НАРИСУЕМ — БУДЕМ ЖИТЬ


Елена СКРИПТУНОВА, генеральный директор компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»

Организационная структура компании может складываться стихийно, а может проектироваться специально. Подход к проектированию зависит от того, создаем ли мы структуру новой, еще не существующей организации или же проводим реструктуризацию уже действующей компании.

Организационная структура для нового предприятия разрабатывается в двух случаях: когда предприниматель относится к вопросам управления очень серьезно и, прежде чем приступать к работе, тщательно все продумывает либо когда компания открывает новый филиал или представительство и заранее моделирует его деятельность. Но в данном случае, как правило, за основу берется опыт уже существующих подразделений.

НОВАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Рассмотрим проектирование структуры новой организации на конкретном примере.

Планируется создать ателье женской одежды.

Его будущий директор изучил спрос, оценил собственные возможности, после чего поставил цель: ежемесячно выполнять заказов на 150 тыс. руб. Для этого необходимо сшить 16 костюмов, 20 юбок, 20 брюк, 20 блузок, 10 платьев.

Технологический процесс включает в себя прием и оформление заказа, моделирование, раскрой, шитье. Кроме того, надо делать закупки, размещать рекламу, вести бухгалтерский учет, оформлять помещение и поддерживать в нем чистоту.

Исходя из особенностей технологического процесса, прежде всего определяется потребность в персонале (количественный и качественный состав). Для производства такого количества одежды нужны две швеи, модельер (неполная занятость) и раскройщик (неполная занятость). Следовательно, можно совместить функции и запланировать следующий штат: одна швея-мотористка, одна швея с дополнительными навыками раскройщицы, один модельер с дополнительными навыками швеи и консультанта по выбору модели (работа с клиентами). Помимо этого, необходимы администратор, уборщица, бухгалтер. Отдельно вводить должности менеджера по снабжению и менеджера по рекламе при таком небольшом объеме производства не имеет смысла, эти функции возьмет на себя директор. Дизайн помещения можно выполнить один раз, пригласив стороннюю компанию.

Далее анализируется, позволяют ли запланированные финансовые результаты оплачивать труд всех перечисленных сотрудников. После расчетов выясняется, что с учетом налогов и ситуации на рынке труда, ателье не вписывается в запланированный фонд заработной платы. Значит, нужно искать резервы: либо через повышение доходов, либо путем сокращения расходов.

На первом этапе работы вряд ли удастся увеличить доходы, поэтому выбираем второй путь. Принимается решение сэкономить на уборщице — поручить выполнение ее обязанностей администратору за небольшую надбавку к зарплате.

Следующий шаг заключается в определении отношений подчиненности. В нашем примере численность персонала невелика, поэтому директор решает, что все сотрудники будут подчиняться непосредственно ему. В результате структура нового предприятия выглядит так:

Даже на таком простом примере видно, что в организации можно выделить два вида должностей: основной и вспомогательный персонал.

Основной персонал выполняет производственную программу, то есть производит продукцию или услуги по профилю компании. На промышленных предприятиях это, в частности, рабочие, изготавливающие продукцию, инженеры, которые ее разрабатывают; на швейной фабрике — швеи, закройщики, модельеры и т. д. В каждой отрасли состав основного персонала уникален.

Вспомогательный персонал обеспечивает работу основного персонала. И чаще всего состав вспомогательного персонала не зависит от отрасли. Ведь любой фирме нужны бухгалтеры, менеджеры по персоналу, юристы, экономисты, уборщики, секретари.

Поэтому при проектировании организационной структуры сначала определяется потребность в основном персонале для реализации производственной программы, исходя из того, сколько и какой продукции необходимо выпускать. А уже затем — потребность во вспомогательных, или, как их еще называют, функциональных, сотрудниках.

ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА

Численность основного персонала рассчитывается, исходя из производительности труда и норм выработки (или норм времени), если таковые имеются.

Например, норма выработки одного фрезеровщика — 38 деталей в смену. Следовательно, если план предприятия составляет 76 тыс. деталей в месяц (при 20-дневном месячном бюджете времени), то необходимо десять фрезеровщиков.

Численность вспомогательного персонала рассчитывается, исходя из норм численности. Норма численности — это число сотрудников той или иной должности, которое требуется при определенных производственных и организационно-технических условиях. Норма численности представляет собой зависимость численности конкретного вспомогательного персонала от ряда значимых именно для этой должности факторов. Например, численность сотрудников отдела кадров зависит от среднесписочной численности всего коллектива предприятия, так, на 100 работников должен приходиться один кадровик. Норма численности по бухгалтерам более сложная и зависит от численности персонала, количества наименований производимой продукции, количества поставщиков и клиентов.

