Сейлс-департамент — это живой организм


Али МАМЕДОВ

Говорят, что настоящий продавец может продать что угодно и кому угодно. Но как быть с организацией деятельности отдела продаж компании, работающей в таком специфическом секторе, как IT? Заместитель главного редактора журнала Анастасия САЛОМЕЕВА решила это выяснить, обратившись к Али Мамедову, коммерческому директору компании «Би-эй-си», занимающемуся сейчас перестройкой сейлс-департамента.

— Али, как долго вы работаете в IT-секторе и с какими проблемами сталкивались при организации работы коммерческого отдела?

— В Би-эй-си я примерно полгода, а до этого в течение пяти лет работал коммерческим представителем в Hewlett-Packard. Би-эй-си к тому времени существовала на рынке около пяти лет и занималась в основном бизнесом в области поставок стандартного компьютерного оборудования и несложных сетевых решений. Дела у компании шли неплохо. Однако сейчас в IT очень высокая конкуренция, рынок меняется. И компьютерные компании также нуждаются в изменениях. Надо расширять спектр услуг, поставлять те решения, которые сегодня доступны не всем фирмам. Стало необходимым развивать новые направления деятельности, посложнее, связанные с системной интеграцией, консалтингом, с реализацией более мощного оборудования, требующего сертификации и наличия квалифицированных «дорогих» специалистов.

Мне предложили заново организовать и модернизировать работу коммерческого отдела этой компании с точки зрения развития новых направлений бизнеса и организации работы «сейлов» с учетом этого развития.

— А как изменение ситуации на рынке сказалось на деятельности коммерческого отдела? Что вы предприняли для повышения эффективности работы?

— Как я уже сказал, у компании дела шли неплохо, а в коммерческом отделе работали очень квалифицированные сотрудники. Но чтобы развиваться и дальше, этого было мало — продажи не падали, однако и не росли. Повысить их уровень с помощью одних лишь кадровых перестановок в отделе продаж, не добавляя ничего качественно нового, мне показалось нецелесообразным. Ведь суть проблемы была в том, что рынок изменялся, а компания не перестраивалась. И я решил выделить стратегические направления развития бизнеса, провести обучение «сейлов» по этим направлениям, пригласить в компанию новых специалистов — как коммерсантов, так и технических специалистов для оказания поддержки при продажах, обучения «сейлов». Впрочем, для подготовки кадров мы привлекаем и специалистов западных компаний-поставщиков.

— Как, на ваш взгляд, правильно построить систему организации и управления коммерческим отделом в IT-компании?

— Би-эй-си поставляет IT-решения, оптимизированные под бизнес-задачи заказчика. Поэтому мне кажется, что правильной структурой коммерческого отдела в IT-компании должна быть разумная вертикализация и специализация. Например, в компании требуется внедрить ERP-систему, но до этого нужно правильным образом организовать информационную инфраструктуру, построить сеть, подобрать оборудование, определить процедуры работы IT-службы. И клиент обращается к нам.

И чтобы сохранить конкурентные преимущества, нам следует сначала понять, чего хочет заказчик и какую бизнес-задачу он решает. А для этого сотрудники обязаны очень хорошо разбираться в бизнесе потенциальных клиентов. Не все сотрудники коммерческого отдела в Би-эй-си были готовы разбираться в бизнесе заказчика, так что моя задача состояла в разъяснении необходимости и актуальности нового знания.

Но ведь узкая специализация тоже не подходит. Дело в том, что раньше в Би-эй-си каждый продавец работал со своими клиентами. Как правило, менеджер приходил со своей клиентской базой. Но такой подход невыгоден для компании, в какой-то степени ограничивает работу коммерческого отдела и, наконец, усложняет жизнь самому клиенту. Сейчас я стремлюсь к тому, чтобы каждый сотрудник отвечал за свое направление.

— Какими качествами должен обладать идеальный сейлс-менеджер IT-компании?

— Конечно, вопрос кадров очень важен для коммерческого отдела, да и для фирмы в целом. Мы находимся в постоянном поиске квалифицированных продавцов. Мне кажется, идеальному сейлс-менеджеру требуется обладать следующими качествами. Во-первых, необходима внутренняя целеустремленность человека, его неуспокоенность, амбициозность в хорошем смысле этого слова, постоянное желание добиваться чего-то. Он должен быть отчасти азартным человеком. Если менеджер спокоен и не желает развиваться дальше, то он может, конечно, стать хорошим специалистом в области продаж, но не думаю, что добьется в этом деле особых высот. Во-вторых, продавец обязан уметь привлечь и расположить к себе заказчика, если хотите, обладать харизмой. Здесь нужны коммуникативные навыки — способность быстро находить общий язык с самыми разными людьми, как с техническими специалистами, так и с руководством предприятий.

