2003 №10: ИСТОЧНИК ВЛАСТИ


Николай ШПАК, независимый консультант-психолог

Усиление интеграционных процессов, динамичность изменений в мире и жизненная необходимость соответствовать им заставляют современные компании приспосабливаться к такой ситуации путем формирования адекватной внутренней среды. Одним из важнейших ее элементов является управление знаниями.

Вспомним законы Мэрфи, а именно законы Спенсера об исходных данных.

1. Каждый может принять правильное решение, располагая достаточной информацией.

2. Хороший руководитель способен принять решение, располагая недостаточной информацией.

3. Идеальный руководитель может принять решение, не зная решительно ничего.

Идеальных руководителей в мире гораздо меньше, чем хотелось бы. Кроме того, различные решения принимать приходится не только руководителям, но и другим сотрудникам, каждому на своем рабочем месте.

Итак, чтобы любой работник компании мог принимать правильные решения, надо стремиться реализовать условия первого закона Спенсера: обеспечить каждого специалиста знаниями о компании и бизнесе, необходимыми для достижения максимально эффективных результатов.

Существуют различные факторы управления знаниями: философский, организационный, технологический, человеческий, индивидуальный, образовательный, системный, глобальный, биологический, временной, рациональный, иррациональный. Их нельзя назвать обособленными структурными элементами. Скорее они отражают обобщенные подходы, срезы общего комплекса вопросов, связанных с управлением знаниями. Поэтому практически в любой бизнес-ситуации или бизнес-процессе проявляется сразу несколько факторов.

В любой фирме, тем более в крупной корпорации, бизнес-информация распределяется по иерархическим уровням, соответствующим статусу групп персонала (например, топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, исполнительный персонал), так как на каждом уровне решается свой круг задач. При этом нередко существует стремление «придерживать» информацию, не давать «лишнее» знание представителям другого уровня, особенно находящегося на более низкой ступени иерархической лестницы. При этом затрудняется вертикальная ассимиляция знаний в компании. Последствиями всего этого могут быть недостаточное понимание «нижними» стратегических замыслов «верхних» и недостаточное понимание «верхними» реальной обстановки «внизу».

Тенденция к иерархическому распределению информации, конечно, помогает удерживать субъективное ощущение власти и контроля над протекающими бизнес-процессами. Однако далеко не всегда способствует реальному в’идению всех нюансов ситуации и соответственно владению ею.

В нашу информационную эпоху люди стали более осознанно относиться к тому, что знание — это не просто сила, его можно выразить в материальных ценностях, то есть в соответствующем денежном эквиваленте. Однако здесь возникает ряд вопросов:

  • как одной стороне гарантированно получить денежное вознаграждение за предоставляемые знания, а другой — гарантированно получить за свои деньги знание соответствующего качества;
  • как наиболее эффективно использовать знания, превратить их в силу, позволяющую компании добиваться роста доходов и/или завоевания большей доли рынка;
  • как сберечь знания, хранителем которых является персонал, покидающий компанию.

    Ответить на эти вопросы в условиях конкретной компании не всегда легко, их реализацию необходимо подкреплять пониманием важности этих работ и постоянной поддержкой нолидж-менеджмента со стороны руководства фирмы.

    Управление корпоративными знаниями должно стать частью философии компании, ее корпоративной культуры.

    Cтратегия нолидж-менеджмента предусматривает организацию обмена корпоративными знаниями с помощью различных видов коммуникаций персонала.

    Вот, в общих чертах, основные из них:

  • целевые мероприятия, направленные на передачу знаний и опыта коллегам, взаимное обучение сотрудников;
  • производственные коммуникации: обмен знаниями в процессе общения по ходу выполнения функциональных обязанностей (между сотрудниками внутри одного подразделения или между сотрудниками разных подразделений, входящими в состав рабочих групп различных проектов);
  • непроизводственные коммуникации: общение в неформальной обстановке (корпоративные мероприятия вне работы, совместный отдых или даже обычные перекуры);
  • коммуникации с внешней средой, включающей не только бизнес-партнеров, клиентов, консультантов, экспертов, но и других людей и организации, которые могут оказать влияние на опыт и поведение отдельных работников, а значит, и на бизнес компании в целом.

    Управление знаниями предполагает также обучение персонала. Сюда можно отнести различные мероприятия в рамках программы обмена опытом, инвестирование средств в обучение и повышение квалификации персонала на специализированных курсах и семинарах по профилям бизнеса компании, а также обучение информационным технологиям, применяющимся как в основном бизнесе, так и в управлении знаниями.

    Не так давно в России стали активно обсуждать пришедшую с Запада тему «обучающейся организации». Существуют различные концепции «обучающейся организации», хотя, по существу, речь идет об интеграции передовых технологий менеджмента. Во всех случаях приоритетная роль отдается постоянному обучению персонала и управлению обменом знаниями.