«Мы используем системный подход»


Александр ПОПОВ

Бизнес: Организация, Стратегия, Системы | 2002-12ЗАО «Центропечать» — ведущее московское агентство по розничной продаже периодических изданий. Компания использует самые современные наработки в области торговли периодическими изданиями, а организации менеджмента в ней могут позавидовать многие российские предприятия. О некоторых особенностях развития бизнеса агентства нашим читателям рассказал его генеральный директор Александр Попов.

(Беседу ведет Анастасия Саломеева, фото предоставлено ЗАО «Центропечать».)

— Александр Владимирович, как, на ваш взгляд, развивается сейчас московский рынок розничной торговли периодическими изданиями?

— Думаю, что сегодня не только московский, но и весь рынок розничной торговли периодическими изданиями в нашей стране переживает подъем. Наверное, главная причина этого — реанимация российской экономики, соответственно повышается уровень жизни людей, растет их покупательная способность.

С конца 2001 года началось коренное изменение столичного рынка распространения периодических изданий. Я имею в виду тот факт, что многие розничные агентства не выдерживают современного, иногда очень жесткого, ритма жизни. Их финансовые возможности не позволяют внедрять новые технологии работы, без которых сегодня уже немыслимо существовать распространителям печатной продукции. И в конечном счете они становятся нерентабельными.

Как правило, у таких предприятий есть два выхода. Первый — объединение с другими агентствами или фирмами по распространению печатной продукции. И второй — продажа своего бизнеса более мощным игрокам на рынке.

За последний год, как вы, наверное, уже заметили, на российском рынке розничной торговли появилось несколько крупных компаний, которые, судя по всему, и будут лидировать на нем в ближайшем будущем. Думаю, что в скором времени в этом сегменте останется не более трех-четырех основных компаний. Кстати, те же тенденции наблюдаются и в оптовой торговле периодическими изданиями.

— А как повлияют эти изменения на отношения издателей и распространителей? Не получится ли так, что издатели будут вынуждены работать по неудобным для себя правилам?

— Напротив, от таких изменений выиграют прежде всего издатели. Ведь крупные фирмы работают стабильно, с ними выгодно вступать в долгосрочные отношения. Это, в свою очередь, скажется на тиражах периодических изданий. Кроме того, крупные распространители внедряют у себя новые технологии, которые заметно повышают не только эффективность взаимодействия тех, кто выпускает издания, и тех, кто их продает, но и увеличивает рентабельность бизнеса в целом.

— Кстати, о технологиях. Мне не раз приходилось слышать, что «Центропечать» благодаря своим новым технологиям изменила московский рынок розничной прессы. Чему агентство обязано столь лестным мнением?

— Действительно, с 1997 года наше агентство занимается внедрением на рынке новых технологий. Но раньше «Центропечать» была довольно закрытой компанией, мы фактически ничего не рассказывали о том, что происходит внутри.

В прошлом году все изменилось. В этом большая заслуга Московского комитета по СМИ, а также двух общественных организаций — Ассоциации распространителей печатной продукции и Союза распространителей и издателей печатной продукции, они целенаправленно занимаются координацией работы распространителей печатной продукции в столице. Из конкурентов мы превратились в партнеров по бизнесу, начали встречаться и обсуждать стоящие перед отраслью проблемы.

На тематических выставках «Центропечать» стала открыто демонстрировать все свои наработки. Неоднократно мы завоевывали призовые места на конкурсах, проводившихся среди распространителей печатной продукции. Мы получили Гран-при за наши технологии, за лучшие торговые объекты, за лучшую работу в области продвижения печатной продукции, за консалтинговые услуги, за менеджмент и т. д. Но знаете, какая награда мне особенно лестна? В этом году на выставке «Пресса-2003» мы победили в номинации «Кадровая политика». Это доказывает, что организационная структура, выбранная компанией в 1997—1998 годах, оказалась правильной. Есть и еще одна очень важная для нас номинация, победителями которой мы стали на той же выставке, — «Креативность».

— Давайте вернемся к технологиям. Как «Центропечать» повлияла на рынок столичной розничной торговли периодическими изданиями?

— Я считаю, что мы изменили саму психологию распространения прессы в Москве. Дело в том, что раньше во всех розничных агентствах заказ на поступление изданий в ту или иную торговую точку оформлял киоскер, он же по своему усмотрению расставлял продукцию на прилавке. Кстати, эта система еще применяется во многих агентствах.

Но уже в конце 90-х мы поняли, что по-старому действовать нельзя. При таком количестве киосков, как у нас, практически невозможно найти нужное число киоскеров, которые были бы способны достаточно квалифицированно работать с ассортиментом печатной продукции и товаров народного потребления в 2 тыс. наименований — именно столько позиций товара находится в любом из наших киосков, причем размещается он на площади всего 9 кв. м. Заметьте, в последние годы многие розничные сети столкнулись с подобной проблемой. Если в 1997—1998 годах у нас около 50% продавцов имели высшее образование, то сейчас таких людей практически нет. Дело в том, что постепенно начинают выходить из кризиса промышленные предприятия и на них возвращаются бывшие сотрудники. Ведь работа киоскера трудоемкая и очень напряженная и никогда не считалась престижной.

