«Подчиненные должны видеть в Вас партнера»


Любовь ШПАКОВА

Бизнес: Организация, Стратегия, Системы | 2002-11В октябрьском номере журнала исполнительный директор Ассоциации выпускников Высшей школы международного бизнеса АНХ Любовь Шпакова рассказала о том, как топ-менеджеру адаптироваться на новой работе. Тема нынешнего разговора — как правильно выстроить свои отношения с подчиненными.

(Беседу ведет Анастасия Саломеева, фото предоставлено Ассоциацией выпусников ВШМБ.)

— Любовь Петровна, с какими проблемами сталкиваются начинающие руководители?

— Вначале я бы хотела сказать, что многие менеджеры испытывают серьезные психологические трудности, когда становятся руководителями. Особенно это характерно для быстро развивающихся российских компаний, где часто специалисты стремительно и неожиданно для себя оказываются начальниками отделов.

Если вы оказались в такой ситуации, то я бы не рекомендовала вам обращаться за советом, как правильно управлять персоналом, к сослуживцам. Вашу любознательность в компании могут принять за свидетельство некомпетентности. Можно посоветоваться с друзьями или приятелями, имеющими опыт руководства отделами в других фирмах. Но лучше всего обратиться к профессиональному психологу, который окажет вам необходимую поддержку.

— На что же надо обращать внимание начинающему руководителю? Как ему следует строить свои отношения с коллективом?

— Как только у вас появился хоть один подчиненный, необходимо определить для себя две вещи. Первая — к какому стилю руководства вы склонны. Часто начинающие топ-менеджеры мечутся от демократического стиля управления к авторитарному, и это осложняет их работу. Впрочем, справедливости ради стоит сказать, что иногда смешение разных стилей руководства очень эффективно и позволяет быстро достичь желаемого результата. Однако прибегать к этому методу советую только опытным менеджерам.

Второе, что вам нужно понять, — какой стиль руководства наиболее эффективен во вверенном вам коллективе. Например, в некоторых отделах производственной компании управление может строиться по демократическому принципу. Однако сама организация таких предприятий предполагает строгую дисциплину и жесткую постановку задач, характерные для авторитарного управления. Чем раньше вы определите для себя ситуацию, тем эффективнее будете руководить.

Следующий шаг, который вам как руководителю необходимо сделать, — это оценить систему мотиваций ваших подчиненных. Конечно, настоящие профессионалы не будут работать спустя рукава, но все-таки есть категория людей, нуждающихся в мотивации на хорошую работу. Психологические опросы показывают, что в последнее время материальная мотивация не играет столь значительной роли, как раньше, и все больше людей склоняются к нематериальному поощрению их труда. Сейчас опять очень актуальны доски почета в компаниях, символические подарки фирмы отличившимся сотрудникам, а также поощрения на корпоративных собраниях.

— Каким образом новому руководителю правильнее оценивать мотивацию своих подчиненных? Можно ли применять психологические тесты?

— Лучше всего лично побеседовать с каждым вашим подчиненным. Желательно не прямо спрашивать сотрудника, что может послужить для него стимулом в работе, а выяснить его систему мотиваций косвенно. Будут уместны вопросы о том, какой ему видится работа в компании, что хотелось бы изменить и улучшить в своей работе.

В некоторых компаниях принято устраивать коллективные обсуждения, когда сотрудники высказывают пожелания относительно материальных стимулов. Но подобные методы хороши только для тех фирм, где сформированы настоящие команды единомышленников, члены которых могут откровенно говорить друг с другом. Если вы не уверены в командном духе своего коллектива, то лучше откажитесь от таких приемов и побеседуйте с каждым из подчиненных отдельно.

Что же касается психологического тестирования, то его, конечно, тоже можно использовать. Но будьте готовы к тому, что не все ваши сотрудники воспримут это испытание с радостью. Многие люди относятся к тестам с предубеждением, они боятся, что психологическое тестирование откроет те черты их характера, о которых работодателю лучше не знать. Поэтому я не советую новому руководителю начинать знакомство с коллективом с психологических тестов.