Однако нормы численности, которые существовали в советское время, уже безнадежно устарели, а новых норм создано пока очень мало, и то, как правило, это инициатива самого предприятия. Если компания не может позволить себе работу по нормированию вспомогательного персонала, имеет смысл опираться в данном вопросе на прошлый опыт или опыт других предприятий и расчет планируемой загрузки, исходя из функциональных обязанностей.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ

Вторая ситуация, когда возникает необходимость проектирования организационной структуры, связана с реструктуризацией бизнеса. Нередко на каком-то этапе развития организации руководство понимает, что ее деятельность стала неэффективной и необходимы структурные изменения. Типичные симптомы такой ситуации следующие:

  • перегрузка руководителя, нехватка у него времени на стратегическое управление;
  • регулярные авралы;
  • невыполнение каких-то обязательств перед клиентами, так как за это просто нет ответственного;
  • штрафы, налагаемые государственными органами из-за того, что в компании «забыли» что-то вовремя сделать;
  • участившиеся конфликты между сотрудниками по поводу того, кто и что должен делать;
  • одна и та же работа делается дважды разными сотрудниками;
  • выполнение некоторыми сотрудниками несвойственных их должности функций, совмещение функций, сложившееся исторически и приводящее к невозможности рационально организовать производственный процесс.

    Последний пункт можно проиллюстрировать таким примером: на одном предприятии секретарь готовила счета-фактуры, бухгалтерия составляла кадровые приказы, менеджер по персоналу закупал канцтовары, а коммерческий директор проводил собеседования с кандидатами. Эти симптомы говорят о следующих организационных проблемах:

  • превышение нормы управляемости;
  • недостаток сотрудников одних должностей и избыток — других;
  • нерациональное распределение функций, отсутствие связи распределения функций с технологическим процессом или бизнес-процессом;
  • дублирование функций;
  • «провисание» или полное отсутствие необходимых функций.

    Все это свидетельствует о том, что существующая организационная структура снижает эффективность работы. Проектирование организационной структуры в такой ситуации начинается с установления реально сложившей структуры, что позволит выявить все недостатки и избежать их в будущем. Кроме того, это важно для уменьшения болезненности процесса реструктуризации. Можно, конечно, разработать структуру с нуля, не учитывая того, что сформировалось в организации исторически. И затем просто ввести с нового года новую структуру. Однако если мы так поступим, то неизбежно столкнемся с нарушением сформировавшейся в коллективе атмосферы и, возможно, с массовыми конфликтами, саботажем и увольнениями. Поэтому более разумно будет учесть старую структуру и попытаться провести реструктуризацию менее болезненно.

    Один из интересных методов выявления реальной структуры организации состоит в следующем. Каждого сотрудника просят нарисовать структуру организации, как он ее себе представляет: кто и кому подчиняется, какие функции выполняет. Результат иногда оказывается поразительным. Ведь, как правило, каждый сотрудник рисует что-то свое. Обобщив эти данные, можно четко определить все болевые точки в построении организации.

    После того как становится понятным расклад сил, переходят к формулированию задач реструктуризации. Обычно такие задачи выстраиваются в двух направлениях: первое — приведение структуры в соответствие с нынешней стратегией компании, второе — искоренение выявленных «узких» мест.

    Далее процесс проектирования состоит в следующем:

  • определяется, необходимо ли изменять вид структуры (например, нужно перейти от простой к линейно-функциональной или матричной структуре) (подробно о видах организационных структур журнал «БОСС» писал в предыдущих номерах. — Ред.);
  • проверяется деление организации на большие сферы, которые соответствуют основным направлениям деятельности (важно отследить, все ли учтено и нет ли подразделений со сходными функциями);
  • проводится определение количественного и качественного состава каждого подразделения;
  • выстраиваются отношения соподчиненности, проверяются нормы управляемости;
  • распределяются права и ответственность.

    ЧТОБЫ НЕ БЫЛО МУЧИТЕЛЬНО БОЛЬНО

    В заключение хотелось бы отметить, что процесс проектирования организационной структуры не заканчивается утверждением красивой схемы с множеством квадратиков. Помимо схемы необходимо разработать целый комплекс регламентирующих и распорядительных документов (приказ о введении новой структуры, положение об организационной структуре, положения о подразделениях, должностные инструкции, регламент дополнений и изменений должностных инструкций, план перехода на новую структуру и др.).

    Кроме того, очень важно дать возможность сотрудникам ознакомиться с проектом новой структуры и внести свои предложения. Не исключено, что в процессе проектирования были упущены какие-то существенные моменты.

    Следует также предусмотреть переходный период и уделить максимум внимания вопросам информирования персонала. Информирование сотрудников на порядок снижает напряженность, вызванную нововведением. Руководитель каждого структурного подразделения должен провести беседу с подчиненными, разъяснить им смысл и последствия преобразования. Любое изменение нужно тщательно прорабатывать на стадии подготовки и осуществлять постепенно, строго по плану, вовлекая в этот процесс всех сотрудников. Только тогда можно надеяться на успех задуманного.