Матричное взаимодействие в крупном бизнесе – это единственно возможный стиль управления

Владимир СТОЛИН

Генеральный директор компании «RHR International Экопси» доктор психологических наук, профессор Владимир Столин ответил на вопросы нашего обозревателя Виталия ФЕДОРЧЕНКО о матричных структурах управления.

— Владимир Викторович, как, на ваш взгляд, обстоит дело с внедрением матричных структур управления в российском бизнесе? И есть ли отечественная специфика при внедрении матричных структур?

— Крупным структурам вообще присуще матричное взаимодействие. Для примера можно привести организации самых разных отраслей. Возьмем военную авиацию. Эскадрильи, полки, дивизии — все четко разделено по принципу прямого подчинения, но есть и матричные элементы. Инженерная часть следит за материально-технической базой, ряд других специализированных подразделений отвечают за вылеты боевых машин. То есть организация функционирует «матрично».

Названные подразделения сами приказов о вылете не дают, но без их разрешения самолет в воздух не поднимется. Они разрешают вылет самолета, подтверждая готовность экипажа к полету.

Вообще человеческая деятельность постоянно находится на перекрестке различных управляющих воздействий. На «состыковочных пунктах» образуются всевозможные матрицы. В бизнесе, организованном по линейно-функциональному принципу, этому есть масса примеров, простейший — работа менеджера по персоналу. В его обязанности входит подбор, аттестация, расстановка, обучение кадров, вопросы карьерного роста. Его деятельность направлена на оценку работы людей, для которых он не начальник и начальником быть не может.

Так что новинкой является разве что одна из модных форм матричного взаимодействия — когда все сотрудники относятся к функциональным подразделениям, и параллельно подчиняются руководителям проектов…

Матричные элементы отсутствуют в простых структурах, свойственных небольшим организациям. В них нет разделения на функциональные и линейные подразделения. Это может быть, например, семейная гостиница, маленький ресторанчик, небольшой строительный кооператив.

Мелких самостоятельных организаций в советское время было мало. Поэтому новым для нас является как раз нематричное взаимодействие.

Специфика пореформенной России заключается скорее в характере управляющих воздействий внутри матрицы. Скажем, в армии это происходит достаточно просто, потому что существуют хорошо прописанные реалии подобного взаимодействия. Определены ситуации отношений между линейными и функциональными подразделениями. Подчиненные и командиры знают, как, когда и зачем что-то делается.

В молодом бизнесе обычно руки не доходят прописать взаимодействия на таком уровне, и они начинают возникать стихийно, без необходимой формализации.

— Какие существуют пути повышения слаженности работы в матрично организованных компаниях?

— Первый путь — прописать формы и методы взаимодействия на уровне матрицы: должен то-то и то-то, имеешь право на то-то и то-то. Второй путь — создать своеобразное «состыковочное устройство». На производстве это может выглядеть так: на технологической линии одному из рабочих поручается в строго определенное время брать пробу продукта и оставлять ее лаборанту из отдела технического контроля. То есть часть функций лаборанта передали рабочему в целях экономии времени лаборанта. Третий путь — договоренность между участниками взаимодействия. Например, если у директора по маркетингу и директора по PR в крупной компании возникает общий проект, участники взаимодействия просто договариваются, кто какую часть проекта берет на себя, так как каждый из них достаточно компетентен.

Эти пути нельзя считать характерными исключительно для отечественного бизнеса, они универсальны. Российские особенности достаточно ярко проявляется в другом: для российской (или постсоветской) культуры свойственна тенденция к единоначалию, которая обычно доминирует над матричными отношениями. Наличие двух начальников, что обычно для современных матричных структур, часто неблагоприятно сказывается на подчиненных и вызывает непонимание: кто для них босс? Вне зависимости от того, насколько разделение функций руководителей прописано в нормативной документации компании.

