«Я не в восторге от кандидатов с учеными степенями»


Андрей РЯБОВ

Бизнес: Организация, Стратегия, Системы | 2002-09Андрей Рябов в прошлом военный переводчик, специалист по вьетнамскому и французскому языкам, а ныне — руководитель российского отдела продаж хорватской фармацевтической компании «Плива». Не так давно отдел увеличил число сотрудников сразу на 50%. Сейчас под началом Андрея около 100 человек, отвечающих за продажи в восьми регионах страны. Именно российскую «глубинку» молодой руководитель считает главным рынком сбыта: по его мнению, любая серьезная фирма, которая решила ограничиться работой только в Москве, использует не более 25% своих возможностей.

(Беседу ведет Глеб Корнев, фото Александра Токарева.)

ХОРВАТСКАЯ БИОГРАФИЯ ПЕРЕВОДЧИКА С ВЬЕТНАМСКОГО

— Андрей, как случилось, что военный переводчик занялся бизнесом?

— Наверное, должна быть какая-то внутренняя тяга и некое внешнее окружение, которые приводят человека к тем или иным решениям. Когда я учился в Военном институте иностранных языков, то мечтал о карьере военного дипломата. После института работал несколько лет во Вьетнаме в аппарате главного военного советника в качестве переводчика-специалиста по стране. Потом я успел отметиться в народной дипломатии (ССОД — Союз советских обществ дружбы и культурной связи с зарубежными странами), занимался научной деятельностью: писал работу по некоторым аспектам традиций тайских народностей Вьетнама, а позже — о развитии военно-политического сотрудничества СССР и СРВ.

Но затем, в начале 90-х годов, жизнь нашей страны резко изменилась. А вместе с ней изменилась и моя жизнь. Я вдруг понял, что бизнес является не менее творческой и беспредельной для развития личности областью, загорелся этим. В 1993—1994 годах прошел курс МВА в Высшей школе международного бизнеса АНХ при Правительстве России по специальности «Международный бизнес» и практически сразу был приглашен на работу в английскую фармацевтическую компанию Sterling Health (в то время компания активно продвигала на рынок безрецептурные препараты панадол и колдрекс).

— У вас на столе нет ничего, кроме компьютера и телефона. Видимо, сказывается военный аскетизм?

— Да, армия приучила меня не оставлять на столе никаких лишних документов. Чистый стол помогает последовательно подходить к решению проблем. Мой отец руководил заводом в Вологодской области, под его началом находилось несколько тысяч человек — так вот у него на столе никогда не было бумаг, за исключением того документа, с которым он в данный момент работал.

Сам я пришел к выводу, что все нужные сведения могут умещаться в компьютере. Через электронную сеть поступает оперативная и аналитическая информация, а от телефонного списка я отказался благодаря возможностям программирования кнопок. Учитывая необходимость постоянной связи с региональными представителями, набирание номера «вручную» — с кодом города, дозвоном, перезвоном — достаточно утомительное занятие. Поэтому компьютер и телефон — незаменимые инструменты в моей работе.

— Вы упомянули о том, что ваш отец работал в Вологодской области. Значит, вы не москвич?

— Я родом из Вологодской области. Поэтому у меня и взгляд на столицу и регионы особый. Я люблю Москву, где живу с 1979 года. Но в душе я провинциал и не потерял связи со своей малой родиной — являюсь членом правления Вологодского землячества и знаю обо всех значимых событиях, происходящих на Вологодчине. Что помогает мне четко осознавать: Москва — это еще не вся Россия. Любая серьезная фирма, которая ограничивается работой только лишь в столице, обрекает себя на 25% потенциального оборота.

СПРОС ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ МЕНТАЛИТЕТОМ?

— По вашему мнению, что требуется для успешных продаж на региональных рынках помимо понимания их значимости?

— Каждый регион имеет свою специфику. Для того чтобы руководить сбытом, необходимо быть практиком, а также получать большое количество информации. За восемь лет, что я в фармацевтическом бизнесе, побывал во многих регионах, иногда командировки занимали примерно 70% рабочего времени. Поэтому в тех городах, где есть наши представительства, я зачастую лично знаю руководителей разного уровня как в органах здравоохранения, так и в коммерческих структурах, знаком с географией самих городов. Я могу долго говорить о регионах России. Например, Иркутск потрясает своими деревянными домами со ставнями на окнах. Умиляет Большая Садовая улица в Ростове-на-Дону, раньше улица Энгельса, проезд по которой разрешен только по специальным пропускам. Конечно, подобные черты не имеют прямого отношения к бизнесу, но они отражают существенные региональные различия. Это разные объемы финансирования, разные подходы к закупкам, разный менталитет, географические и национальные особенности.