Интуитивно мы поняли, что выручить может программное обеспечение и применение новых технологий. У нас родилась идея создать компанию, в которой торговлей на объектах управляли бы из центрального офиса, а с торговых точек требовалось только посылать в центр информацию о реализации продукции.

В «Центропечати» сформированы подразделения, которых до того не было ни в одном российском агентстве по распространению прессы. Мы создали аналитический отдел, его специалисты проводят анализ продаж в киосках, осуществляют рекламную поддержку, а кроме того, применили совершенно новую систему мерчендайзинга. Вскоре наша компания стала заниматься маркетинговыми исследованиями рынка и оказывать консалтинговые услуги издательствам. Это тоже был первый опыт в России.

У нас сложились прекрасные отношения с крупными издательствами, практически со всеми мы заключили договора на поставку продукции, минуя оптовиков.

— Наверное, ваши технологии предусматривают и обучение персонала?

— Несомненно. Мы обучаем наших сотрудников, особенно аналитиков. Сейчас ужесточили критерии их отбора. С самого начала было решено брать в этот отдел людей, умеющих обрабатывать статистическую информацию, обладающих опытом работы с большим объемом данных. Скажу больше, даже сегодня я стараюсь лично проводить собеседование с каждым кандидатом в аналитический отдел, поскольку считаю его принципиально важным для компании.

С подбором киоскеров проблема также решена. Мы обучаем их применяемой на предприятии технологии. Но по ныне действующей схеме киоскер, как бы это жестко ни звучало, должен работать как автомат. Мы стремились к тому, чтобы в его задачи входила только работа с покупателями. Ему не нужно думать, где разместить то или иное издание, все уже заранее расписано. Наши киоски организованы по принципу супермаркета: вся торговая площадь разбита на сектора, у каждого вида печатной продукции и товаров народного потребления, которые также здесь продаются, есть строго определенное место, благодаря чему покупатель может быстро сориентироваться.

— Ваше агентство пошло по своеобразному пути размещения розничных точек — сначала они были установлены в отдаленных районах Москвы и лишь затем — в центре столицы. В чем причина столь неординарного шага?

— Не совсем так. Когда я пришел в компанию, а было это в 1996 году, у нас насчитывалось около 40 объектов и некоторые располагались в центре. Но в 1997—1998 годах началось развитие компании, тогда их число приблизилось к сотне. И мы стали активно осваивать отдаленные районы, где располагаются крупные жилые массивы.

Мы поняли, что здесь будет меньше конкуренции, наши точки окажутся очень прибыльными. И такой подход оправдал себя.

К тому же мы осознали, что в «спальных» районах на пяти — десяти рейтинговых изданиях нельзя сделать необходимый объем продаж, и были вынуждены расширить ассортимент. Кстати, сейчас у нас самый большой ассортимент периодических изданий в столице.

Сегодня мы занимаемся новым проектом. В ближайшие наши планы входит установка еще 70 торговых объектов в Москве.

— А правда ли, что над созданием ваших киосков трудились архитекторы Главного архитектурного управления Москвы?

— Да. Мы серьезно подошли к дизайну наших киосков. В принципе в нем нет ничего необычного: классическая кубическая форма. Но все же есть одна особенность — это оборудование и освещение. Именно они помогают наиболее выгодно представить товар покупателям.

Мы сделали то, что, наверное, не удалось ни одному агентству в Москве — у «Центропечати» все киоски одинаковые, унифицированные. До 1996 года они несколько отличались друг от друга. Когда я пришел в компанию, то решил заняться и дизайном торговых точек. Это позволило нам применить стандартное торговое оборудование и впоследствии внедрить единую технологию. Кроме того, так сформировался брэнд «Центропечати», он стал индивидуальным и узнаваемым.

Кстати, этой зимой мы частично изменим дизайн киосков. Пока только могу сказать, что они будут более красивыми и, думаю, приятно удивят москвичей.

— Александр Владимирович, чем вы занимались до того, как стали генеральным директором «Центропечати»?

— В 1996 году я пришел в эту компанию исполнительным директором. В мои обязанности входили контроль за финансовой деятельностью «Центропечати», а также вопросы развития предприятия. В 1999 году стал генеральным директором компании.

До прихода в «Центропечать» я работал старшим научным сотрудником в одном из крупнейших физических центров Академии наук России — Институте общей физики, имею степень кандидата физико-математических наук. Возможно, что полученный ранее опыт и помог мне применить системный подход к развитию компании. Большое внимание всегда уделял и уделяю развитию аналитического отдела. Без аналитики и прогнозирования рынка, без стратегического планирования компании невозможно существовать. Любой топ-менеджер должен, с моей точки зрения, суметь спрогнозировать будущее компании. У него есть право на тактические ошибки, но не на стратегические.

— А разделяют ли вашу точку зрения подчиненные? Сформирована ли в «Центропечати» команда единомышленников?

— Несомненно. Сейчас в «Центропечати» сильные руководители подразделений, настоящие профессионалы своего дела, и, что самое важное, благодаря общим усилиям компания функционирует как единый организм, развивающийся год от года.