«Секрет успеха MISYS — удачная бизнес-модель»


Кевин ЛОМАКС


Бизнес: Организация, Стратегия, Системы № 2002-08Misys International Banking Systems — один из крупнейших мировых производителей банковских программных систем. Клиентами компании являются более 1,5 тыс. банков в 110 странах мира. В конце июня 2002 года компания отметила десятилетие деятельности в России. Системы Misys у нас известны давно и зарекомендовали себя с самой лучшей стороны. Примером тому может служить список клиентов компании в России и Содружестве Независимых Государств, среди которых Международный московский банк, Альфа-банк, другие уважаемые банки СНГ.

Разговор с председателем совета директоров Misys Кевином Ломаксом — об аспектах деятельности Misys в России, стратегии и перспективах компании на отечественном рынке.

(Беседу ведет Наталия Ермолаева, фото из архива Misys.)

— Господин Ломакс, Misys сегодня — один из лидеров рынка программного обеспечения для банков. Что позволило компании добиться столь высоких результатов в секторе рынка, где конкуренция всегда была очень серьезной?

— Я думаю, все дело в том, что у нас четкая и сфокусированная стратегия. Свою бизнес-модель разработки и продажи программного обеспечения мы считаем очень удачной: компания продает лицензию, после чего регулярно получает ежегодные лицензионные платежи. Это удобно и выгодно как нам, так и заказчикам. В результате у Misys формируются долгосрочные отношения с клиентом, который продолжает приобретать у Misys усовершенствования, дополнения к уже имеющимся продуктам и новые программные комплексы.

Большая доля наших доходов идет и от консалтинговых услуг, от услуг по инсталляции, обслуживанию, от обеспечения поддержки отношений с клиентами. Такая модель бизнеса дает хорошие показатели по движению наличности и уровню прибыли. Кроме того, сфокусировав внимание на конкретных секторах рынка, где мы обладаем наибольшим опытом и знаниями, Misys доказала правильность подобной тактики. Мы стали лидерами именно по этим отраслевым направлениям: разработке программного обеспечения для банков (во всем мире), для здравоохранения (в США), для сектора инвестиционных услуг (в Великобритании). Это позволило нам расширять и развивать компанию, в том числе и за счет приобретения новых предприятий в отдельных секторах, добиваться тех результатов, которые мы сегодня наблюдаем. Так что основные факторы успеха Misys — высокий уровень дисциплины, концентрация на основных видах деятельности параллельно с безжалостным отсеиванием побочных, второстепенных направлений развития.

— Расскажите, пожалуйста, о структуре управления компанией. Предъявляются ли к сотрудникам Misys особые требования, позволяющие поддерживать ваши позиции на рынке на должном уровне?

— Думаю, что имеет смысл говорить не о каких-то оригинальных находках и новом слове в менеджменте, а просто о хорошей организации на всех уровнях управления. Мы стремимся привлекать к сотрудничеству людей, которые ориентированы на работу в условиях строгой подотчетности. Весь наш персонал, специалисты, менеджеры нацелены на высокие достижения, на напряженную работу, на стремление к максимальному, конкретному результату.

У нас антибюрократическая структура: у организации существуют цели и созданы стимулы стремиться к ним вполне сознательно. Кроме того, мы ориентируемся на конкретную работу над проектами на местах, у нас очень маленький процент собственно управленцев, работающих в центральном офисе, — на 7 тыс. человек всего 260 сотрудников «аппарата». Мы считаем такую тактику максимально полезной.

— Каковы основные стратегические направления развития бизнеса Misys в Российской Федерации?

— Наша деятельность в России ограничена сектором банковского обслуживания и операций с ценными бумагами. Банковский бизнес носит глобальный характер. Поэтому в России он рано или поздно станет повсеместно работать по тем же законам, что и во всем мире. Я думаю, вскоре вся гамма продуктов для банков, которую мы продаем в других странах, будет представлена и здесь. Все идет к этому. Следовательно, и стратегия компании в России должна быть та же, что и в других государствах: обеспечить стабильный рост и развитие бизнеса, используя преимущества, имеющиеся у Misys, продолжать и дальше оставаться лидером в освоенных отраслях, повышая эффективность управления и используя наши разработки и достижения.

— Есть ли у Misys конкуренты среди российских разработчиков банковских систем? Вообще, насколько, на ваш взгляд, конкурентен рынок программного обеспечения для банков?