— Чем стоит заняться руководителю после того, как определена система материального и нематериального стимулирования сотрудников?

— Скорее всего, вы столкнетесь с дилеммой: как построить систему мотивации — от наказания или от поощрения. Я склоняюсь к тому, чтобы она была построена от «хорошего», то есть от поощрения. На мой взгляд, это эффективнее.

Приведу пример. Несколько лет назад в одной крупной производственной компании, где была очень строгая дисциплина, на входе в офис поставили турникеты, фиксировавшие время появления сотрудников на работе.

Через некоторое время сняли данные с турникетов и проанализировали их. Руководство компании столкнулось с проблемой: что лучше — наказать тех, кто опаздывал на работу, или поощрить их более пунктуальных коллег. В конце концов они выбрали второй вариант — дисциплинированным сотрудникам выплатили премию.

Прошло еще несколько месяцев, турникеты продолжали работать. Когда данные были сняты и проанализированы во второй раз, к удивлению проверяющих, оказалось, что численность регулярно опаздывающих на работу сотрудников значительно сократилась. Те, кто раньше приходил в офис поздно, последовали примеру своих поощренных коллег.

Конечно, бывает и так, что дисциплина в компании настолько хромает, что спасти ее не может никакая система мотиваций. В этом случае я советую вам пересмотреть кадровый состав.

Для руководителя очень важно умение правильно и строго спрашивать со своих сотрудников. Есть две крайности поведения руководителей. Одни не умеют или стесняются хвалить подчиненных, а другие — ругать. И то и другое мешает работе. Потому что, если вы не умеете ругать, то никто из подчиненных не будет вас бояться, а человеческая природа такова, что чувство страха мотивирует на работу. Что же касается устной благодарности, то это одна из форм поощрения, и она может творить чудеса. Если вы не умеете хвалить, то вряд ли добьетесь от сотрудника того, чего хотите.

Тем, для кого эта модель поведения актуальна, я советую либо обратиться за помощью к профессиональному психологу, либо почитать соответствующую литературу. Кроме того, сейчас немало специальных тренингов для руководителей, на которых помогают осваивать подобные навыки.

— Каким образом лучше отругать подчиненного?

— Во-первых, если вы решили устроить кому-то «головомойку», то постарайтесь хорошо подготовиться. Это должен быть своего рода моноспектакль. Ваша задача — добиться, чтобы человек работал лучше и это стало примером для других сотрудников. Ведь можно сделать так, что человек после вашей беседы больше не появится в компании, а можно и превратить наказание в стимул.

Если вы кого-то отчитываете, то делайте это ровным и ледяным тоном. Помните, что повышенный тон и чрезмерная эмоциональность показывают управленческую несостоятельность руководителя.

Есть два подхода к «головомойке» подчиненных: одни топ-менеджеры предпочитают это делать на корпоративных собраниях компании, а другие — приватно, с глазу на глаз. Я больше склоняюсь ко второму варианту.

Как только вы обнаружили, что в работе того или иного сотрудника что-то не так, сразу же объяснитесь с этим человеком. Вполне вероятно, что после беседы ситуация вам покажется совсем иной и виноватым окажется не он. Если же вы будете уверены, что ваш подчиненный допустил ошибку, то можете его наказать, но тут же скажите ему об этом.

Кстати, о штрафах, принятых в некоторых компаниях. Я считаю, что если в вашей фирме используется такая форма наказания, то сумма должна быть небольшой. И лучше о сумме штрафа не говорить публично.