— Вы работали и работаете в иностранных фармацевтических компаниях. Нередко их упрекают как раз в том, что они не учитывают российской специфики…

— Да, после Sterling Health полтора года я проработал в фармацевтическом подразделении немецкого химического концерна Bayer менеджером и отвечал за продажи по всей России. С 1999 года работаю в «Пливе». С мнением относительно непонимания иностранными компаниями специфики России и наших регионов и соглашусь, и нет. Ситуация, когда из штаб-квартиры где-нибудь в Лондоне могли диктовать формы деятельности в Москве, характеризовала только начало и середину 90-х годов. С тех пор произошли большие изменения. Сегодня во главе представительств иностранных компаний стоят либо иностранцы, для которых бизнес в нашей стране стал частью жизни, либо российские менеджеры.

— Что еще изменилось за последние годы на фармацевтическом рынке?

— В начале 90-х, когда я только начинал свою карьеру в фармацевтике, рынок был практически пуст, правила на нем были не определены, система дистрибуции тоже только начинала формироваться. Возникло такое явление, как телереклама безрецептурных лекарственных средств. Новоявленные дистрибьюторы делали беспрецедентные предоплаты и вставали в очередь за партиями таких препаратов — спрос превышал предложение. Обвал 1998 года вызвал серьезный шок, после которого оправились не все. В посткризисный период ситуация стала иной: только самые дешевые и самые необходимые лекарства пользовались спросом.

Сегодня положение в очередной раз меняется. Если два года назад нам казалось, что рынок уже сформировался, то сейчас понятно, что данный процесс еще не закончен. Так, в прошлом году, как гром среди ясного неба произошел ряд банкротств фирм, среди них достаточно крупные компании: «Инвакорп», «Хитон», «Вита+». Одновременно с крушением компаний исчезали и деньги кредиторов. И зачастую трудно разобраться, происходит это вследствие неправильного выбора стратегии развития или злого умысла конкретных предпринимателей. Для меня, как человека, отвечающего за сбыт, и для всех региональных менеджеров очень важно наблюдать за подобными тенденциями и держать руку на пульсе, так как наши дистрибьюторы работают не только по предоплате, но и получают товарный кредит.

Продолжается концентрация капитала на фармрынке, происходят слияния, поглощения, в том числе и в регионах. Наряду с местными дистрибьюторскими фирмами появились национальные компании, например «Протек», «СИА Интернешнл», «Шрея Корпорейшн». Подход к работе с такими крупными партнерами тоже изменился. Сегодня необходимо ведение совместного бизнеса, предполагающее общее планирование, обмен информацией, взаимодействие в работе с конечным покупателем. Дальнейшая консолидация производителей, дистрибьюторов и розницы может привести к формированию холдингов полного цикла.

Потребитель тоже сейчас иной. Он выбирает продукт, исходя из соотношения «цена — качество», производители и поставщики зачастую вынуждены проходить сквозь «сито» тендеров и конкурсов. Поэтому на первый план выходит тщательная работа в регионе медицинских представителей, менеджеров компании, направленная на утверждение имиджа фирмы, своих препаратов, наконец, поддержка не только регионального бизнеса, но и науки, которая заинтересована в получении информации о новых качественных препаратах. Мы, безусловно, сотрудничаем с главными специалистами на местах, отвечающими за формирование потребностей в тех или иных препаратах, с комитетами здравоохранения, с администрациями регионов.

КАК СТАТЬ ШТИРЛИЦЕМ, ОСТАВАЯСЬ ОСТАПОМ БЕНДЕРОМ?

– Вы говорили о возросшей роли медицинских представителей. Кто может стать им, какие требования предъявляются к кандидатам?

— Что бы ни творилось в мире, что бы ни творилось в стране, наша задача — обеспечивать спрос. От того, насколько удачно подобраны кадры, насколько они правильно обучены, зависит успех в решении этой задачи.

Медицинский представитель в чем-то похож на коллег из других отраслей. Но есть и отличия. В России такой сотрудник обязательно должен иметь медицинское или фармацевтическое образование. Притом что, например, в Европе на аналогичных должностях работают люди, закончившие всего лишь специальные курсы, по образованию они могут быть кем угодно.

На Западе врач с дипломом — высокооплачиваемый специалист, и он не станет заниматься продажами. У нас же медики серьезного уровня нередко бегут от своей профессии, чтобы прокормить семью. Я стараюсь найти среди них обладающих навыками продаж, чутьем денег, хорошими коммуникативными качествами. Чаще всего ими оказываются женщины в возрасте около 30 лет (примерно 70% представителей), успевшие после институтской скамьи несколько лет поработать.