— Естественно, что на каком бы рынке вы ни работали, всегда присутствуют местные разработчики, которые пытаются заполнить данный сегмент собственными продуктами. Они будут стараться препятствовать использованию человеческих ресурсов, им лучше известна национальная специфика. Это их сильные стороны. Но как правило, такие компании производят недостаточно совершенные продукты: у них просто нет возможности получить те же условия и ресурсы для ведения разработок, как у компаний глобального масштаба.

Крупные же банки, ведущие серьезные внутренние и международные операции, хотят получить продукт того же качества, что и любой крупный банк в другой стране. Их привлекает универсальность, масштабируемость решений, подобных нашим. Продуктов, в которых уже в течение нескольких лет обобщается опыт эксплуатации этих систем во всем мире, а следовательно, имеющих более широкий спектр возможностей. Мы готовы им данные решения предоставить. Что касается конкретно России, то Misys очень уважает своих конкурентов здесь, следит за их разработками. Однако местные компании пока могут предложить только узкоспециальные решения для мелких и средних банков, то есть действуют в ином сегменте рынка.

— За те десять лет, что Misys работает на российском рынке, насколько серьезно изменился уровень автоматизации наших банков?

— Самые большие изменения, безусловно, коснулись механизмов платежей, работы с юридическими лицами. Операции с физическими лицами и розничное обслуживание еще далеки от совершенства — много ручной обработки данных. Это, конечно, должно со временем измениться. Но в целом уровень автоматизации заметно повысился. Появились банки международного уровня, ведущие серьезный бизнес за границей. К примеру, Международный московский банк, Альфа-банк. Вообще, среди наших клиентов в России и СНГ большинство — банки, ориентированные именно на международные операции, что показывает тенденцию развития банковской сферы в России, ее движение в сторону международных стандартов.

— Легко ли идут российские банки на внедрение ваших систем? Присутствует ли глубокое понимание возможностей, эффективности продуктов Misys? Выгодно ли это? Ведь внедрение такого рода означает серьезные затраты для клиента.

— За последние пять лет уровень доверия, легкости принятия таких решений руководством банков значительно возрос. Видимо, это связано именно с анализом возможных рисков. Банкиры вообще по своей природе не склонны рисковать. Проследив истории внедрения наших систем здесь, имея возможность оценить надежность, эффективность, реальную выгоду и убедившись, что в действительности риск минимален, банки охотнее пошли на сотрудничество с Misys. У нас очень твердые представления о партнерстве, что и привлекает клиентов: главное — внимание, лояльность, верность интересам заказчика.

— Есть ли в России у Misys дистрибьюторы решений и продуктов компании?

— Нет, пока мы не видим в том необходимости. Мы напрямую работаем со своими заказчиками, что является еще одним аргументом в пользу Misys. Отсутствие посредников для клиентов означает отсутствие лишних затрат, и это очень важно. Тем не менее в некоторых регионах СНГ мы сотрудничаем с несколькими местными фирмами. Цель такого партнерства — предоставление более полного спектра услуг для клиентов. То, что мы учитываем местную специфику, также выгодно выделяет нас на фоне остальных поставщиков.

— Название нашего журнала расшифровывается как «Бизнес: Организация, Стратегия, Системы». Но мы пишем и непосредственно о боссах, о руководителях, об эффективном управлении. Вы создали успешную компанию, компанию-лидер. Какие качества руководителя помогли вам в этом?

— Я думаю, что при организации любого дела есть два четких условия, определяющих успех. Первое — это ясно видеть концепцию создаваемого предприятия. И второе — окружить себя умными, знающими, профессиональными людьми. Дейл Карнеги на вопрос: «Как вам удалось добиться такого успеха?» ответил: «Меня всегда окружали люди, которые были гораздо умнее, чем я сам». Я согласен с ним.

— Всегда ли ваша команда поддерживает вас безоговорочно? Бывают ли ситуации, когда приходится «стукнуть кулаком по столу» и принять решение самому, вопреки общему мнению?

— Бывает по-разному. Большинство решений, которые мы принимаем, — результат коллективного обсуждения. Но бывают и случаи, когда нужно безотлагательно сделать какой-то шаг и нет времени сомневаться. Тогда приходится на свой страх и риск просто делать этот шаг и идти дальше. В таких ситуациях я настаиваю на своем мнении. К счастью, это происходит не так уж часто.