. Им самим нужно знать, сколько они получили электроэнергии и сколько за нее требуется платить.

Но с населением ситуация иная. Рассчитывать на то, что эта категория потребителей будет покупать дорогие, качественные счетчики, не стоит. На помощь бюджета надеяться тоже не приходится. Что остается? Брать на себя. Сейчас мы просчитываем эту программу на ближайшие три года как одну из составляющих реализации новой тарифной политики.

— Какова ситуация с тарифами в «Удмуртэнерго»?

— Наш общий российский бич — инфляция. Как бы ни росла заработная плата, очередной виток инфляции «съедает» этот рост. На мой взгляд, то, что сейчас делает РАО «ЕЭС» по согласованию с руководством страны, — попытка распутать весь клубок инфляции. Ведь любой производственный процесс в стране связан с энергетикой, в стоимости любого продукта заложена энергетическая составляющая. Начинаем мы, а за нами должны последовать другие. Президент ОАО «Российские железные дороги» Геннадий Фадеев, например, уже заявил, что он поддерживает инициативу РАО «ЕЭС» и также на три года вперед намерен обеспечить стабильные тарифы на перевозку. А если к нам присоединятся газовики, нефтяники и угольщики, можно будет уверенно говорить о том, что инфляция станет в большой степени подконтрольной.

Мы работаем в русле новой тарифной политики РАО «ЕЭС России», которая условно называется «инфляция минус». У нее три составляющие. Первая — формирование тарифов на три года вперед. Вторая — жесткая фиксация их предельных уровней. Здесь должен быть выход на уровень «тариф ниже инфляции». Данный принцип формирования тарифов означает простую вещь: если тебе установили верхний предел тарифа, так ты экономь на чем угодно, но в «вилку» уложись. Заложить еще какую-то существенную норму прибыли в тариф и перекинуть на потребителя, уже, конечно, не получится. Это дает возможность потребителям планировать в своих расходах энергетическую составляющую. А кроме того, достаточно точно и достоверно формировать бизнес-планы, финансовую политику и т.д. И для населения — реальное облегчение, снижение нагрузки на семейный бюджет. И, наконец, третья составляющая — оптимизация тарифной политики за счет выхода на свободный рынок. Если учесть, что 65% электроэнергии для республики мы покупаем на оптовом рынке, становится понятно, насколько это для нас актуально.

В ноябре начал работать конкурентный рынок электроэнергии, так называемый сектор 5—15. Результаты первых торгов показывают, что даже при очень скромных объемах продаж цена оказалась ниже на 4—6%, чем на регулируемом рынке. А если разобраться, что такое рынок? Баланс спрос — предложение. И цена — результат такого баланса. Только и всего. Но при этом происходит оптимизация внутриотраслевых отношений: производитель энергии отдает, а потребитель покупает. Плюс конкуренция между поставщиками и конкуренция между покупателями.

— Конкурентное поле отберет у энергетиков тот «жирок», который раньше закладывался в тарифы…

— Да. Но пора учиться жить в новых условиях: завтра-послезавтра мы все начнем работать на конкурентном рынке. И «жирок», к которому привык и который заложен в твоих тарифах, будет губительным, поскольку окажешься неконкурентоспособным по сравнению с теми, кто его не имеет. Как я говорил, мы не один год занимаемся этими проблемами и верхний слой «жирка», излишних издержек у нас уже снят. Теперь мы пошли дальше, разбираемся с более глубокими процессами.

После того как Анатолий Чубайс озвучил тарифную политику, мы провели совещание с руководителями всех уровней, начиная от начальников районных электрических сетей, начальников цехов. Цель была — сделать их не просто послушными исполнителями, а превратить в соавторов процесса. Мы получили около 200 предложений по снижению издержек. Они разные: кто-то предлагает улучшить организацию труда на своем рабочем месте, кто-то замахивается на решение экономических проблем предприятия в целом. Но самое главное — люди начали думать, а не просто в автоматическом режиме выполнять указания сверху. Это для нас принципиально важно, потому что за сокращением издержек непременно следуют такие малоприятные вещи, как оптимизация численности персонала — процедура болезненная, очень непростая. И воспринимается она по-разному. Одно дело, когда генеральный сверху дает жесткое задание: столько человек необходимо сократить. И совсем другое, когда руководитель структурного подразделения — бригады, участка — понимает, что при том объеме работ, который выполняют его подчиненные, будет строго фиксированный фонд заработной платы. В этом случае ему нужно решать, с кем, каким числом и умением он будет работать. На выделяемые деньги он может нанять 50 человек, а может обойтись и 30. Все дело в «цене вопроса».

