Непростая ноша


Наталия ЕРМОЛАЕВА

Представители отечественного сообщества топ-менеджеров предприятий — публика амбициозная и разнородная. Единый, солидарный взгляд на те или иные управленческие процессы встречается в этой среде нечасто. Тем более удивительно единодушие, с которым несколько лет назад приняли в России идею перехода к ERP-системам. Своеобразная мода на ERP-решения породила стремление внедрять эти системы повсеместно, невзирая на реальные условия предприятия, что привело к возникновению множества серьезных проблем. Такая ситуация может поставить под угрозу и дискредитировать саму идею ERP-систем в глазах потенциальных заказчиков, действительно нуждающихся в подобных решениях.

ERP-системы — комплексы управления ресурсами и информационными потоками предприятия — представляют собой целостную, хорошо продуманную, во многом оптимальную модель разрешения клубка управленческих проблем в современных условиях. Однако неумелое, неуместное внедрение, использование сомнительных решений доморощенных разработчиков и самое главное — отсутствие привязки к реальным процессам и проблемам превращают ERP-систему в монстра, который отсасывает значительные ресурсы компании, не принося абсолютно никакой пользы.

Существует ряд типичных и вполне очевидных особенностей внедрения и функционирования ERP-систем. Тем не менее именно повсеместное несоблюдение этих норм приводит к тому, что уже на начальной стадии внедрения проект оказывается обреченным.

ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ И РОСТА

Определяющим фактором перехода к ERP-системе, безусловно, должна являться реальная картина роста и развития компании. ERP-модель разрабатывалась и продумывалась таким образом, чтобы ее механизмы позволяли создать информационную и управленческую структуры для органичного расширения бизнеса предприятия, наращивания темпа и объемов роста. Компании, которая находится в предкризисной или кризисной ситуации, нужно думать не о лихорадочном внедрении ERP как средства погони за ускользающим инвестором, а о простых, подчас банальных мерах стабилизации бизнес-процессов. Однако большой процент руководителей, желающих внедрить систему автоматизации, рассматривают ее именно в качестве панацеи от всех бед. Подобный взгляд на ERP-комплексы — распространенное и вреднейшее заблуждение, присущее не только российским управленцам.

«ПО СЕНЬКЕ И ШАПКА»

Некоторые консультанты по внедрению и ведению проектов автоматизации предприятия сознательно лукавят, пытаясь заинтересовать клиента и утверждая, что ERP-решения хороши, как говорится, «для любого случая». Дескать, не так важен масштаб предприятия, было бы желание. Но если компания не набрала определенной критической массы, попытки внедрить ERP в итоге только затормозят ее развитие.

Для небольшого предприятия более уместными и единственно верными чаще всего оказываются как раз активно критикуемые «кусочно-коробочные» решения по автоматизации на базе 1С и подобных комплексов. Они значительно менее дорогостоящи и могут эксплуатироваться до тех пор, пока бизнес компании не выйдет на новый уровень оборотов. Консультанты SAP R/3, к примеру, называют порог годового оборота 100 млн: только при таких финансовых показателях считается уместным разговор об ERP-системах данного масштаба. Мелким компаниям эксперименты с серьезной автоматизацией противопоказаны по экономическим причинам.

ИСКУССТВО УПРАВЛЯТЬ

Важнейшим условием общего успеха предприятия на отраслевом рынке является внутренняя культура управления. Причем не как отвлеченная корпоративно-показательная модель отношений в коллективе, а именно как способ решения реальных каждодневных задач. ERP-система требует построения четко регламентированной управленческой структуры, в которой действия каждого сотрудника одновременно ограничиваются уровнем его положения в ней. При подобном подходе не остается места так горячо любимым в России с советских времен самодеятельности и инициативе в отрицательном смысле этих слов: система работает в реальном времени и не позволяет выполнять несанкционированные действия.

Возможность реагирования на все нештатные или неоднозначные ситуации на каждом уровне также закладывается еще на стадии разработки. Соответственно «подправить» что-то вручную уже в процессе эксплуатации нельзя. Это свойство ERP-систем требует от коллектива осознанного соблюдения управленческой иерархии, что не всегда и не всем по вкусу. Следовательно, «подтягивать» коллектив к подобным управленческим нормам нужно задолго до первого разговора об ERP на предприятии, о чем, к сожалению, часто забывают. В таком случае непременно проявится пресловутый «человеческий фактор», становясь непреодолимым препятствием для позитивных процессов в компании, которые сопутствуют автоматизации.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Оценить эффективность и отдачу от внедрения ERP-системы достаточно сложно, а затраты на ее приобретение и внедрение весьма велики. Несколько месяцев уходит только на подготовительный этап работы консультантов на предприятии. На первой стадии внедрения многие бизнес-процессы сознательно упрощаются, чтобы можно было выстроить целостную структуру и заставить ее действовать. Здесь кроется главный ответ на вопрос, почему так редко удается увидеть эффективно работающую ERP-систему в действии: у большинства руководителей просто не хватает терпения, а зачастую и средств, привязать созданную структуру к реальным процессам предприятия — на это потребуется еще год-два, — как и планировалось первоначально. Отсюда и неоправданные обвинения в адрес разработчиков, разочарования, жалобы. Естественно, внедрение, не доведенное до логического конца, не даст никакого положительного эффекта. Об этом надо всегда помнить.

ШАНСЫ НА УСПЕХ

Внедрение ERP-системы на предприятии — процесс, у которого четко определено, как правило, лишь начало. Совершенствование же идет параллельно с развитием и ростом компании. Большинство известных случаев успешного внедрения в короткие сроки — это ввод в эксплуатацию одних общих модулей управления финансами. Настроить ERP-систему на специфику конкретного предприятия, конечно, можно, однако существенно что-либо менять в системе не рекомендуется, лучше использовать для подобных целей внешние приложения. Такой подход оправдывает себя, как показывает жизнь. Внедрение полнофункциональных ERP-систем имеет три важных особенности. Во-первых, логика построения ERP-системы обязана максимально близко соответствовать специфике предприятия. Во-вторых, нужно привлекать консультантов, уже работавших с данной системой. И в-третьих, должен быть прецедент внедрения этой же ERP-системы на аналогичном предприятии. Если хотя бы одно условие не выполняется, шансы на успех проекта уменьшаются.

Внедрение ERP-системы на предприятии можно отнести к категории процессов, где не приемлемы полумеры. Здесь — или все, или ничего. Безукоризненное соблюдение системных требований и полное соответствие предприятия вышеназванным критериям успешности такого проекта — обязательные условия для работы с ERP. Это очень важно успеть понять, пока от этапа безудержного восхваления достоинств ERP не перешли к огульному охаиванию. Серьезный, вдумчивый анализ чужих ошибок позволит избежать последнего и будет способствовать тому, что ERP-системы приобретут заслуженную деловую репутацию по-настоящему полезных и современных управленческих комплексов.