Полезно, кроме того, умение человека выгодно преподносить себя. В-третьих, как я уже говорил, этот специалист должен разбираться в бизнесе клиента, быть компетентным. Важны желание человека обучаться, креативность. И безусловно, в нашем деле необходимы порядочность и аккуратность. У нас в компании мы стараемся устранять такие вопросы с помощью сотрудничества «сейла» с ассистентом: помощник решает все рутинные вопросы.

— Стремились ли вы создать команду единомышленников из сотрудников коммерческого отдела?

— Би-эй-си достаточно быстро выросла, и если раньше в ней работали четыре-пять продавцов, то теперь их у нас 12 человек. Также не было позиции коммерческого директора, все «сейлы» самостоятельно развивали свои направления. Когда я возглавил коммерческий отдел, то одной из моих задач стала организация и координация деятельности менеджеров. Задача непростая, потому что сейлс-менеджеры считают себя «свободными людьми», и, в общем, у них есть для этого основания. Однако я пытаюсь осуществлять организаторскую деятельность: раз в две недели у нас проходят общие собрания отдела. Я контролирую рабочее время менеджеров — насколько это возможно, конечно.

Безусловно, наши сотрудники тесно взаимодействуют между собой, у нас команда. После пяти лет работы в Hewlett-Packard, где словосочетание team building было не пустым звуком, «командный дух» значит для меня очень много. Стараюсь и у своих сотрудников развивать командные качества.

— Для многих коммерческих отделов головной болью становится конкуренция сотрудников между собой. Сталкивались ли вы с этим?

— Да, бывает. И моя задача состоит в том, чтобы уладить эту ситуацию. У нас, правда, такое случается нечасто. Стараюсь решить вопрос индивидуально, проведя работу с каждым сотрудником. Например, могу попросить одного менеджера передать своего заказчика другому, но тогда в качестве компенсации он может получить нового перспективного клиента.

— Интересно было бы узнать ваше мнение о материальной и нематериальной мотивации персонала.

— Естественно, «сейлы» должны быть мотивированы материально. Не секрет, менеджеры по продажам напрямую зависят от того, какую прибыль они приносят компании. Но с другой стороны, мне кажется, что все мы переросли то время, когда главными были только зарплата и финансовое состояние. И здесь важна нематериальная мотивация — работа в благополучной, постоянно развивающейся компании, перспективы карьерного роста, чувство социальной защищенности и многое другое. Мы стараемся создавать все эти условия для наших работников. Понимаете, сейлс-департамент — это живой организм, он должен обладать гибкостью, способностью адаптироваться к изменениям на рынке. И здесь важны как личностные качества человека, так и его способность работать в команде.

— Не менее важен вопрос обучения сотрудников коммерческого отдела. Что, по-вашему, лучше — обучать сейлс-менеджеров практически с нуля и постепенно выращивать их или брать уже опытных профессионалов?

— Да, часто встречаются эти две крайности. Мне кажется, что очень опытные профессионалы порой теряют азарт — и проигрывают конкурентам. Людей же с минимальным опытом работы, думаю, правильнее брать на позиции не продавцов, а их ассистентов. Хороших менеджеров по продажам, кстати, можно вырастить из технических специалистов. Мы предпочитаем принимать на работу людей, уже умеющих продавать.

А обучение очень важно. Придя в Би-эй-си, я ввел в своем отделе «день обучения». Практически каждый четверг к нам приходят представители компьютерных компаний-производителей и знакомят моих сотрудников с новинками компьютерного рынка. Еще раз повторю, способность к постоянному обучению — одно из необходимых качеств «сейла».

— Как вы уже сказали, сегодня в нашем IT-бизнесе очень высокая конкуренция. Как должны строиться, на ваш взгляд, взаимоотношения отдела продаж некой компании с конкурентами? Можно ли, например, продавцу при общении с потенциальным клиентом открыто указывать на недостатки аналогичного решения конкурирующей фирмы?

— Наш бизнес таков, что цикл продажи здесь достаточно большой, порой он длится до года и более. Мы не можем давить на заказчика, потому что очень многое зависит от того, насколько комфортно себя чувствует клиент при общении с продавцом. Поэтому таких вещей, как критика конкурента и его продуктов, на переговорах мы не допускаем. Если эти недостатки у конкурента есть, то заказчик сам в состоянии их выявить. Для нас же главное — развивать и показывать клиенту те дополнительные преимущества, которые есть в наших продуктах и благодаря которым мы опережаем конкурентов.

— Как должны строиться взаимоотношения коммерческого отдела с другими отделами компании, и в особенности с отделом маркетинга? Эффективно ли совмещение в одном лице двух функций — директора по маркетингу и продажам?

— Би-эй-си основной доход приносят «сейлы», поэтому роль коммерческого отдела — самая важная в нашей компании. Задача других служб — максимально помогать нам в работе.