Очень плохо, если на корпоративном собрании сообщают, что менеджера N оштрафовали на определенную сумму. Так нельзя поступать. Во-первых, совершенно ни к чему, чтобы другие сотрудники фирмы прикидывали, сколько денег в этом месяце недополучит менеджер N. А во-вторых, вы рискуете потерять наказанного вами специалиста. Возможно, сумма, удержанная из зарплаты, не так уж для него и существенна, и вероятно даже, что после наказания работать он станет лучше, но вот осадок после публичной «порки» у него останется надолго. И в конце концов сотрудник покинет вашу фирму.

Но самый тяжелый случай, когда вы, топ-менеджер, начинаете прилюдно ругать рядового сотрудника. Это должен делать его непосредственный руководитель. Если вы заметили какие-то недостатки в деятельности рядового работника, то поговорите тет-а-тет с начальником того подразделения, сотрудник которого он является.

Совет тому, кого ругают на собрании: в любом случае оставайтесь спокойным, не показывайте эмоций, не надо превращать корпоративное собрание в театр военных действий. Когда у вас возникли вопросы или вы желаете объясниться, то лучше всего сделать это в личной беседе с тем человеком, который вас критикует, и только после мероприятия.

— Какие типичные ошибки совершают руководители, когда решают наказать своих подчиненных?

— Некоторые руководители не считают нужным высказывать напрямую свое недовольство сотрудником. И подчиненные узнают об этом только после того как недополучат определенную сумму зарплаты. Так поступать нельзя.

Обязательно поговорите с подчиненным, выскажите ему все свои претензии. Если это рядовой сотрудник, то добейтесь, чтобы с ним побеседовал его непосредственный начальник. Недомолвок в отношениях подчиненного и работодателя быть не должно. Ваши управленческие действия обязаны работать на опережение и ни в коем случае не доводить ситуацию до конфликта.

Вот самый неприятный сценарий такой ситуации. Если человек недосчитается своей зарплаты, то сначала он выяснит отношения с бухгалтерией, а потом придет и к вам. И ответственность за конфликт теперь уже будет целиком лежать на вас. Более того, на подсознательном уровне ваш подчиненный начинает воспринимать себя как жертву и забывает об ошибке, которую сделал. Негатив же со временем лишь увеличивается. В конце концов он либо уйдет из компании, причем не с самыми дружескими чувствами по отношению к ней, либо, что еще хуже, опять совершит ту же ошибку, только на этот раз уже с необратимыми для вашей фирмы последствиями.

— А как же правильно поощрять персонал?

— Поощрять, напротив, лучше всего публично. Желательно, чтобы ваши похвалы слышало как можно больше сослуживцев. И здесь очень кстати будут корпоративные собрания.

Не бойтесь сказать о заслугах подчиненного слишком много, польстить ему. Лучше перехвалить, чем недохвалить. После этого отмеченный вами человек просто не сможет работать ниже той планки, которую вы ему поставили.

— С какими еще проблемами во взаимоотношениях с подчиненными сталкиваются руководители?

— С проблемой делегирования полномочий. Очень часто авторитарные руководители стараются «держать руку на пульсе», вникают во все детали рабочего процесса, иногда вмешиваясь даже в вопросы, находящиеся в компетенции нижестоящих менеджеров.

Кстати, кое-кто делает это специально, чтобы «пустить кровь» в офисе. Я знала одного генерального директора, который имел привычку контролировать, вытерта ли пыль с офисной техники. Как правило, такие проверки заканчивались тем, что под горячую руку попадал кто-нибудь из сотрудников и в результате разгорался скандал. Думаю, что к подобным приемам прибегают от управленческого бессилия и человеческой несостоятельности.

Неумение и нежелание делегировать полномочия исходят либо от недоверия к своим подчиненным, либо от того, что человек привык решать все вопросы сам, и ему психологически трудно отойти от этой модели.

Если вы настороженно относитесь ко всем сослуживцам, значит, вы не смогли подобрать хорошую команду. Ознакомьтесь с основными принципами командообразования и постарайтесь подобрать на соответствующие должности «правильных» людей.