«Матричное» двоевластие позволяет работнику им злоупотреблять: появляется возможность сыграть на амбициях линейного руководителя, так как часто сотрудника загружает работой не прямой руководитель, а матричный. В организациях с продуманной кадровой политикой этого не допускают. Сотруднику вменяется в обязанность выполнять требования обоих руководителей. Хотя вероятность подобной ситуации изначально заложена в матричном подходе и не зависит от культурного контекста страны, в которой компания существует, способы борьбы со злоупотреблениями специфичны для каждой организации и зависят от ее зрелости…

Видов матричных взаимодействий существует всего три. Это прописывание взаимодействий на уровне инструкций, передача части функций от одного участника к другому и создание возможностей для встреч и договоренностей между участниками отношений. Последний способ применяется, если работа либо очень простая, либо слишком сложная. Например, деятельность космонавтов чрезвычайно сложная. Предусмотреть все ситуации и расписать все способы взаимодействия невозможно. Поэтому упор делается на договоренности — командное взаимодействие, готовность каждого члена экипажа перестроить взаимоотношения для достижения наиболее эффективного результата. При такой организации командир экипажа при необходимости обязан подчиниться бортинженеру, а космонавт-врач должен уметь руководить ходом эксперимента и действиями командира корабля и бортинженера. Данный принцип используется также в командных видах спорта.

На производстве, где виды и формы взаимодействия ограничены, а квалификация сотрудников существенно ниже, чем у космонавтов, наиболее эффективно будет подробно прописать формы матричного взаимодействия. Это позволит не тратить время и ресурсы на распределение ролей и стандартизирует подобные взаимоотношения в других аналогичных матрицах. Таков общий принцип: чем ниже квалификация сотрудника, тем жестче должны быть закреплены его обязанности и формы взаимодействия в процессе работы.

— Какие подразделения в структуре организации должны заниматься вопросами внедрения и закрепления матричных взаимодействий между отделами?

— В каждой организации есть свой «стратегический центр». Он может состоять как из одного человека, лидера организации, так и из совета, правления компании, а кроме того, может быть представлен специальным подразделением. В любом случае это те люди, которые видят картину функционирования организации в целом и оптимизируют как расходную, так и доходную ее части. Они и задумывают подобного рода трансформации. Если не хватает опыта или возникают сомнения, тогда приглашают консультантов со стороны. Подобного рода изменения происходят «сверху», откуда ситуация просматривается в целом.

Предложить такую инициативу «снизу» очень сложно как раз из-за отсутствия целостного представления. Также необходимо принять во внимание, что внедрение матричных взаимодействий в подразделениях является следствием решения проблемы централизации — децентрализации между ними. В каждом конкретном случае рассматривается вопрос целесообразности подобных преобразований.

— Как вы прокомментируете мнение о неэффективности в условиях кризиса матричных взаимодействий в рамках одного подразделения, всей организации, отрасли и т. д.

— Некоторая доля правды в этом есть. Ведь принцип матричной структуры: управление строится на основе консенсуса интересов. Например, глава линейного подразделения заинтересован в плановом объеме выпускаемой продукции. И план нужно выполнять в любом случае. А ОТК хочет получить качественный продукт. Конечным результатом должен стать компромисс — учет интересов качества и интересов объема выпускаемой продукции. На разности интересов и построена матричная структура в нормальных условиях.

В условиях же кризиса эта норма будет ломаться. И не следует в кризисный период пытаться усиливать только одну сторону взаимодействия, придется управлять более творчески, отказываться от бюрократического подхода. Порой это может привести даже к закрытию некоторых направлений работы, изменению существующих, внедрению новых, более востребованных на рынке услуг. Утверждать, что вся матричная структура не способна противостоять кризису, неправильно.

Скорее, отдельно взятые предприятия в сложных условиях не смогли найти внутренние резервы для преодоления кризиса, не в полной мере адаптировались к новой экономической ситуации. Подобные проблемы решаются на уровне управления, и матричная структура здесь не виновата. Творческий подход к управлению при кризисе обеспечивает адекватное противодействие конкурентам; оно и является наиболее эффективной формой реагирования. И здесь российские предприятия в целом показали себя с лучшей стороны.

На Западе прогнозировался гораздо более длительный выход России из кризиса 1998 года, для них стало своего рода сюрпризом сравнительно быстрое компенсирование спада в российской экономике. Я отношу это за счет хорошей подготовки российского менеджмента.

ФУНКЦИИ ТОРГОВЫХ СИСТЕМ

По оценкам разработчиков, любая ритэйл-система должна поддерживать:
— обеспечение многооконного интерфейса и возможности одновременной работы с разными документами, справочниками, отчетами;
— быстрый доступ к необходимым функциям и режимам программы;
— обеспечение удобного режима ввода информации при заполнении документов;
— пользование функцией помощи в любой момент работы программы;
— наличие удобных режимов просмотра и поиска информации и качественное оформление печатных документов;
— возможность автоматизировать средствами предлагаемой системы работу территориально удаленных складов и филиалов магазинов (торговых баз).