Я не в восторге от кандидатов с учеными степенями, желающих совмещать работу медицинского представителя и хирурга-дежуранта. Человек должен быть либо врачом, либо продавцом. Нельзя усидеть на двух стульях. Идеальный кандидат нацелен на продажи и не ощущает ностальгии по врачебной практике. Кроме того, необходимы навыки вождения автомобиля, так как большая часть наших сотрудников передвигается на машине — своей или предоставленной компанией. Желательно знание хотя бы основ иностранного языка — условие не обязательное, но оно характеризует человека, говорит о его определенном интеллектуальном уровне.

— Вы сами их обучаете?

— В фармацевтическом бизнесе сложился своеобразный шаблон карьеры: сначала человек с опытом работы врачом попадает в российскую компанию, потом в индийскую и наконец в западную. Мы же стремимся обучать и растить специалистов внутри своей компании. Именно здесь наши сотрудники получают информацию о продуктах и базовые навыки продаж. Для передачи специфических знаний приглашаются бизнес-тренеры со стороны. Например, совсем недавно я выбрал для региональных менеджеров тренинг Александра Деревицкого. Он рассказывает интересные вещи. «Попробуйте совместить Остапа Бендера и Штирлица и вы получите идеального продавца: находчивого, решительного, смелого и вместе с тем вдумчивого аналитика», — считает Деревицкий.

К сожалению, идеальных продавцов не бывает — есть «охотники», которые совершенно не любят отчетов, и «фермеры», которые очень аккуратны, но больших звезд с неба не хватают. Мне же нужен голодный работник, этакий крокодил — спокойный, сонный, но мгновенно преображающийся и совершающий стремительные броски, когда видит добычу. Говорят, сытый крокодил не бросается на добычу, но вы видели сытого аллигатора? И пусть он будет голодный до всего — до зарплаты, работы, азарта, успеха.

— Если человек достиг всего, что может дать ему компания, но ему этого мало и он хочет поменять место работы, вы стараетесь его удержать?

— В фармацевтических фирмах случается, что после двух лет работы в одной, сотрудник переходит в другую. Стремясь удержать нужных людей, мы используем различные мотивационные схемы. Зарплата не единственный фактор, есть другие понятия, такие, как командный дух, корпоративные ценности.

— Вы, как я понимаю, используете в своей деятельности различные управленческие методики, наверное, читаете специальную литературу? Что бы вы порекомендовали коллегам?

— Самообразование полезно тому, кто может его воспринять и использовать. Например, время набора новых сотрудников удается значительно сократить за счет применения методики так называемого структурированного интервью, как это имело место при нашем последнем расширении. Особая схема сотрудничества с дилерами, о которой я говорил применительно к партнерству производителей и дистрибьюторов фармпрепаратов, описана у Ли Якокка в «Карьере менеджера». Также у меня не вызывает сомнения важность сбора всесторонней информации о рынке. И в этом смысле потрясает книга Билла Гейтса «Бизнес и скорость мысли»; он пишет о создании «нервной электронной системы» организации, где все отделы обмениваются информацией в реальном масштабе времени. Но главное при самообразовании — удачный выбор для каждого согласно целям. Древнекитайский мудрец Конфуций напутствовал: «Не читайте дурных книг и бережно храните источник, данный вам свыше».

Для любой категории продавцов я бы посоветовал перечитать Ильфа и Петрова, книгу Деревицкого «Охота за покупателем», пособия по маркетингу Джека Траута и Питера Дойля, руководства по коммерческому бюджетированию Джай Шима и Джой Сигела. И почаще обращайтесь к кодексам: уголовному, гражданскому, налоговому, трудовому и др. Помните пословицу про суму и тюрьму: бизнесмен — профессия непростая.

СПРАВКА «БОССа»

«Плива» — одна из крупнейших фармацевтических компаний Восточной Европы со штаб-квартирой в Загребе. С 1973 года работает в нашей стране, осуществляя поставки препаратов гастал, ируксол, диклонат, атенолол, ланикор. Самым известным продуктом компании является сумамед (азитромицин), права на эксклюзивное коммерческое использование которого в США и Западной Европе в 1986 году были переданы фирме Pfizer. В настоящее время он зарегистрирован под торговой маркой зитромакс и в 2000 году занял 25-е место в списке наиболее продаваемых рецептурных препаратов.

Основные рынки сбыта «Пливы» — Хорватия и Польша. За последние годы компания усилила свое присутствие в Восточной Европе, а также в странах Западной Европы и США. «Плива» приобрела несколько крупных производственных и научно-исследовательских компаний. Среди них — польская Polfa Krakov, чешская Lachema a.s., английская Dominion Pharma Ltd., подразделение немецкого концерна Asta Medica. С 1996 года акции «Пливы» котируются на Лондонской фондовой бирже.

На Россию приходится 3—4% общих продаж компании. Кроме того, «Плива» работает на рынках Украины, Белоруссии, Грузии, Армении и Казахстана.