Часто встречаются случаи, когда начальник буквально «сгорает» на работе, сам решая все возникающие перед компанией задачи. А в это время его подчиненные находятся в расслабленном состоянии, не знают, чем заняться, а их работа подразумевает очень небольшую ответственность. В результате значительную часть рабочего времени они занимаются посторонними делами. Все это приводит к тому, что компания проигрывает на рынке.

Не нужно бояться передавать ответственность подчиненным. Как правило, большинство сотрудников воспринимают это с радостью — ведь ответственности никогда не бывает много: чем сильнее вы доверяете человеку, тем больше он берет на себя и тем больше делает в итоге.

Делегирование полномочий вовсе не означает, что вы должны полностью отойти от дел. Нельзя все передавать другим — оставьте для себя определенные участки работы, те задачи, с которыми вы справитесь лучше всех, и, главное, обязательно контролируйте работу подчиненных. Иначе у вас не будет уверенности, что все вопросы вовремя решатся. А рассчитывать на сознательность ваших коллег я бы не советовала.

И еще одно замечание. Как бы это банально ни звучало, но одно из важных условий эффективной работы подчиненных заключается в умении их руководителя ставить задачи. Если вы хотите, чтобы человек хорошо работал, четко сформулируйте поручение и обязательно укажите, в какие сроки задание должно быть выполнено. После того как вы высказали все свои пожелания, не поленитесь переспросить у собеседника, как он их понял.

— Каким образом лучше осуществлять контроль за работой подчиненных?

— Все зависит от профиля компании. Но в любом случае руководитель вправе проконтролировать реализацию работы на промежуточном этапе. Советую вам устраивать проверки в разное время, но не для того, чтобы застать подчиненных врасплох, а чтобы получить объективное представление о том, как продвигается работа.

— А какова должна быть доля прессинга, страха, который испытывают подчиненные по отношению к своему начальнику?

— Думаю, это решается индивидуально, в зависимости от психотипа каждого человека. Есть специалисты, которые не могут эффективно работать без сильного чувства страха. Мне кажется, что к этому склонны люди старшего возраста, те, кому нужен определенный уровень адреналина в крови. Более молодое поколение получает необходимое количество адреналина в других местах и крайне негативно реагирует на прессинг на работе. Но в любом случае человек должен видеть в своем руководителе партнера.

Если вы склонны к авторитарному типу руководства, то, чтобы устранить недоразумения, объясните подчиненным, как, когда и за что вы будете спрашивать. Потом коллектив привыкнет к вашему стилю работы и уже не будет ощущать себя под прессингом.

Одна из психологических уловок умного руководителя — предложить подчиненному помощь. Есть и другая — старайтесь чаще напоминать о себе, спрашивайте, на каком этапе находится работа.

— В некоторых компаниях очень жесткий график работы, и при официальной пятидневной рабочей неделе людям на самом деле приходится работать шесть или семь дней. Как сделать, чтобы сотрудник без негативных мыслей выходил на работу в выходные?

— Конечно, оптимально, чтобы сотрудник успевал сделать все дела в свое рабочее время. Но в некоторых видах бизнеса бывают и авральные ситуации, когда сотрудники вынуждены выполнять работу сверхурочно. В этом случае я советую вам отработать систему поощрений в виде материальных стимулов или отгулов, чтобы сотрудники знали, что их усилия будут вознаграждены.

Помните, человек не может длительное время эффективно работать в напряженном графике. А выходить сверхурочно — это совсем не обязанность сотрудника, а договоренность компании с ним.

К сожалению, уровень осведомленности работающих людей о своих правах очень низкий. Об обязанностях они знают значительно больше. И многие вопросы в некоторых компаниях решаются не в пользу сотрудников. Если вы хотите, чтобы в вашей компании была высокая корпоративная культура, а люди оставались в фирме надолго, то я рекомендую работодателям заранее, еще во время заключения трудового договора, обговорить с сотрудниками все их права и обязанности.