— Как компания понимает корпоративную социальную ответственность перед своими работниками?

— У нас действует соглашение с коллективом. Помимо индексации заработной платы оно предусматривает обязательное и дополнительное медицинское страхование, дополнительное пенсионное обеспечение. Кроме того, мы ежегодно порядка 40—45 млн руб. направляем на решение жилищных проблем членов коллектива. И если четыре-пять лет назад мы сами строили жилые дома, сами их содержали и обслуживали, то сегодня и здесь работаем по рыночным принципам. Выделяем субсидии тем, кто имеет на них право, выдаем займы в зависимости от стажа, заслуг сотрудника, его вклада в общее дело. И берем на себя обязательство по погашению части процентов по этим займам. Причем часть эта серьезная — до 50%. Всем мы пока помочь не можем, но делаем все, что в наших силах. Я считаю, 40 млн руб. в год на 6 тыс. человек — сумма вполне приличная. Особенно если учесть, что люди у нас живут и работают не только в городах, но и в селах. Схема с субсидиями и ссудами, на мой взгляд, сегодня более работоспособная, чем ожидание жилья десятилетиями в советские времена. Горожане еще как-то решали свои проблемы, а тем, кто жил на селе, не доставалось практически ничего. Теперь ситуация изменилась. Работник сам распоряжается выдаваемыми субсидиями: то ли строит новый дом, то ли расширяет имеющееся жилье.

— Каким будет 2004 год для «Удмуртэнерго»?

— Традиционными задачами обеспечения светом и теплом наших потребителей мы будем заниматься с учетом двух факторов: новой тарифной политики и снижения издержек. Потребители должны почувствовать изменения только в лучшую сторону. Это наша задача. И мы ее решим.

СПРАВКА «БОССа»

Валерий Николаевич Чистяков родился в 1955 году. В 1977 году окончил Владимирский политехнический институт, получил квалификацию инженера-механика. Работал на владимирском заводе «Электроприбор», затем во Владимирском горисполкоме. Был директором предприятия «Владкооптехника», избирался председателем Октябрьского районного совета народных депутатов г. Владимира. В 1993—1999 годах был заместителем управляющего, управляющим отделением Пенсионного фонда РФ по Владимирской области. В 1999—2001 годах руководил предприятием «Энергосбыт» ОАО «Владимирэнерго». С 2001 года — генеральный директор ОАО «Удмуртэнерго».

Окончил Финансовую академию при Правительстве РФ, Институт повышения квалификации энергетиков. Кандидат экономических наук. Депутат Государственного совета Удмуртской Республики третьего созыва. Отмечен почетными грамотами РАО «ЕЭС России», Государственного совета УР, ОАО «Владимирэнерго».

Третий год подряд входит в число 1000 самых профессиональных менеджеров страны, определяемых Ассоциацией менеджеров России.

***

ОАО «Удмуртэнерго» генерирует, осуществляет транспортировку и распределение электрической и тепловой энергии в Удмуртской Республике. На его долю приходится около 4% отпуска электроэнергии всей уральской группы компаний, входящих в РАО «ЕЭС России». Уставный капитал акционерного общества «Удмуртэнерго» — 190 млн руб., балансовая стоимость активов — 6 млрд руб. 49% акций компании принадлежит РАО «ЕЭС России», 10% — Мингосимущества, 41% — акционерам. Компания обеспечивает функционирование и развитие энергосистемы региона, организует работу по энергоснабжению населения, промышленности, сельского хозяйства, транспорта и других потребителей.

«Удмуртэнерго» считается одной из самых устойчивых энергосистем в стране. По итогам 2002 года управленческая команда предприятия признана лучшей в РАО «ЕЭС России». Компания удостоена высшей общественной награды России — диплома премии «Российский национальный Олимп».{EMAILPRINT}